赢利模式的商业系统研讨

赢利模式TM商业系统诚信宣言

我郑重承诺：保证诚信正直！绝不违反规则！绝不弄虚作假！

宣誓人：企业家的三大基本思想

1、数字思维2、成果思维

3、内向思维赢利模式八大步骤市场调研一、市场调研政策法规调研分析竞争对手调研分析产品调分析目标客户调研分析——四只眼睛看市场1、政策法规调研分析法律法规产业政策税收政策金融政策政策法规是企业的第一大风险2、竞争对手调研分析1.为什么要调研竞争对手2.谁是我们的竞争对手？3.调研渠道4.主要内容5.如何建立情报组织？6.保密管理1.对手优劣势2.组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）3.核心人才（管理、技术、创新、营销方面和核心人才）4.产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）5.管理手段6.营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）7.客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率8.最新举措（更新信息）：前7项的变化及其它信息9.成功经验10.财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）主要内容3、产品调研分析（1）行业调研总量、速度、趋势（2）产品细分市场是群体用户是个体企业只为一小部分人服务同类产品以价格、质量细分产品调研的目的1.认清你的产品2.认清行业趋势3.认清竞争对手与目标客户4.产品的差异化与创新高价格低高质量低4、目标客户调研分析1.地理区域细分——省、市、区、县2.人口细分——年龄、家庭、性别、教育3.从行为细分——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式4.从消费心理细分——个性、收入、生活方式目的1.明确目标消费者2.他们的需求是什么？他们的问题是什么？寻找机会MarketResearch二、寻找机会（SWOT分析）1.SWOT分析（举例：某知名家电公SWOT案例）1.完善的营销网络渠道2.快速的产品分销能力3.具备了一定的信息技术基础4.物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁实行品牌战略奠定了基础。5.专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。劣势W优势S威胁T机会OSOWT分析SOWT分析1.渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放2.为适应未来品牌、跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才3.“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变我们的3大劣势1.借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。2.国内家电行业的渠道整合给公司的成长带来机会3.突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。SOWT分析SOWT分析我们的3大机会我们的7大威胁1.企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶劲。2.加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。3.国内市场的不规范和信用的缺失使公司的机会成本增加4.A公司的快速扩张和发展。5.B公司上市后经营目标针对本公司。6.C公司抢夺客户。7.小公司价格恶性竞争。优势机会寻找切入点二、寻找机会（SWOT分析）续案例：深圳万科的10年加法（1984-1993年）·1987年，王石在深圳组建成现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。·1988年，政府批准万科股改方案，募集基金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。·1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。·至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、机加工、电气工等13大类。·经过10年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。·1992年，王石算了一笔帐，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。·多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。·同一时期，走多元化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。·1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。