MRPII 基本原理培训教程

1、,MRPII基本原理培训,议程,主题一MRPII的过去现在和未来主题二MRPII原理主题三MRPII系统和企业经营机制的转变主题四怎样怎能成功实施MRPII系统,MRPII过去现在未来,企业经营的目标与信息系统定货点法如何确定物料需求时段式MRP闭环MRPMRPII的物流与资金流的集成MRP的目的以及优缺点MRPII的效益,MRPII的过去未来和现在,企业经营目标,给定的资金、设备、人力的前提下或者在市场容量的限制下,生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、生产的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的的及时分析,企业资源计划所关注的焦点,企业内部运营流程,计划,售后服务,供应商,客户,

2、财务工作中心有2个班次，每班8小时,工序部门工作中心说明准备工时单位工时标准工时完工日期10081下料0.50.01020322粗车1.50.03030323精车3.50.0484011检验,5.5,16.5,27.3,408,410,412,407,假设定位栓和其他一个铸件装配成他的父项，而此铸件的质量出了问题,最早于第422个工作日才能得到一批新的铸件。于是必须改变主生产计划，来指明这一点，定位栓也将给出新的完工日期，既422。,闭环MRP反馈,无论是车间还是供应商，如果认识到不能按时完成则应立即给出脱期报告闭环MRP所要求的日期是实际需求的日期，如果没有反馈，系统就认为脱期也没关系脱期报

3、告是闭环MRP的组成部分,企业经营的目标定货点法如何确定物料需求时段式MRP闭环MRPMRPII的物流与资金流的集成MRP的目的以及优缺点,MRPII的过去未来和现在,MRPII制造资源计划,MRPII通过以下方式来把物流和资金流信息集成：为每个物料定义标准成本和会计科目为各种事务处理定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并做帐务处理，保证物流与资金流的统一,MRPII物流与资金流的统一,采购接收入库：在到货接收时：借：材料采购贷：应计暂估在检验入库时：借：原材料贷：材料采购在录入发票时：借：应计暂估贷：应付帐款在付款时：借：应付帐款贷：现金或银行存款,物流处理,财务处理,MRPI

4、I的特点,把企业中的各子系统紧密的结合起来，形成一个面向企业的一体化系统MRPII的所有数据来源于企业中央数据库，达到了数据共享和口径统一。MRPII的模拟功能能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果物流资金流的统一。实现由业务驱动财务，财务监控业务，口径统一。,MRPII的适用性,制造业的标准方程式由以下几个问题构成：我们要制造什么？我们用什么来制造？我们有什么？我们还应得到什么？这种基本的生产均衡对于所有的制造企业来说都是相同的,小结,MRPII的系统效益,MRPII系统效益,改善资金运用状况降低库存，原因在于有了一个好的计划库存损耗减少，原因在于库存储备降低，以及MRP对库存记录

5、有一个严格的控制加快资金周转，产品的及时发运，在一定的程度上可以加快应收帐款的回收改善财务的计划能力，利用MRP的模拟功能，很容易的把数量信息转换为货币信息,MRPII系统效益,改善劳力运用状况直接劳力减少，生产线平均提高生产率5-10%,原因在于减少了物料短缺，从而减少了生产的频繁中断间接劳力，原因在于减少了文书的工作，减少了混乱、重复以及催货的工作减少加班，由于好的计划减少了物料短缺，使得可以在恰当时候得到恰当的物料，从而减少加班提高产品质量，原因在于物料及时到位，工作有条不紊，使产品质量得到改善,MRPII系统效益,降低采购成本，提高采购效率MRPII可以把供应商是为自己的外部工厂，进行

6、管理通过采购计划法和供应商建立长期稳定的互利关系，并对供应商的供货表现进行评估以促进其改进通过MRP系统使得采购员把精力花在选择供应商、商务谈判和关心工程标准上，而不必把精力花在繁琐的对帐上有资料表明MRPII可以使采购成本降低5%,MRPII系统效益,加强产销配合，提高市场竞争力MRPII使市场销售部门和生产部门不仅在决策层也可以在操作层进行紧密的联系市场部门可以及时了解生产部门正在生产什么，以及库存有什么，并通过模拟功能对客户的需求迅速的作出生产部门可以及时得到市场部门的客户需求信息，使得生产制造部门可以生产出适销对路的产品，从而提高按时交货率,MRPII系统效益,提高管理水平更有效的管理

