薪酬管理课件

薪酬管理1引导案例截至4月14日，已有24家金融企业公布了2007年年报，金融业高层管理人员的年薪陆续曝光，共有31名高管年薪超过500万元，更有11名“打工皇帝”年薪超过千万元。这些金融高管年薪的增长远超过了公司业绩的增长。与此同时，一般员工的年薪增幅并不大。你认为当前银行对高管的高薪激励策略合理吗？2025/4/222主要内容一、薪酬管理概述二、薪酬方案设计2025/4/223一、薪酬管理概述1、企业薪酬管理的现状（1）薪酬管理中”不和谐声音”在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发现，似乎无论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音反而会越大。在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力，结果只能是不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得不到令方方面面都满意的结果。2025/4/224（2）薪酬难于管理的原因公司的角度对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。员工的角度在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注，因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。2025/4/2252、中国薪酬体系的发展（1）“平均分配”阶段（2）“多劳多得，按劳取酬”阶段（3）“以贡献大小为标准”阶段

2025/4/2263、企业不同发展时期的价值取向一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种不同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。

企业发展时期价值取向开办期最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最高。成长期对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的人所得最高。成熟期因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型复合人才所得最高。2025/4/2274、薪酬的定义狭义的薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利等。广义的薪酬在狭义的概念中又加入了赞扬与地位、学习机会、雇佣安全性和挑战性工作的机会等内容。包括直接以货币形式支付的直接报酬，以间接货币形式支付的间接报酬和福利，以及不以货币形式出现的非财务报酬。2025/4/228薪酬分类薪酬经济的非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会间接薪酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作薪酬假期节日病假服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮直接薪酬基本薪酬绩效薪酬激励性薪酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金薪水工资2025/4/229某公司的薪酬清单基本工资：与岗位相联系的工资收入。奖金：各种与业绩挂钩的奖金，包括公司利润指标完成后和员工分享的红利。法定福利：国家规定的各类福利。如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。衣食住行津贴：每年发服装费，免费提供工作餐，丰厚的住房津贴，公司免费提供上下班交通工具。管理骨干提供商务专车。员工培训：完备的培训内容，包括入职培训、上岗培训、在职培训、各类技术培训、管理技能培训、工作态度培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育。公司每年用于培训的现金支出在千万元以上。2025/4/2210某公司的薪酬清单专项无息贷款：主要有购房贷款和购车贷款。补充性保险福利：主要是商业补充养老保险。按员工在公司工作年限，在退休时可一次性领取相当于数年工资额的商业养老金。有薪假期：除法定有薪假外，员工享受每年长达14天的休假。特殊福利：对有专长的人才，公司提供住房，其配偶在上海落实工作、子女解决就学问题。员工业余活动：公司有30多个员工俱乐部，如棋牌、网球、登山、旅游等。由公司出资定期举行各类活动。

2025/4/22115、薪酬的功能（1）保健功能保健功能是指能够保障员工的基本生活需要，使之在企业继续工作下去。（2）激励功能激励功能在于有利于发掘人才、提高潜能，但是同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。2025/4/2212思考请根据您对于管理工作的体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。1．普通员工2．知识型员工3．核心员工4．高层职业经理人2025/4/22136、薪酬的要素基本包括工资、奖金以及福利。薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系薪酬要素不同功能与绩效的关系工资保证“吃得饱”与岗位挂钩奖金保证“干得好”与绩效挂钩福利保证“走不了”与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段性需要2025/4/2214二、薪酬方案设计1、薪酬方案设计的理念工作（岗位）导向的薪酬结构设计潜在缺点：官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性强化了地位的差别使得员工更看中晋升，使类似横向调动等内部流动变得困难市场导向的薪酬结构设计以外部劳动力市场（竞争者）上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构强调外部竞争力，而可能丧失内部公平2025/4/2215技能导向的薪酬结构设计以知识掌握的深度或广度为基础的方法潜在优势：增加员工的灵活性和适应能力，增加多技能员工填补空缺工作机会的能力，创造一种学习的气氛，改善产品质量潜在缺点：如何有效利用这些技能；带来相关官僚机构，如培训机构、评价委员会；市场数据难以获得，也存在技能到顶的问题2025/4/22162、薪酬管理的流程