·1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司；·1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%·2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权；·2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润；·10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。案例：深圳万科的10年加法（1993-2003年）明确客户三、明确客户1.客户购买的好处是什么？_______________________________2.在何处购买？何处使用？_______________________________3.在何时购买？_______________________________4.客户对价格的承受度_______________________________5.客户对品质的期望_______________________________——对目标客户，你了解什么？6.客户对服务的期望___________________________________7.购买时是单独或与他人一起？___________________________________8.购买频率如何？___________________________________9.客户购买的传播诱因___________________________________10.未来3年，以上问题会发生怎样的变化？___________________________________三、明确客户1.客户战略定位2.分类管理3.成功模式4.三大核心产品定位四、产品定位确定目标市场M1M2M3P1P2P3单一产品和市场M1M2M3P1P2P3有选择的专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3全面覆盖注：P—产品M—市场1.产品的五大黄金价值1）名字2）包装3）服务4）卖点5）品质产品的五大黄金价值2.常用的五大战略1）差异化战略2）低成本战略3）聚焦战略4）区域领先战略5）附加价值战略好名字是产品成功的一半——名正言顺刘德华——刘福荣叶童——李诗诗梁咏琪——梁碧芝李玟——李美林舒淇——林立慧关之琳——关家慧孟庭苇——陈秀文秦汉——孙祥钟可口可乐百事可乐宝马一样的东西，区隔不一样，结果就不一样。确定产品卖点——独特的销售主张（USP法则）1.独特2.给消费者好处（客户有需求）3.竞争对手没有4.支持点——单一而精准赢利目标五、赢利目的1.财务目标①销售额②回收款③成本④费用⑤毛利润⑥税后利润⑦应收账款⑧库存2.客户目标①新客户开发率②客户流失率③客户满意度④客户投诉率⑤客户重复购买率指标关键指标最低限度（新的）年度目标财务指标（KPI）合同收入递增15%现金回款递增15%成本减少10%毛利率递增20%税后利润递增10%应收款新签合同账龄不超过90天财务指标（KPI）预算指示细分（按月分解）指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二总计合同收入现金成本毛利率税后利润应收款客户指标关键指标最低限度（新的）年度目标新客户收入增长率30%核心客户收入z占总收入%递增20%客户满意度95%客户指标（KPI）客户指标细分（按月分解）月指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二总计新客户收入增长核心客户收入占总收入%客户满意度产品指标（KPI）指标关键指示类型最低限度/增长10%新的年度目标产品业务指标老产品产品A产品B产品C产品D新产品产品A产品B产品C一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二合计3.制定目标的五项原则1.明确的2.可量化3.具有挑战4.大小结合，长远结合5.要有时限公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……千斤重担万人挑，人人头上有指标4.预算制定方法5.预算制定步骤6.制定预算的核心重点绩效管理六、绩效管理——价值连城的管理方法绩效管理的四大步骤：（一）制定明确的目标绩效目标的四大关键：1.责任者2.数字化3.时限4.分解细化公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……千斤重担万人挑，人人头上有指标部门目标层层分解a.细项法则部门月份总计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月万元客户一部客户二部客户三部总计（万元）b.业绩目标与时间结点姓名月份总计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月万元总计（万元）关键绩效指标（KPI）：财务目标销售收入回收款人均销售额成本毛利润利润应收账款库存客户目标新客户开发率客户流失率客户满意度客户投诉率客户重复购买率（二）措施与计划：措施、计划就是实现目标二确定的行动方案和时间表。（三）评估与检讨员工只做你检查的事1.每日目标评估检讨2.每周目标评估考核3.每月目标评估考核4.每季目标评估考核5.每年目标评估考核五定原则：定时、定点、定人、定量、定责每天绩效评估1.两会制度