7、，MRPII使得企业的管理人员脱离忙于“救火”的事务中，而去真正解决问题，可以使他们超前的看到企业运营的发展趋势整体配合的意识加强，这一点尤其反应在销售和生产制造部门之间更有效的监督作用，MRPII可以使工长们脱离琐碎的工作，把精力集中在监督上,MRPII系统效益,MRPII的潜在影响美国的汽车公司花费一亿美元在航空运费上，而其中大部分是由于调度的问题所造成的由于零件短缺，而有不能因此关闭生产线产品生产落后于计划，而又有一份务期罚款合同时,MRPII原理,MRPII原理,制造业的生产经营系统管理模式MRPII的基础数据环境MRPII系统的计划和监控机制MRPII系统车间生产过程的控制MRPII

8、系统采购作业系统的控制MRPII系统的成本控制,MRPII原理,制造业的生产经营系统管理模式MRPII的基础数据环境MRPII系统的计划和监控机制MRPII系统车间生产过程的控制MRPII系统采购作业系统的控制MRPII系统的成本控制,MRPII的基础数据环境,数据类型主要输入数据物料主文件物料清单工作中心工艺路线提前期工作日历,MRPII的基础数据环境,MRP系统的数据一般分为三种：静态数据、动态数据、中间数据要求完整的数据环境，以及信息全面准确，信息的及时反馈流程规范建立安全的监控体制,MRPII数据环境输入数据,运行结果,供应商/客户基本信息物料基本信息、物料清单、物料分类、提前期工作中

9、心、资源、工艺路线、工作日历仓库、货位,库存、事务处理信息生产计划、采购计划、车间作业计划客户需求、预测信息,MRPII数据环境物料代码,MRP的前提是要赋予每项物料一个唯一的物料编码这是人与计算机沟通的所有其他数据元素的基础制造系统的所有工作都围绕物料展开物料编码规则：无规则有规则,库存属性组单位、分类码、ABC码、批量规则、批次控制、序列号控制、版本采购属性组物接收关闭容限、发票关闭容限、价目表价格、接收检验控制计划管理属性组计划方法、最小最大订货数量、补充来源类型、提前期属性车间管理属性组供应类型、供应子库存、供应货位销售管理属性组销售计划价格、折扣信息、发运信息等,MRPII物料主文件

10、,物料主文件中包含这各种参数属性，以及与物料管理的各个管理职能部门之间的联系。,MRPII的基础分类物料,将物品分类.,库存分类集,最终产品,部件,采购分类集,硬件,软件,Craig分类集,PC,其他,物料清单,MRPII物料清单,物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及制造一个装配件所需的所有物料的数量MRP系统正确计算出物料需求的时间和数量，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用的物料为了便于计算机的识别，必须把产品结构图纸、零件表、结构表等文件格式转换成计算机所能识别的数据格式物料清单物料的准确性对于一个制造型的企业影响是很

11、大的！,BOM的特征,物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码，而一般的零件表的没有严格的规定，比如有些简单零件没有图号物料清单不是由开发部门单独设计的，其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程，比如零件表中的组合件，和装配过程中不一定会出现虚拟件，这与装配过程有关。应由生产、设计、工艺几个部门共同设计系统中的物料清单包含材料消耗定额，物料清单主要用于计划和控制，应该注意的是其数据是实际经验数据，不是定额和理论数据，必须反映企业生产作业的实际情况物料清单根据管理的需要，把零件的几种不同状态，在系统中看成是几种不同的物料以示区别，便于管理,BOM的特征（续）,物料清单非常灵活，其中可以包括工

12、具、水、电、等项目，也可以包括包装材料如产品说明书、标签等，在流程型的企业中，还可以把副产品、联产品，甚至是化学反映中消耗和可利用的热能物料清单不仅要反映结构关系，还要反映装配过程的时间要素，各子装配件的提前期偏置时间物料清单中的产品无关性。一个产品可能由若干部件组成，而部件又可以有自己的物料清单，每个部件的BOM是独立的，多个产品可以使用相同的部件BOM，便于工程变更和材料替换,BOM的作用,物料清单是联系与沟通各业务部门的纽带，它涉及企业内部的销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门，它体现了数据共享和信息集成反查和追溯，通过物料清单您可以查询任何一个物料从属的上层母件和顶层的

