某集团战略管理报告(ppt 88页).ppt

1、在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础莱茵达项目中期报告会,凯捷中国2005年5月,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,目录,第一阶段工作回顾莱茵达现状审视集团战略理解莱茵达集团管控模式集团战略支撑体系框架设计下一阶段任务安排,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷35份,项目启动会明确本次咨询项目的意义与目标项目的工

2、作内容界定及任务展开战略调查问卷发展战略内部资源能力组织结构及管控模式,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约40人次,内部访谈约40人次,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析,集团总部相关资料审计报告工程合同管理制度工程结算管理制度

3、薪酬制度公司档案管理制度内部管理制度员工手册开发建设工程管理规定规章制度汇编会计制度报告书辽宁天健会计师事务所各区域公司资料2001年12月各公司报表，未申报表设计变更及现场签证管理制度关于执行南京莱茵达考核方案的通知南京莱茵达内部管理制度浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书南京莱茵达置业有限公司报告书杭州南都大厦有限公司报告书浙江南方莱茵达置业有限公司报告书嘉善莱茵达置业有限公司报告书仪征莱茵达置业有限责任公司报告书浙江莱茵达房地产有限公司审计报告杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在第

4、四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见,战略态度/举措：价值观：战略目标体系：业务组合：房地产业务战略：开发业务价值链上其他相关业务：业务发展方式：,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,目录,项目工作回顾莱茵达现状审视集团战略理解莱茵达集团管控模式集团战略支撑体系框架设计下一阶段工作安排,2005CapgeminiA

5、llrightsreservedMarch2005LanderProject,通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团,业务收入,高速发展阶段,94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立,开始发展房地产业,02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东,初创阶段,成长阶段,开始跨地域发展，主要集中于长三角地区,1994,1996,1998,2000,2002,2004,通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业,莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产

6、业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易,莱茵达集团,房地产开发,软件,媒体产业,贸易,商业物业经营,物业管理,集团2004年度主要业务收入的比重,集团2004年度主要业务利润的比重,房地产82,贸易18,贸易8,房地产91,注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并,2005Capg

7、eminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合,组合现金流,现金流,房地产业务现金流,时间,其他产业业务现金流,现金流,住宅地产开发,商业物业经营,商业地产开发,现金流,时间,其他产业,总体期望的现金流,时间,房地产业务现金流,其他产业业务现金流,互补的现金流组合稳定平滑的业绩增长行业周期的互补性,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,但从现有效果来看，总体业务组合不

8、佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，缺乏第二层面的新兴业务，而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务，,培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同，在未来更好的发展至关重要,房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同,?,软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰,第一层面,第二层面,创造有生命力的种子业务,建立新兴业务,拓展和守卫核心业务,第三层面,业务现状评价,当前缺乏，需要

9、进一步突破、培育,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,莱茵达的房地产开发业务自2000年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路,南昌,长三角地区多个城市,沈阳,襄樊,合肥,2002,2003,2004,15万平米,33万平米,70万平米（计划数）,莱茵达集团房地产竣工面积变化,莱茵达集团区域拓展状况,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开

10、发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题,住宅房地产增值链,价值实现：一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短运作特点：单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定一次增值过程，没有有效资产的积累关键风险控制点：定位准确，适合市场需求总工期控制和成本控制营销节奏与周期控制,研发策划,住宅房地产建设开发,规划设计,工程管理,营销客服,物业管理,开发阶段,消费者,住宅房地产开发现金流,开发

11、业务增值模式,出售,销售利润,变动成本,土地增值,固定成本,销售收入曲线,开发成本曲线,建筑开发,固定成本,价格,周期,产品增值,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式,商业房地产不同阶段销售收益示意图,该图仅为示意,土地获得,建成出售（售后回租）,经营后出售,销售利润,经营增值,累计经营受益,累计经营成本,固定成本,收入曲线,成本曲线,建筑开发,持有经营,固定成本,价格,经营收益,经

12、营成本,土地增值,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,追求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展，但同时加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同,好处在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才不足过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力散点式发展使进入的区域都是单项目运

13、作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化,莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域,分析,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张,集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大,

14、资金需求,融资能力融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能资金管理集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面,资金供给,集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构,2005CapgeminiAllrightsreserve