晨会+夕会2.3每3对照

每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果日报表：客户拜访日报表星期形式客户名称联系人电话客户需求经理评估星期一上门拜访电话拜访星期二上门拜访电话拜访周评估表：公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元项目上周业绩完成情况本周业绩目标原定计划实际完成差额原定计划调整目标新签合同额回收款收入销售成本毛利上周总结上周总结原因与得失对策与方法本周措施本周措施老客户续签与拓展（准客户）客户名称项目合同金额重点客户或项目（意见）客户名称项目合同金额1122合计：万元大客户拓展情况需公司（或集团）解决的问题领导（集团）回复月经营总结表：公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元项目上月业绩完成情况本月目标本季度本年度原定计划实际完成当月差额原定计划调整目标本季度目标累积完成额完成比例本年度目标累积完成额完成比例新签合同额回收款收入销售成本毛利上周总结上周总结原因与得失对策与方法本月措施本月措施老客户续签与拓展（准客户）客户名称项目合同金额重点客户或项目（意见）客户名称项目合同金额1122合计：万元合计：万元大客户拓展情况需公司（或集团）解决的问题领导（集团）回复行动日志日报表：周一年月日按ABC分类起止时间今日事项要事第一（A类最重要B类重要C类次重要）完成打√——今日学习：今日反省:改进方法:每日心态管理：以下每项做到10分，未做到0分。认真分快分坚守承诺分保证完成任务分乐观分自信分爱与奉献分决不找借口分（评分标准参看前页）若出现“0”分项目，请立即改进！周目报表上周总结目标完成情况未完成目标的原因和障碍克服障碍的对策的方法本月创新与收获优先顺序本周工作目标1.请看一下你的“月目标”2.请在上周五规划填写3.按目标重要程度规划优先顺序4.完成一项，在完成时限处打√完成期限随笔本周其他目标请注意规划你的生活，平衡你的人生，以下目标做到打√。本周有特别的日子吗？请标注。（生日/节日/纪念日）理财规划家庭生活学习成长人际关系健康休闲（四）激励与处罚通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有如果已实现激励与嘉奖1.薪酬的基本制度低底薪+高提成员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（70%）毛利提成（毛利=收入—成本—营业税金）2.新员工激励制度a.“猎狗”奖奖金200元半个月内（新员工）新签合同最高者b.“骆驼”奖奖金500元一个月内，新签合同3件以上c.“牛犊”奖奖金800元一个月内（新员工）拜访上面客户最多（60个为基准）业绩最高者d.“骏马”奖奖金1000元三个月（新员工）合同金额20万元3.月业绩英雄团队表彰制度a.每月业绩第一名奖金1000元颁发流动红旗b.最可爱的人粘贴照片当月合同额100万元以上者4.职称评定待遇A.客户代表（普通员工）B.高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次）C.项目经理（评定标准：半年业绩到达100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次）D.项目副总监（评定标准：半年业绩到达150万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次）E.项目总监督（评定标准：半年业绩到达300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次）5.半年和全年业绩奖励制度A.客户部每月业绩前3名，由公司人力资源部与获奖者沟通决定奖励方式，

（比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭，旅游等）。

评定标准：每月底线合同100万元以上（部门经理以上职务不参与此项评比）。B.上半年业绩前3名员工，到外省公司参观、考察、学习一次。

（回收款上半年不低于120万，全年不低于250万）C.全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元的物质奖励；第三名不低于6000