13、最终成品，也可以查询物料的需求量物料清单是网络层次结构的扩展，这种网络性质使它可以扩展到多方面的用途。例如赋予每项物料以成本信息，构成成本BOM；利用子件和母件的数量关系，形成计划BOM,制造流程与BOM结构,BOM类型,BOM,计划BOM,模型BOM,选项组BOM,标准BOM,标准BOM,标准物料清单是最通用的清单类型，并列有法定组件、每个组件的要求数量、在制品控制信息、物料计划等信息,选项类BOM,选项类作为一个项目，成为模型物料清单中的一层。选项类还可以具有适用于其所有选项的法定组件,VGA-B,VGA-A显示器,选项类BOM可选,标准BOM可选,VGA-A,标准BOM可选,模型BOM,

14、模型物料清单定义了选项清单和选项类，指定了法定组件，您可以在销售模块中选择以订购配置。模型清单可以是按订单装配或按订单挑库类型的,计划BOM,计划物料清单是一个包括组件百分比分配的物料清单结构,培训用,计算机,科研用计算机,车间生产用,模型BOM35%不可选,模型BOM25%不可选,模型BOM40%不可选,计划BOM100%不可选,虚拟件,虚拟装配件是一个无库存装配件，您可以将所需物料组合在一起产生一个子装配件制品管理系统可以通过虚拟子装配件展开到组件，就好似这些组件直接连在父装配件上您可以定义虚拟装配件的工艺路线，计算具有工艺路线的虚拟装配件的制造和累计提前期,BOM实例,此模型为计算机的B

15、OM结构其中只列举了一个膝上型电脑的模型。,主要和替代物料清单,何谓基本BOM?主要清单是您建立产品最常用的组件清单,主要清单默认用来累计成本、定义任务以及计算累计项目提前期何谓替代BOM?替代清单则是另一相同基本装配件的组件清单,一个主要清单可以有多个替代清单何时用替代BOM?,替代BOM清单实例,业务实例：您是一家计算机制造商，要将一些印刷电路板从旧版本升级到当前的版本。并决定将这些装配件按非标准离散任务从版本A升级到版本C,工程变更的策略,工程变更的原因,所谓的BOM的工程变更，就是对BOM中的物料项目、种类和数量的改变产品设计的更改原材料市场发生变化工艺上的变更生产设备、工艺制造场所的

16、变化客户要求制造过程中临时考虑的因素，如设备故障、气温、湿度的等成本和经济核算方面的考虑错误纠正,常用的几种工程变更的方式,直接在BOM中替换、增加和删除物料项目或修改其数量，修改后原来的BOM会立即被新的BOM所替代。有条件的设定变更的生效时间。例如当某物料库存储备被消耗将用新的物料替代之设定生效和失效日期。对于进行批次控制的制造企业，如流程企业，物料和配方及工艺都是有一个生效和失效日期，可根据这些日期参数触发工程变更定制或一次性替换。例如当客户有特殊要求时，可以根据某一特定定单产生一个新的BOM，不改变原来的主控BOM，它的主控BOM只有一定的指导作用，只有具体落实定单后再展开其物料需求计

17、划,工艺路线,工艺路线,工艺路线描述了产成品逐步制造的过程每个工艺路线可以包括多道工序对于每道工序你可以指定工作中心对于工作中心确定其使用的资源,工序中的计数点和自动计费选项,计数点=是自动计费=是一般关键、时间密集或瓶颈工序选择此方式。工序自动计费，并将WIP移动资源费用计入任务或计划计数点=否自动计费=是您可以将此方式指定至工艺路线中经常执行的、非瓶颈工序。在经过“计费点=是自动计费=是”工序时，WIP自动将资源费用计入您的任务或计划计数点=否自动计费=否一般指定至您在工艺路线中不经常不执行的工序，例如，您偶尔执行的返工工序。要完成此方式的资源计费则必须手工将装配件移入移出此工序。,例子,

18、工序描述计数点自动计费自动倒冲描述10Assembly1YesYesYes20Assembly2NoYesNo30油漆YesYesYes如果油漆工作不标准，则转移到工序40重新油漆，否则转移到工序5040重复油漆NoNoYes重新磨光、油漆，达到标准50包装YesYesYes当包装好，完成这个工序后立即发运到客户的地点,工艺路线的作用,计算工件的提前期，提供运行MRP的计算数据计算占用工作中心的负荷小时数，提供运行能力计划的数据计算生产任务单中每项物料的开始和完工时间提供计算加工成本的标准工时数据按工序跟踪在制品,工作中心,工作中心概念,工作中心是组织内的区域，是用于生产成品的生产资源包括机器