15、dMarch2005LanderProject,而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观,人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上集团缺少各种专业人才，专业水平不高集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高.,部分访谈摘要,人力资源现状主要问题,人力储备不足，难以满足

16、战略发展要求专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈专业水平不高，学历水平偏低年龄结构年轻化，中龄员工偏少流失率较高,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展,快速开发,快速资金回笼,快速销售,快速区域扩张,过度追求规模扩张资金不足,过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目

17、的长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节,研展策划,规划设计,施工管理,营销客服,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足,弥补集团战略要求与现有资源能力的差距,关键能力,平均水平,工程管理

18、,规划设计,营销策划,品牌推广,研究策划,财务管控,组织管控,1,3,4,2,5,0,1,3,4,2,5,0,平均水平,客户服务,成本管理,工程管理,规划设计,营销策划,品牌推广,研究策划,财务管控,组织管控,客户服务,成本管理,发展的要求,莱茵达现状,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,政策对行业的影响,土地政策招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策银行贷款门槛的提高，提高了对开发企

19、业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级房地产开发贷款利率提高，增加资金成本加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大产品政策颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛,金融及税收政策提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为,单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式调整势在必行,而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单

20、一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整,供应,需求,政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式,运营系统,组织,战略,人力资源

21、,管控模式,流程缺乏体系与规范计划预算系统不健全资金管理体系运转不佳,人力资源,人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展,集团组织结构设计不合理部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳,对不同业务的管控模式不明晰,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都给总部的管控带来巨大挑战,浙江莱茵达房地产,南京莱茵达置业,南通莱茵达置业,怡达行（襄莱茵达,集团,浙江东方莱茵达,南昌龙力莱茵达,浙江东方

22、蓬莱,房地产板块,非房地产板块,浙江蓝纳中介,杭州莱茵达物业,嘉禾北京城购物广场,蓝特软件,传媒业务,轻工公司,浙江莱茵达商业,开发业务,相关业务,沈阳莱茵达房地产,仪征莱茵达房地产,莱茵置业,嘉善莱茵达房地产,扬州莱茵达置业,沈阳莱茵达物业,沈阳莱茵达商业,东信亿泰,萧山恒建公司,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位,莱茵达各业务的管控现状,数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析,下属公司业务独立性,独立,相关,母公司控

23、制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,轻工公司,软件,传媒,商业经营,物业管理,中介,控股/全资开发企业,合作开发企业,上市公司,总部没有形成强控制力,总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位,跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位,表象,症结,机理,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位

24、，贸易业务完全是“财务管控”,战略管理,数据来源：内部访谈，凯捷分析,投资决策,财务控制,业务运作,业绩管理,人力资源管理,集分权程度,弱,强,中,总部缺乏职能部门，靠“个人”来管理非房产业务运作贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业务运作，完全是“财务管控软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置,战略管理,投资决策,财务控制,业务运作,业绩管理,人力资源管理,集分权程

25、度,弱,强,中,数据来源：内部访谈，凯捷分析,与开发主业的相关性很高，但集团控制力并不强物业管理控制力强，但其发展思路不明确商业业务归属到集团统一管理，但发展思路不明晰中介还没有实质开展业务,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,对于房地产开发业务，自2000年开始进行了快速的跨区域扩张，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度,沈阳莱茵达房地产,浙江莱茵达房地产,南京莱茵达置业,扬州莱茵达置业,南通莱茵达置业,仪征莱茵达房地产,怡达行（襄莱茵达,房地产开发板块,B：控股/全资公司,A：莱茵置业,C：合作公司,

26、集团,浙江东方莱茵达,南昌龙力,浙江东方蓬莱,嘉善莱茵达房地产,区域布局分散，缺乏整合，进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大区域公司有不同的股权结构，需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性,上市公司下属房产开发企业委托集团进行具体业务管控,参与管理程度不同，南昌公司不参与管理，蓬莱公司委托管理,萧山恒建公司,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,集团总部03年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的A、B类开发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不好,数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分

27、析,业务运作重心在区域公司职能部门很少发挥作用，高层决策没有组织支撑关键控制环节缺失,C=参与：共享信息及观点M=监督：跟踪并监督决策流程及执行过程D=决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议I=发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,同时，集团总部“核心管理体系”的建立不够完善，在关键管理职能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥也不到位,计划预算,绩效管理,人力资源管理,战略管理,现状与特征（示意分析）,0,1,2,3,4,5,强,弱,数据来源