元的物质奖励。（第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4人）6.重大业绩重奖奖励7.促销激励8.流动红旗A.在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖B.年度当月毛利额创下纪录的团队领导与个人给予重奖C.被大客户奖励的给予重奖D.创下单项同类合同毛利最高者给予重奖E.有特殊贡献者，给予重奖（创新建议，额外贡献等）A.捆绑销售的提高奖励比例B.积压商品销售的提高奖励比例C.在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例D.促销期内销售的提高奖励比例每月业绩第一名部门奖金1000元，保留红旗一个月。每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念。公司表彰大会成功经验交流9.业绩排行榜部门业绩排名部门经理员工人数累积合同额排名客户一部客户二部客户三部对比姓名部门单月业绩累积排名个人业绩排名10.提前完成业绩奖励提前完成全年任务的奖励制度10月31日前，完成计算合同额：分配：经理40%，员工60%2000万奖励15万3000万奖励25万4000万奖励35万11.负激励——末位淘汰制12.部门经理上能下13.负激励——设立电网A.每月业绩排行，3次末位者，自动离职B.所有员工每月工作用毛利量化考核C.专业部门，后勤行政所有员工的奖金，与当月公司利润挂钩，浮动考核按照全年目标计划实施每月、每季、半年业绩考核若三个月未达到目标设定的60%，自动离职每个岗位定责、定量，若3个月未达到目标60%，自动离职同样事故，3次错误或3次投诉，自动离职麦当劳立即解聘的23种行为一、有意违犯安全规范或不服从指示而影响工作伙伴和顾客的安全。二、填写麦当劳文件时间虚报资料。三、未经批准挪用公司的钱财或不及时将公司的钱放入保险柜或安全的地方。四、假编申请表或有关雇员的假的信息。五、不全额支付或未得到正常的批准擅自拿取或增送麦当劳的食品和麦当劳的财产给他人。六、向任何人（包括对新闻界、电台、电视台和媒介代表）陈述或泄露有关麦当劳的财务或贸易秘密和机密信息。七、故意对任何“免费食品”赠劵不收账和/或记账。八、在非工作时间内未经批准或未付款就使用公司食品。九、对雇员和顾客粗俗的举动，对同事和顾客使用下流的、猥亵的、侮辱性的语言（如性骚扰）。十、不立即报告任何严重的慢性病或传染病特别是肠道传染病，或故意危害雇员和顾客的健康。十一、来餐厅上班时，尚未摆脱酒醉或毒品作用。上班中喝酒或吸毒，或在公司内使用、藏有、接受、处理或出售酒精或毒品。十二、接受承包商或货物供应商的礼品或任何财务方面的利益。十三、在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤。十四、未经麦当劳的允许为获利而为其它雇主工作或经营其它生意。十五、违反麦当劳保全、安全政策、给公司造成损失。十六、工作时间睡觉或表现懒散。十七、未经上级允许擅离工作岗位，或严重的上班迟到，早退。十八、伪造申请或提供不真实的资料，欺骗性请求休息或假称生病欺骗性缺席。十九、在工作以外刑事犯罪，不论这罪行是否与其工作有关，故意攻击或伤害、威胁其他雇员或顾客或企图如此。二十、擅自修改公司政策及公告。二十一、故意毁坏公物。二十二、以任何手段侵占公司财务（如：伪造或虚填报销单、收据等）。二十三、违反国家和政府法令。行动力的两大根源追求快乐逃离痛苦如果已实现通过评估与检讨，如果没有实现1.分析为完成目标的原因与障碍2.怎样改进、是否处罚绩效管理的四大步骤市场营销七、市场营销1960年世界营销专家罗姆.麦卡锡提出了4P营销组合产品——向目标消费者提供的“产品或服务”。价格——客户为获得产品与服务必须支付的金额。通路——使产品或服务达到目标客户手中进行的所有活动。推广——如何说服目标客户购买产品或服务的活动。4P4P4C4P产品需求价格合适通路方便推广沟通4C推销营销推销过程营销过程营销组合（一）、产品（营销组合的第一个P）1.打造完整产品1.核心价值（产品本身物质功能）2.有形价值（产品的相关价值）3.附加价值（产品综合感受）v2.产品的生命周期导入期增长期成熟期衰退期销售额低