19、、设备、人，是各种生产或能力加工单元的总称工作中心是能力范畴您可以在部门中收集成本、核销制造费用以及比较负荷能力,资源的概念,资源是广义的概念，可以是生产过程中用到的除了材料以外的任何东西,资源的属性,资源类型数量、货币、人工、设备、杂项(如排队时间,供应商)一个部门会包括很多资源资源计费方法人工：不自动计算此类资源费用。必须人工计入任务或重复计划WIP移动：完成工序后，在制品管理系统自动将此类资源计入任务或重复性计划。PO接收：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用装配件不会在接收后自动移至下一道工序PO移动：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用，并将装配件移至下一道工序的

20、“队列”工序内部步骤,资源使用,资源进行计费和计划时的基准类型项目：对资源使用数量就是制造每个装配件单位所要求数量的资源进行计费和计划批次：对资源使用数量就是每个任务或计划所要求数量的资源进行计费和计划,资源计划,资源计划属性Yes：参与任务或重复性计划的制造提前期计算No：不参与制造提前期计算Prior：从此资源结束开始反向计划前一道工序Next：从此资源开始正向计划下一道工序,Op10,Op20,R=Resource,Next,Prior,资源计划,假设您已定义了以下工艺路线，并且您要将其用来计划装配件数量为1000的离散任务：,16.7,100+4+16.7+10+10=140.7,资源

21、定义,定义资源定义资源成本定义资源管理成本可以指定每个资源是否对其进行计划以及是否将其与上一道或下一道工序重叠指定资源的使用比率每小时单位数、每单位小时数指定资源24小时可用在制品计划考虑班次的变化,资源与工作中心,工作中心制造费用的体现工作中心生产能力的体现效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数,工作中心的所用,生产能力负荷的基本单元作为车间任务排产的基本单元，以及车间任务完成情况的计划采集点计算加工成本的基本单元,提前期管理,提前期提前期概览,提前期指的是一种时间提前量，是与item,工序,和工序资源都有关的属性MRPII制造系统使用提前期

22、来计划物料和资源需求在设置计划和可承诺量计算的时间栏时，使用项目累计提前期如何计算制造提前期如何计算累计提前期计算提前期的因素,项目提前期的属性,项目提前期的属性,固定提前期：制造与订单数量不相关的装配件所需的时间部分可变提前期：生成一个附加装配件单位所需的时间总提前期：订单数量乘以项目的可变提前期加上固定提前期即为总提前期,项目提前期的属性,提前期百分比：可以从任务的开始到工序的开始进行计算偏置百分比：从任务开始到工序资源的起始时间进行计算例如：某工艺路线有两个工序，每个工序均要执行8个小时，其中第二道工序有两个资源，每个资源均要执行4个小时,提前期实例,实例对于项目A，可以具有以下数据：提

23、前期批量=10个单位系统日期=01-JAN1个单位的在制品任务终止日期=10-JAN10个单位的在制品任务终止日期=13-JAN固定提前期=终止日期(1个)-系统日期=10Day可变提前期=终止日期(批量)-系统日期-固定提前期/提前期批量=0.3Days/Unit处理提前期=终止日期(批量)-系统日期=13Day,离散任务提前期计算,MRPII系统可以使用详细计划来计算提前期，只考虑工作天数,重复性计划提前期计算,关于描述重复性计划提前期的一些术语：天：生产线每天的活动小时数生产率：生产线每小时建立的装配件数生产线固定提前期：装配件到达生产线的时间量生产间隔：两个装配件之间的时间,累计制造提

24、前期计算,累计制造提前期=制造提前期+MAX(累计制造提前期-偏置天数)ForAnycomponent组件累计制造提前期工序序列提前期百分比偏置天数累计制造提前期-偏置天数B152020213C203040416D224080814项目A由B、C和D组成,A的制造（加工）提前期等于10项目A制造提前期=16+10=24,累计总提前期计算,累计总提前期=总提前期+MAX(累计总提前期-偏置天数)ForAllcomponent组件累计制造提前期工序序列提前期百分比偏置天数累计制造提前期-偏置天数B192020217C203040416D234080815项目A由B、C和D组成,A的制造（加工）提前