28、：内部访谈，凯捷分析,战略管理薄弱，只有中长期的战略目标和总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加以落实,现状评价,财务会计基础体系薄弱，财务信息获取滞后，质量难以保证，难以为高层决策提供有效的支持资金管理缺乏全局规划和计划，资金“封闭运行”，集团难以统一调度、安排,尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制，绩效管理过程粗放，指标体系设计不合理，开发主业缺少效益性指标,集团没有建立完整的人力资源管理体系，缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合理，缺少中长期激励,财务控制,没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计划落实情况的有效控制、协调、调整反馈,缺乏有效的监控手

29、段，急需加强：计划预算体系财务管控体系绩效管理体系,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题,集团与区域公司之间的分工不明确，无法指导具体的功能配置无法建立清晰的授权体系,无法指导在总部和区域公司间进行有效的人力资源配备人力资源规划缺乏前提,管控模式模糊导致了管控手段的建立缺乏指向计划预算、财务管理等体系的建立没有跟的上业务发展的需要,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005

30、LanderProject,莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题,数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析,集团总裁,常务副总裁,总裁助理,副总裁,副总裁,副总裁,高级顾问,副总裁,总裁办,研发技术中心,营销企划中心,审计决算中心,计划财务部,审计部,战略发展部,投资银行部,下属非房地产公司,下属房地产公司,功能配置问题,存在问题：,体系构建问题,授权体系问题,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,功能配置主要通过集团总部区域公司两层来实现，当前集团

31、总部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，组织架构功能配置失效,*，此处统计包括南京、南通、扬州公司数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析,功能配置问题,存在问题分析,集团总部区域公司核心资源分散在区域公司，集团层面整合资源力度不够，难以有效管控：人力资源：房地产专业人才区域公司*拥有30人，而总部只有6人，难以提供有效专业支撑资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭使用，集团缺乏统一安排和调度能力业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制环节缺失集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，限于高层个人能力施工图审查的决策权

32、，成本控制、招投标管理的重心归属在区域公司营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集团的主管府总参与、监督,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,研发策划、规划设计功能配置分析,数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,规划设计,研发策划,关键管理功能,开发业务价值链,区域公司,行业研究和区域市场调研功能薄弱开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验判断，组织支撑不够集团高层审批项目的策划定位，并最终提出规划设计需求，专业部门的参与和支撑不够营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规

33、划设计的力度弱,主持项目的策划定位，报集团审批,主持进行项目的规划方案设计主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸审核主导进行相关的报批、报建工作,缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略，概算缺失，预算滞后,集团总部,研发策划,规划设计,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,施工管理、营销客服功能配置分析,数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,关键管理功能,开发业务价值链,区域公司,审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度计划的统筹

34、、监控采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口合同，难以有效控制合同审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的帐面核算,主持编制项目的总控计划，报集团审核主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理缺乏专业预决算人员，使得决算滞后,自行负责项目品牌的推广策划活动主持制定项目的营销方案和产品定价客户服务功能外包给物业公司进行处理不参与项目前期策划定位,规划设计,研发策划,集团总部,缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一的媒介关系管理和统一的VI规范监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段缺乏专门的客户服务组织支持和客户

35、投诉处理制度,施工管理,营销客服,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,人力资源管理和财务管理功能配置分析,数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,关键管理功能,开发业务价值链,区域公司,缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、招聘体系、员工关系管理体系等有统一的人事政策、薪酬政策，但按照职级一刀切，没有体现专业价值对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指标和成本指标,在集团制度框架下，可自行建立相关制度部门副职及以下区域公司自行决

36、定任命总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）等的考评权、奖惩权,在集团财务管理框架下，负责财务管理工作缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双层领导,规划设计,研发策划,集团总部,人力资源管理,财务管理,制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，但执行不到位投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金调度计划和税务统筹集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺失任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,从体系构

37、建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组织力缺乏,存在问题分析,组织架构缺乏明确的层级规范：组织层级关系没有明确，部门间协作关系缺乏正规的运作模式,随机指派多当前总体架构设计采用的是分板块的管理模式，实际运作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能岗位职责各层级职责划分不清：中、高级管理人员的职责虽然有大概划分，但没有成文的、明确的界定。部分功能存在重合交叉，工作内容、执行方式和完成标准因人而异不合理的人力资源配置：岗位角色不清晰，缺乏核心能力与作用的清晰定位，因人置事现象严重汇报关系跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导,数据来源：莱茵达集团