迅速增长平稳下降成本高/每个顾客

平均成本/每个顾客低/每个顾客低/每个顾客利润负大量增加高下降消费者试用者早期使用者大多数保守者竞争厂家少渐多稳定下降3.打造持续赚钱的产品双S曲线业绩开发1.不断的产品改良（汽车、手机、电视机）2.不断的产品创新（索尼系列、风驰研发户外媒体系列）1.现有产品2.改良之后的产品3.新产品1.现有客户向现有的客户类型推销更多的目前的产品（市场渗透）改良目前的产品并更多地推销给目前的顾客（产品修正）设计可吸引现有顾客的新产品（新产品发展）2.新区域客户进入其他地理区域并推销产品(地理性扩张）向新的地理性市场提供并推销修正后的产品为新的地理区域中的潜在客户设计新的产品3.新客户类型向新的顾客类型推销目前的产品（细分市场侵入）向新的顾客类型提供并推销修正后的产品设计新产品以推销给新的顾客类型（多元化）4.打造持续赚钱的产品九种建立需求的方式营销专家安索夫提出的九种建立需求的方式普通广告牌如何打造持续赚钱的产品1.先感应、后回应、现客户、后产品2.个性化服务、量身订制竞争越激烈，价格越靠近成本（二）、价格（营销组合的第二个P)1.五种定价法1.成本定价法，即成本+利润2.目标利润定价法，即确定目标产品的利润3.需求导向定价法，即先了解客户愿承受的价格再限制成本。4.竞争导向定价法，以竞争者的价格为基础制定高或低的价格5.产品线定价法。2.定价决策过程下列企业的产品价格提高1%经营利润就可以提高定价的重要性（部分企业的价格杠杆率）（资料引自沃顿商学院）（三）、通路（营销组合的第三个P）1.产品分销通路模式分销渠道是产品从生产者向最终消费者转移过程中经过的各个组织所形成的通道。1.销售人员直销2.电话直销3.网络直销4.电视购物5.电邮、传真、邮递6.资料库营销直接通路一层通路二层通路三层通路制造商制造商制造商制造商消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商批发商二级批发商一级批发商2.确定中间商的数目目的：长短设计、宽窄设计。1.独家分销：在一定地区内只选定一家中间商经销或代销。2.选择性分销：在一定地区内有条件地选择若干家中间商。3.密集性分销：布置尽可能多的分销点，渠道尽可能的宽。3.通路管理1.选择渠道成员选择标准一般包括：中间商的历史长短、声誉好坏、经营范围、销售的获利能力、协作精神、人员素质、所处位置、顾客类型等。2.培训渠道成员生产商应当不断地培训中间商，使消费者感到与中间商沟通就是在与生产商沟通。3.激励渠道成员生产商应当把渠道成员当成最终消费者对待，了解他们的需求，尽力满足他们的需求以激励他们努力销售产品。应坚持“利益均沾，风险共担”的原则。4.评价渠道成员每隔一段时间，生产商就必须考查一下渠道成员的销售情况、库存水平、装运时间、促销合作、顾客反应等方面，目的是保证渠道始终高效运行。5.解决渠道冲突由于目标和利益不同，渠道成员之间可能会产生冲突，这就需要生产商出面进行调解。6.调整渠道策略厂商必须根据变化了的市场环境调整网点布局、选择渠道成员标准、利益分配水平等。四、推广（营销组合的第四个P)包括所有传递消息说服目标客户购买产品或服务的活动，有5大工具。1.广告2.促销3.公关4.销售人员5.直效营销推广工具1.广告2.促销3.公关4.销售人员5.直效营销电视广告报纸广告广播广告户外广告杂志广告内外包装印刷品广告海报与传单标志符号形象设计售点展示架影音资料手册与黄页折扣与折价凭证优惠附送赠品抽奖策略积分换物售点展售公关赞助联合促销制造新闻报纸软文电视专题出版书籍公众演说研讨会赞助活动社区活动事件沟通拜访说服解除反对意见建立信任全程服务签约执行电话营销邮寄营销网络购物电视购物传真邮件电子邮件传销财务管理Financialcontrol八、财务管理1.损益表1）机构收入成本费用2）基本的计算过程收入-成本=毛利毛利-费用=税前利润税前利润-所得税=税后利润资产年初数期末数负债和所有者权益年初数期末数流动资产：流动负债现金短期借款应收账款应付账款预付账款预收账款存货一年内到期的长期负债流动资产合计其他流动负债固定资产流动负债总计固定资产原价长期负债减：累计折旧长期借款固定资产净值负债合计在建工程股东权益（和所有者权益）固定资产合计实收资本（或股东）无形资产及其他资产未分配利润所有者权益（股东权益）合计资产总计负债和所有者权益（或股东权益）合计表格一：资产负债表单位：上海XX有限公司单位：元项目本月数本年累计数一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金二、主营业务利润、毛利加：其他业务利润（亏损以“-”号填列）减：营业费用管理费用财务费用三、营业利润加：投资收益（损失以“-”好填列）营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税五、净利润(净亏损以“-”填列）表格二：损益表单位：上海XX有限公司单位：元2.利润流程3.控制成本的五大办法1.成果导向2.逐项控制3.预算检讨4.专家审计5.精兵强将4.降低成本的六大技巧1.借刀杀人——招标比价2.化整为零——分细报价3.过关斩将——高层出马4.直捣黄龙——源头购买5.动之以情——感恩图报6.釜底抽薪——原始单据总结盈利模式市场分析实现目标的措施明确客户产品定位盈利目标一、市场