25、期等于10项目A总提前期=17+10=27,MRPII系统要求的提前期,“提前期批量”采购件：“处理前”“处理”“后处理”制造件：“处理提前期”“固定提前期”“可变提前期”计算累计制造提前期和总提前期计划管理系统可以使用每个组件所用的工序偏置百分比来计算计划订单的组件需求日期能力管理系统利用资源偏置百分比计算资源的偏置日期与资源负荷使用动态提前期计算ATP检查的组件,工作日日历,工作日日历,工作日日历不同于生产日历，说明企业各部门、车间再一年中可以工作或生产的日期MRP的展开根据工作日日历进行车间排产根据工作日日历进行,重复工作日模式,您可以为给定的日历定义一系列的重复工作日模式例如：您可以有

26、重复的两周模式：第一周工作五天，第二周工作三天或者您可以重复的17个连续工作日模式，接着四天休息,工作日例外模板例子,例如您有重复工作模式：工作五天，休息两天您有例外模板3.11.99、25.11.99休息日14.11.99工作日,工作日历的作用,MPS和MRP根据工作日历展开计划,跳国非工作日历车间根据工作日历进行车间排产采购接收日期根据工作日历,MRPII计划与控制,MRPII计划与控制,MRPII的计划层次经营规划生产规划主生产计划物料需求计划粗能力计划能力需求计划,MRPII系统的计划层次,经营规划,生产规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,经营规划,经营规划是企业的总体目标,

27、是企业的战略规则包括企业的产品研发.市场占有率、销售收入、利润等,特别是要在财务和经济效益方面作出规划他是以后各个层次计划的指导,生产规划,生产规划策略,生产规划是体现企业经营规划的产品规划大纲,是他通过主生产计划调节将要生产、采购、的物料量和在制品量生产规划的目标,包括平衡生产率和控制库存量和未结定单量谁对生产规划的输入负责计划展望期多长确定计划临界,再次临界内的任何改变都会付出很昂贵的代价,生产规划策略,计划的审查频率生产规划中产品类的划分、产品规划可以是用产品单位或标准工时表示,在经营规划中要转换成货币形式预测的责任库存目标,生产规划编制,收集信息,制定生产规划初稿,确定资源需求,生产规

28、划定稿,生产规划定稿,主生产计划,MRP计划管理的总体思路,主生产计划MPS-概念,主生产计划是一种预期的计划,是关于“将要生产什么”的描述它是宏观计划到微观计划的过度使生产活动符合不断变化的不断变化的市场需求平衡生产需求与库存资金占用驱动MRP计划分解,主生产计划的对象,主生产计划的对象是具有独立需求的“最终项目”根据不同的生产环境,最终项目的含义有所不同,主生产计划的编制,根据生产规划和计划清单确定每个主生产计划对象的市场预测根据主生产计划对象的生产预测、已收到的客户定单、配件预测,汇总需求根据总需求量和安全库存、期初库存量计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量用粗能力计划评价主生产计划

29、方案的可行性,主生产计划中的概念,生产预测未兑现的预测总需求预计可用量可签约量累计可签约量,主生产计划的编制,377,232,375,175,245,17,217,17,217,888888158158524524,当产生车间任务或采购申请时,冲减主生产计划MPS.冲减的目的是防止重复生产,冲减主计划(Relieve),物料需求计划,物料需求计划内容,物料需求计划的基本概念物料需求计划的毛需求与净需求计算原理物料需求计划的需求分解计划方法比较物料需求计划的两种运行方式及其比较MRPII的系统实现，以及实施计划建议,物料需求计划基本概念,物料需求计划的对象是非独里需求项目物料需求计划是根据物料清

30、单计算非独立需求项目的需求,包括非独立需求项目的生产和采购计划使非独立需求在需要的日期能够配套,满足生产,而在不需要的日期内又不要有过量库存,从最终产品开始展开,先计算第一级装配件然后从一级装配件,继续展开计算次级装配件重复以上过程,直至展开到采购件为止.,净计算结果如何?采购ItemA采购ItemB采购ItemC,200030001500,毛需求的展开,MRP低层净需求计算原理,X,A,B,C,D,第0层,第1层,第2层,第3层,第4层,卡车,传动器,齿轮箱,齿轮,锻胚,库存量,2,15,7,46,假定要生产100辆卡车X,MRP低层净需求计算原理,需要生产卡车100传动器毛需求100传动器