38、资料，内部访谈，凯捷分析,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在此基础上签定集团总部的业绩合同,仅为示意,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重,仅为示意,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,A业绩报告,业绩审议会议,B进行绩效辅导,C同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导

39、,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,人力资源管理体系框架建议总结,胜任能力模型,招聘/配置,员工发展,业绩考评,激励奖惩,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源

40、规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,员工发展进行职位序列设计，拓宽员工发展通道提出关键员工管理的建议,岗位设计岗位设计岗位职责界定,人力资源规划根据战略、管控和组织的要求，结合人力资源供给现状，制定莱茵达的人力资源结构性规划和开发计划，其中重点关注关键员工规划,绩效管理分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计集团与子公司的绩效指标体系，完善绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案,激励奖惩调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数以职位价值评估为基础，完善内部公平性将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制设计中长期激励方案,价值定位确定

41、员工与企业的关系确定莱茵达人力资源管理基本原则,战略规划明晰莱茵达战略、业务组合及各阶段发展目标、措施,绩效管理,1、,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改善建议,流程体系改善指向计划预算体系导入框架性建议,运营系统,组织,人力资源,管控模式,战略,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环

42、境，流程重心和流程绩效,流程建设的导向目标流程驱动力和关键控制点,流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,组织模式管控与权限体系区域运作模式项目式运作模式,流程,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度,流程绩效,业务模式增长阶梯核心能力,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管理流程与业务流程的配合,投资决策,财务管控,计划预算,研发拓展,规

43、划设计,工程管理,绩效管理,营销客服,战略规划,管理流程配合,流程接口：业务流程运行需要与哪些管理流程建立接口流程输入：业务流程运行需要管理流程提供哪些输入文档、信息流程输出：业务流程为管理流程提供哪些输出文档、信息流程环境：业务流程运行需要哪些管理职能部门提供支持，以及责任人和内部承诺的界定,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,D销售客服,凯捷指导莱茵达梳理业务流程架构，完善自己的跨部门流程（二级和部分三级流程），明确部门配合和重要节点,A.2项目研发,B.2控制计划,B.5初步设计,C.1施工图设计与会审,B.1规划设计

44、,A.4项目报建,C.2工程计划,C.3施工组织设计,C.4项目实施监控,D.2营销推广,C.6竣工验收,C.5变更管理,D.6客户服务,D.7物业管理,D.1营销策划,D.8项目后评估,A.3项目拓展,A.1策划项目,D.3销售,一级流程,二级流程,三级流程（节选）,A.1.1项目建议流程A.1.2项目可研流程A.1.3项目策划流程A.1.4总体营销策划流程,D.3.1权证分户办理流程D.3.2按揭办理流程D.3.3投诉解决流程D.3.4销售合同签管流程,B.6.1施工图设计管理流程B.6.2施工图会审流程,凯捷客户举例,C工程管理,B规划设计,A研发拓展,2005CapgeminiAllr

45、ightsreservedMarch2005LanderProject,流程建设的过程中，凯捷将指导莱茵达从以下四个角度规范,流程总负责人与阶段负责人,流程部门责与权限界定,流程时间约定,流程输入输出,流程规范,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,全部流程以流程图的形式规范化，在图上规范流程总负责人，事件流路径，各环节负责人，流程跨部门协调，流程输入输出等问题,接洽/了解需求,网络规划流程,2,网络是否覆盖？,否,是,能及时建网?,项目取消,是,否,方案预算审批流程,1,内网符合要求?,获取楼盘信息,1,是否愿意整改?,项目

46、取消,整改,是,否,否,是,流程路径是在公司各个部门间行走，流程的描述可以明确流程环节需要哪些部门参与以及部门所承担的功能,各部门的配合也可以在流程描述中反映,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,并指导莱茵达以文档形式书写流程制度和说明文件，以明确流程规范的五大原则,1目的、范围及适用为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序本程序的适用范围为XXXX（控股）集团有限公司本程序自2005年月日起执行2职责集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责

