成功组织中的领导力培训笔记

1、 成功组织中的领导力培训要点1领导力就是关于如何团结，激励以及培养人员。许多公司都喜欢讲“人才是公司最宝贵的财富”。但实际上只是说说而已。许多领导和组织都以事情为核心来运作，即任务驱动型，人才管理活动则很少做。有一种误解是领导力只有领导需要，其实在一个公司，除非规模很小，不然就会有不同层级的部门和人员，每个员工都可以在工作中发挥领导力的作用，激励他人或激励自己。可以把领导力理解为能团结，激励以及培养他人或自身的能力。要点2领导者要平衡人员管理和任务管理活动管理事务和领导团队是一种对立平衡关系，可理解为八卦里的阴阳，两者相生相克，领导者面临的挑战就是如何做到“平衡”。这里面有一点很重要，就是管理

2、任务和人员都要设置激励机制，如果没激励，人们就不会去做，结果自然就不会好。举个例子就是如果年终奖的发放是以完成任务量来定的，那么所有人的目标就是多完成任务，人才培养或者领导力培养就没人关心了。即便有个别的人在人才或者领导力方面做出了成绩，也会因为缺乏激励而向不作为方向转变，因为做与不做一个样。 要点3来自成功的企业的启示：企业的成功源于了不起的人，而不是宏伟的战略 谈到耐克，人们一致认为是个成功的企业，大家觉得这个公司的运动鞋很好，可实际上耐克不生产鞋子，甚至设计都是外包的，销售渠道也是加盟形式，实际上它拥有的就是著名的钩子商标，可以说，耐克的品牌战略很成功。那么没有品牌的企业能成功吗？答案是

3、肯定的，晨风，一家在昆山的OEM代工厂，没有自己的品牌，但是在业内以高效率的代工生产及成本控制赢得竞争优势。可见成功企业的战略各有不同，唯一不变的是这都是人做出来的。 要点4 领导者视公司为社会技术系统 一个公司可分解为两条组织路线，一条是技术组织，入采购，设计，生产，销售，维护等环节，是公司经营活动步骤间的联系，是客观的存在并按一定逻辑顺序排列的；另一条是人本组织，是公司内部各个层级人员间的联系。没有特定的排列走向，结构复杂但很重要。例如在一些情况下，老板是作为组织的核心的，但更多的时候不是，例如当一个员工提出某件事情的解决方案并获得老板或上级的支持时，这个员工就自然而然的成为这个人本组织中

4、的核心，当事情完成，转移向别的事情时，这个结构又将变化。可见领导力是以人在特定情况下带动他人的行为为主的，而不是单存依靠职位来决定。这明显不同于技术组织的系统组成方式。 一个高效的管理者可以通过以上的两线系统思维，形成对应的管理行为。做好技术组织层面的战略工作，就可以铸就一个优秀的公司，但要成为伟大的公司，就需要处理好人本组织的问题。 要点5马士基的学习型团队的例子教授曾经前往马士基设在成都的一个单位参观，过程中发现一个现象，当员工在工作中发现一个值得注意的情况时就会呼唤其他同事，其中既有同级，也有自己的上级，或者其他业务部门的相关同事，然后大家围在一起进行交流，这种行为形成一种独特的企业文化

5、，这是很多标榜自己是学习型的企业没做到的。根据马士基方面介绍，其员工的工作技能70%是在工作中学习提高的，20%靠教练辅导，10%专门培训。可见在日常工作中马士基的人本组织起到促进领导力发挥的作用，并形成鼓励分享的文化。要点6 礼来公司在领导力方面出现的问题 一个公司中，官方政策及管理规章只是部分影响做事方式，另一更重要的因素是组织文化；礼来公司文化中出现“害怕失败，喜爱和谐，员工彼此之间避免观点碰撞，不愿分享，成为一个知识储藏型组织，使得公司在决策速度与实施效率上落后于对手。 要点7人员是竞争优势的源泉，领导者应为员工树立标杆行为规范， 如果你的新员工第一天上班来到公司，他问领导：“我应该怎

6、么做？”你的回答是什么呢？努力工作，服从安排，认真负责这类说法不能说是错，但是效果不佳。应该尝试给于更明确的目标与标准。例如在公司中树立角色楷模，即为符合组织目标要求的表现行为树立榜样，让大家作为参考标准。 要点8 领导者要懂得阴阳、情景领导原则，采取合适的领导行为 建立关于对立统一的矛盾的认识，采取兼容并蓄的平衡手段，避免走极端的非此即彼二分法。领导的难处就是在于做什么事都要“看情况”。 要点9 领导者需要投入时间进行人员管理 弗雷德哈桑为例，这位先灵葆雅的CEO说：“我将亲自认识组织中TOP200的员工视为己任”。这200名员工从高层管理人员到基层清洁工都有，其实就是各个岗位的“角色楷模”

7、。领导者需要了解其员工的长处和短处，并扬长避短，而不是要求员工成为完美的人。 要点10 领导者需明白文化的三个不同层次，识别和处理不同的文化层面 文化分三个不同层次，个人文化例如华为的任正非和海尔的张瑞敏的个人文化是不同的，可以视为个人编程的结果。个人文化的差异取决于教育，家庭，人生经历，DNA。前三点会影响人的价值观，后一点DNA是天生的，所以个体差异是客观存在的。社会文化中国社会和美国社会的文化也是不同的，是由社会价值观决定的。组织文化在继承个人文化及社会文化的一部分后变化出来的组织自己的特殊文化，是员工编程的部分，个人和社会文化都难以改变，但组织文化可以引导员工接纳公司期望的行为，达成公

8、司的目标。可以说，员工下班后的行为由个人价值观决定，上班时的行为则由公司价值观来决定。公司应该奖励角色楷模，引导员工向公司价值观靠拢。 要点11 包裹递送司机的故事，领导者构建决策能力之授权还是不授权 故事：有一东北快递公司的快递司机，在寒冬的某个下午执行递送一包裹的任务。在到达目的地5公里处发现大雪堵住了前进的道路，他可以选择掉头回公司，但是事前已经给收货人确认了下午包裹会送到，回去意味着公司将失信于客户。司机是个很有责任心的人，同时在平时公司的培训中一直被灌输顾客至上的思想。结果司机决定采取空投的方式给客户送包裹，包了一直升机，花费5000元把价值50元的包裹送到客户的手上，客户非常高兴。第二天，司机拿着发票找老板报销来了。 以上的故事，不同人站在老板的立场上有不同的回应。之前一批政府部门人员认为这荒唐透顶，不但不报销，还要处罚这个疯狂的司机。HP中国区的总裁认为不但要报销，还要再奖励这个敬业的员工5000元，因为他在艰难的情形下做出大胆的行为，维护了公司客户至上的价值观。更多的人在这个故事中体会到授权的重要性，比较多人认为，报销是要的，但是同时要亡羊补牢，制定明确的制度，指导员工在遇到特殊情况时，明确自己决策的权限。针对不同人要有不同的授权，人大概可分四种，德才兼备，有德无才，有才无德，无德无