31、库存和已定货量2传动器净需求98生产98台传动器对齿轮箱的毛需求98齿轮箱库存和已定货量15齿轮箱净需求83,MRP低层净需求计算,生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求83齿轮库存和已定货量7齿轮的净需求量76生产76个齿轮对锻胚的毛需求76锻胚的库存和已定货量46锻胚的净需求量30,MRP低层净需求计算,净需求量是根据产品结构自顶向下逐层展开的净需求量通过一层一层的把库存量和已定货量分配到相应层次上的毛需求而得出得只有在确定了上属层次得净需求以后才能确定下属层次得净需求量,MRP低层净需求计算,时段1234567X计划订货下达2010Y计划订货下达1515A备品备件定货12A毛需求量,还应值得注意

32、:来自于不同需求源的毛需求量,20,25,15,12,MRP的需求分解,时区123456789毛需求1015102051015预计入库量14库存量12221-9-29-34-34-44-59计划订货下达92051015,第0层项目A,毛需求92051015预计入库量库存量282819-1-6-6-16-31-31-31计划订货下达151015,第1层项目B,MRP的需求分解(续),时区123456789毛需求92051015预计入库量库存量282819-1-6-6-16-31-31-31计划订货下达151015,第1层项目B,毛需求151015预计入库量库存量8722-8-23-23-23-2

33、3-23计划订货下达815,第2层项目C,最小定单数量最大定单数量订货批量倍数,定单修正因子,车间任务,采购申请,采购定单,现有量,计划定单,外部转库,销售定单,预测,内部定单,安全库存,_,何谓供应?何谓需求,MRPII系统运行方式,全重排式和净改变式两种方式的最主要的区别在于计划更新的频繁程度不同全重排式：系统将整个主计划进行分解，结合库存在手量，求出每一物料按时间分解的需求数据。需遍历所有最终需求、BOM文件。净改变式：频繁地采用局部分解（只对需求的变化部分进行分解。不需访问所有数据。,MRPII系统运行方式,全重排式需要大量的时间运行，所以只能以定期（如一周，半月）的时间间隔运行。但处

34、于此间隔中间的需要无法及时得到反应。在一个BOM和需求变动频繁的具体环境中这个问题显得特别严重。净改变法式MRPII系统具有实用价值的关键。将变化部分的需求进行局部分解，以较短的时间（如每天）运行，以便第二天能从系统得到最新数据。,MRP净改变法,从净改变的角度看，主计划是一份连续存在的计划，在任何时候都可以通过加减各种需求量的净改变量而得到。净改变：每次分解只分解主生产计划中的一部分内容；由库存事务引起的分解只局限在该事务处理所涉及的物料及其下属物料。,比较可行的MRP分解办法,以天为间隔运行净改变MRP，并处理库存事务。定期（取决于企业具体生产环境和主计划编制方法）辅以全重排法以对系统进行

35、数据清理。设计净改变和全重排方法及他们运行的时间间隔是MRPII系统设置需考虑的一个重要参数。,净改变法的副作用,采用净改变法能迅速应对变化的环境。副作用在于：系统常常过于敏感，系统可能要求人们不断修正已进行的作业，特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达的采购订单。对策：让系统总是给出最新信息；根据系统提供的新信息，以适当的频度采取行动。采购员不立即采取行动，但必需密切关注这些新信息。即人为地抑制过度系统敏感性。,否,否,是,否,需求数量,需求数量,电器开关CPU,计划方法的比较,展开.TheExploder逐层分解BOM快照.TheSnapshot获取所有的供应/需求信息的快照计划.The

36、Planner产生所有物料的需求计划,MRP计划分解的三个主要步骤,几个概念,MRP计划建议:,产生新定单提前现有定单推迟现有定单取消现有定单,几个概念,重点查看计划例外信息:,提前.RescheduleIn推迟.RescheduleOut取消.Cancel紧急排产.CompressionDays过期定单.PastDue,执行MRP建议指令,计划员工作台,下达计划定单维护计划定单定义车间任务重计划车间任务取消车间任务产生采购申请,MRPII物料管理,1.物料管理的含义和目标2.合理进行库存量控制3.确定合理的订货批量4.物料信息的维护,物料管理概述,物料管理,1.物料管理的含义和目标,物料管理