47、汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结3流程概要集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大纲编制年度计划预算各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿4相关流程交付品集团年度计划预算大纲：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等集团年度计划预算编制制度：由集团计划财务部起草，集团总经理审批签发5附录年度计划预算制定流程年度计划预算流程说明附表,流程说明文件（示意）,2005C

48、apgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,运营体系改善指向,流程体系改善指向计划预算体系导入框架性建议,运营系统,组织,人力资源,管控模式,战略,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门的预算,浙江莱茵达房地产,南京莱茵达置业,南通莱茵达置业,怡达行（襄莱茵达,集团,浙江东方莱茵达,南昌龙力莱茵达,浙江东方蓬莱,房地产事业部,战略管理中心,浙江蓝纳中介,杭州莱茵达物业,嘉禾物业管理公司,蓝特软件,传媒业务,轻工公司,浙江

49、莱茵达商业,偏操作导向型公司,偏战略导向型公司,偏财务导向型公司,莱茵置业,其他职能部门,其他业务,战略导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划以及业务发展计划制定预算大纲，指导子公司制定年度计划预算，集团具有指导、修正和审批权，以及执行评价权，集团主要关注战略目标、业务发展以及风险控制财务导向型公司的计划预算编制：集团不参与计划预算制定，主要关注相关财务指标的实现，如投资回报，利润，现金流贡献等操作导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划，直接制定业务公司计划预算，并监督实施,恒建公司,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProjec

50、t,预算编制遵循下列流程，其中集团职能主要是负责发布预算大纲并公布预算方法，然后对房地产事业部、各业务公司与各职能部门业务计划和预算进行评审汇总，并负责执行过程中的监督与修改,预算评审,预算分级评审预算专业评审,公布预算大纲,根据集团实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标,制定业务计划和预算,各区域公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算,根据沟通结果修改责任中心和分公司经营计划与预算,全面预算委员会,预算委员会应对预算编制给予充分的指导,汇总形成总体预算,汇总各预算管理组上报的预算核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预算,预算下达,预

51、算审批总体预算分解并下达到分公司和责任中心,公布预算方法,预算编制的具体要求,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度,5、预算半年度调整,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定公司年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、公司战略行动计划,3、公司及部门预算,编制公司及部门预算,年中调整预算,执行预算,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多

52、次沟通讨论的过程,目标,基于集团总裁的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,集团总裁,房地产事业部、其他业务公司与集团各职能部门负责人,传达集团对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,10月下旬,12月初,12月底,各级员工,三周,二周,二周,二周,起始点,应该完成的目标是什么？,这样的目标是否可以实现,可以就怎样的目标达成共识？,为完成最终确定的目标该怎么做？,沟通会达成共识会,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系

53、导入，凯捷将从预算编制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框架,预算的编制,预算的组织和流程,预算的过程控制,由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算编制的流程各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作,预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法,预算执行过程中的滚动调整关键节点预算执行控制,战略计划组织结构管控要求,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事业部预算的基础,项目预算,职能部门预算,区域公司预算=项目预算+职能部门预算,项目预

54、算,+,=,区域公司预算,各部门的管理费用+不能分摊的销售费用和财务费用,房地产事业部的预算(或为合并报表，或为虚拟合并报表),2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同,事业部预算科目的设置是项目预算科目汇编加上事业部内部管理费用以及不能分摊至项目的财务费用和前期费用,项目预算科目设置越细越好,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凯捷建议项目预算应将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项

55、目处理,一期开发,二期开发,整个地块,三期开发,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,执行,估算,概算,预算,执行,估算,概算,预算,执行,定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实,估算,概算,预算,收入,成本,根据成本预测的变化进行调整,细化,每次都要独立的对收入和成本进行调整关注结构比的变化,概算是承前启后的关键工程,2005Capg

56、eminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,名词解释,以时间展开为主,估算阶段,概算阶段,预算阶段,竣工决算阶段,决算阶段,科目的不断明确、稳定的过程,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,可研报告完成之前的项目决策阶段,可研完成到初步设计完成的阶段,初步设计完成到施工图设计完成,期间预决算阶段,施工图设计到竣工,竣工到决算完成,竣工决算到销售完成,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,不同的预算项在编制阶段有不同的状态,预算项,估,概,预,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,财务费用,销售费用,管理费用,开发间接费用,公共配套设施费,基础设施费,建安费,土地费用,前期费用,收入,客户,2005CapgeminiAllri