37、的含义,MRPII中所称“物料管理”是一个广义的物料管理的总称。其含义除了包括通常所称的库存管理和物料信息管理以外，更强调了对企业物流的管理。,MRPII物料管理,MRPII物流管理,物料信息维护管理,库存管理,企业物料的二重含义,从企业供需链来看：物料必然是由于某种需要而存在的。且需求量可能会受其他物料的影响。物料的二重含义：库存物料不仅仅是一种资产（以备生产的库存物资），同时也可能是一种负担（超储物料）。,企业如何看待物料,从生产的角度看：库存物料是满足客户需求而储备，为对抗销售和生产不确定性而存在的。希望库存越多越好。从财务的角度看：库存物料是企业的一项库存资产，是对资金的占用，特别是对

38、于物料呆滞。希望库存越少越好。引发了企业应该维持多少物料存量合适的矛盾,企业如何看待物流,物料管理另一方面是要保证企业物料流动的畅通物料由于存在独立需求及相互的依赖和制约（相关需求），此外还有时间的要求。在不需要某物料的时刻，要避免或减少过早保留库存；而在真正需要的时刻，又必须有足够的库存来满足生产经营的需要。引发了企业应该在何时保存物料的矛盾,物料管理的目标,物料管理的目标：在降低成本，减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动。保证生产过程中的物料需求，保证生产经营的正常运行。要达到最大限度地降低库存和利用最小的库存达到最大的客户满意度两方面要求。,2.合理进行库存量控制,物料管理,企业简

39、单地保持过量的库存，虽然有利于物流的畅通，但却实际上掩盖了生产中发生的许多问题。（如计划不准，计划执行不严，设备负荷不均等问题）导致的结果：库存成本过大，占用了大量资金。部门职责分工不明。由于过量库存掩盖了许多问题，企业管理混乱难以及时发现。,库存量控制为什么如此重要,控制库存需要考虑的两方面,1.库存目的安全库存；预期储备；批量库存.2.库存费用采购成本；订货费用；保管费用；短缺损失,MRPII的核心：按时段的MRP（物料需求计划），实现了库存控制功能的专业化。解决了究竟应该保持多少库存合适和何时保存物料两大难题。,MRPII-存货控制的工具,MRPII存货控制,两种提高客户服务的方法：（是

40、为对抗需求不确定性而使用的方法），A.安全库存：适用于供需数量不确定性较大的物料B.安全提前期：适用于对时间不确定性较大的物料（如国外进口物料等）,3.确定合理的订货批量,物料管理,订货批量的几种常用方法,MRP订货法最大最小订货法经济订货批量法（EOQ）.,不管是以何种方法确定的订货批量，在企业实际执行中，可能会由于某些因素必须进行调整。主要可能的因素：A订货的上限和下限B报废率：即损耗系数，需要加成一定数量C批量倍数：要向上调整事前定义这些参数以便计算机自动进行调整,订货批量的调整,批量倍数在MRPII中应用的一个实例：一根标准钢棒长10M，刚好可以切割成5根长2M的钢棒并直接用于生产。现

41、某任务需要用到16根2M的钢棒，即共需要32M（订货批量）的钢棒。但具体采购应采购4根10M长的钢棒，即批量由32应调整成为40,订货批量的调整（续）,订货批量的调整（续）,需要特别关注的问题：由于存在物料相互影响的关系，所以在确定上述批量调整因素时应仔细考虑。对于处于BOM较高层次的物料的特别慎重。原因在于：如果较高层次物料未进行严格控制，那么通过MRP的向下分解，会导致连锁反应，使库存失控。,4.物料信息的维护,物料管理,物料信息的重要性,库存数据（库存余额/在手量）是运行MRP的基础数据。如果库存数据不够准确，那么该物料的MRP计划也是不准确的，进而生成的订单也就失去了意义。物料数据被广

42、泛应用于MRPII其他模块，所以库存物料准确度必需达到95%。,MRPII中物料信息的基本内容,必需仔细定义下列基本物料属性主属性库存属性BOM属性成本属性采购/收货属性计划属性在制品属性.,库存准确度的含义,库存准确度达到95%是指：MRPII系统中所存的库存余额和实际库存在计数容限内相匹配。对于大多数通常物品，计数容限即是指数量对于如螺栓或液体等物料，计数容限是指测量计数，而非清点计数。如通过称重计数、量体计数等转换方法来实现95%的库存准确度。,如何达到必要的库存准确度,1.严格的工作规程和工作态度2.详细的MRPII事务处理系统3.周期盘点和物理盘点,严格的工作规程和工作态度配合ISO

43、9000，制订MRPII库存管理严格的工作规程。库存管理员良好的工作态度：库存准确是MRP正常工作的关键，更是整个MRPII的关键，工作好坏对其他部门都有重大影响。,如何达到必要的库存准确度,如何达到必要的库存准确度,详细的事务处理系统：对于各种出入库事务处理，规定不同分类以区别。如采购入库，杂项入库，销售发货出库，杂项出库，库存移动，在制品发料出库，在制品完工入库以库存余额和库存发生额（事务处理）检验库存准确度。,如何达到必要的库存准确度,周期盘点和物理盘点：A物理盘点（定期盘点）B周期盘点（永续盘存）,类别数量年盘点周期频率加权值C4000半年一次28000B1500每季一次46000A2

44、50每月一次123000合计：17000年工作日：250日盘点数：68,库存ABC分类与周期盘点,周期盘点与物理盘点流程,定义分类标准,确定范围部品分组,设置盘点频率,冻结库存,计划物理盘点,误差容限,物料盘点,库存核对,（容限内）相应处理,周期盘点与物理盘点,周期盘点的作用：随机抽查物料以检验准确度；随机发现库存事务的错误；可校正不准确记录如果周期盘点做得很好，可以不做定期对全部物料的物理盘点。比较可行的做法是将周期盘点做为一项物料控制制度，同时针对不同类别物料采取其他辅助方法。在必要时（如年终）做一次全部物料的物理盘点,车间管理与作业控制,车间作业控制的含义,控制生产作业计划不偏离MPS/

45、MRP，保证主生产计划的正确执行对车间作业中出现的异常情况及时处理，及时反馈到主生产计划中去车间作业的执行结果可以在主生产计划层得到很好的监控,如何实施车间作业控制,在下达加工单时要先复查物料的短缺情况，以及系统的能力平衡情况，通过查询一系列的报表实现控制加工成本，加强车间报废的处理流程，以及追加发料的控制,车间管理控制的一些概念,加工单：是一种面向加工件说明物料需求计划以及资源需求的文件。派工单：是面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务,车间工序优先级的确定,派工单上加工的优先级一般是按照工序开始日期的顺序排列的，多数情况下二者的优先级顺序是一样的确

46、定加工优先级一般要考虑：订单的完成日期订单剩余完成日期剩余工序数,车间工序优先级的确定,急迫系数分析法：CR=完工日期-当前日期/剩余提前期CR=负值CR=1CR1CR1最小单个工序平均时差LSPO=完工日期-当前日期-剩余加工时间/剩余工序数,车间不合格品管理,不合格品管理概览,管理仓库中的不合格品管理车间中的不合格材料管理车间中不合格的产成品,管理车间中不合格的材料,进行材料需求计划BOM设定材料报废系数BOM事物处理选项适当多发料退料到仓库,管理不合格的车间产成品,设置步骤强制废品标志增加工序标志材料需求计划设置材料需求收缩率,事物处理选项,移动到不合格工序将处在不合格工序的报废增加返工

47、工序计数点=间接计费自动计费=手工然后直接进行返工手工增加额外的材料需求定义非标准车间任务进行返工,MRPII采购管理,MRPII采购管理,采购管理概述采购管理内容采购计划法,MRPII采购管理概述,MRP计划的结果,MRPII采购管理,采购管理概述采购管理内容采购计划法,MRPII采购管理的主要内容,供应商管理和控制Suppliers采购申请Requisitions采购订单PurchaseOrders批准及控制ApprovalandControl接收管理Receiptmanagement,MRPII采购管理,采购管理概述采购管理内容采购计划法,采购计划法,有必要建立与上游供应商的互惠的长期的合作伙伴关系。采购计划法：按照滚动计划的方法，将长期协议与短期合同结合起来，一次签约，分期供货。,采购计划法（续）,在MRPII支持下，制订采购滚动计划。下例是一份六个月的采购计划,第一月第二月第三月第四月第五月第六月,确定的计划应确保交货,只允许微调不允许取消,采购计划,采购计划,采购计划,采购计划,按周为时段,按月份为时段,采购员要求供应商确认其供货能力即可,对订货进