2025/4/22173、薪酬体系设计的步骤步骤一：确定企业薪酬政策并做好“切饼”薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题：本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？本企业的发展战略需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？如何采取有效措施预防、解决这些问题？有没有可参照的较合理的现成设计模式？2025/4/2218薪酬战略与发展阶段的关系组织特征企业发展阶段初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、奖金奖励不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场等于市场高于/等于市场低于/等于市场福利低于市场低于市场大于/等于市场低于/等于市场2025/4/2219步骤二：调查薪酬市场（1）薪酬调查的作用和目的通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以实现两个“均衡”：内部的均衡：即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。外部的均衡：即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。2025/4/2220（2）薪酬调查的流程明确调查的目的开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定调查的范围即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。选择调查的方式同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表2025/4/2221步骤三：进行岗位价值评估（1）岗位价值评估的作用

建立岗位的等级；健全企业整体薪酬支付系统；为新岗位的设置提供可参照的标准；提高员工对薪酬待遇的满意度。2025/4/2222（2）岗位价值评估的原则岗位评估的是岗位而不是员工；必须让员工参与岗位评估的工作；员工必须认同岗位评估最终的结果；岗位评估的最终结果一定要公开。2025/4/2223（3）岗位价值分析的工具和方法排序法分类法计点法或薪点法要素比较法2025/4/2224排序法以职务说明和规范作为基础,对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序,以确定职务价值的高低。交替排序法和配对比较法适用于规模小，结构简单，职务种类少的小型企业。2025/4/2225分类法由专家或管理者将企业的所有职务大体划分为若干等级，（三级-七级）对每一等级职务作简单的职务说明，使之成为可以套用的等级评定标准，然后将企业内各个职务根据其特点归入相应的级别。适用于行政事业单位2025/4/2226分类法步骤确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类2025/4/2227分类法--example工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例1级：办公室的一般支持性职位

一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管或部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成下列任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备；文件归档以及邮件的归类和传递。这些职位通常遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事物。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员。10级首席执行官9级副总裁4级专业1级技术3级职员/行政事务3级1级办公室的一般支持性职位2025/4/2228计点法（薪点法）对职务进行因素分解，作具体评估。评估过程1、确定付酬要素2、确定各付酬要素等级（对付酬要素的程度和水平加以界定）3、确定各付酬要素权重4、评估5、根据评估结果，划分工资等级2025/4/2229付酬要素的确定与要完成的工作有关以公司的战略和价值观为基础接受性覆盖面最常见的付酬要素：责任、技能、努力、工作条件2025/4/2230通用要素1 2 3 4 5 总分技能

教育 14 28 42 56 70

经验 22 44 66 88 110 250

主动性/创造性14 28 42 56 70努力 体力要求

10 20 30 40 50

精神要求 5 10 15 20 25 75责任 设备/工程 5 10 15 20 25

材料/产品

5 10 15 20 25100

他人的安全

5 10 15 20 25

他人的工作 5 10 15 20 25职务环境

作业条件 10 20 30 40 50 75

危险性

5 10 15 20 252025/4/2231常用的因素因素种类因素与技能有关的因素智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力与职责有关的因素行政、认识、监督、财务、市场等职责；职责的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响；准确性要求与努力有关的因素工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等与工作条件有关工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。2025/4/2232付酬要素（自主性）的等级界定举例5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。4级在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期检查，可随时向管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。2025/4/2233付酬要素及其权重举例付酬要素权重（%）知识20技能5监督责任25决策25预算影响10沟通10工作条件5合计1002025/4/2234确定付酬要素在内部不同等级或水平上的点值付酬要素要素等级几何法算术法知识17040291803118120415416052002002025/4/2235某职位评价过程及其结果举例付酬要素权重要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5550合计1007302025/4/2236评估结果的产出：内部结构主管项目领导经理总监副总技术人员助理工程师工程师高级工程师特高级工程师收发员打字员行政秘书行政助理行政人员专业技术人员管理人员2025/4/2237要素比较法获取职位信息，确定报酬要素（心理要求、生理要求等）选择典型职位挑选15-20个基准职位根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一报酬要素上去。根据每一典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。2025/4/2238几种主要的职位评价方法比较排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低-中中-高信度低中等中-高解释性差差-中中-高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低-中中-高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强2025/4/2239案例分析JD公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002年，由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。如何解决这个问题呢？2025/4/2240步骤四：薪资结构的回归分析在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和外部对比，以最终形成的结果作为公司的薪酬定位的依据。2025/4/2241步骤五：设计企业整体薪酬结构（1）宽幅薪酬在薪酬调查的基础上，结合岗位评估的结果确定薪酬结构。也可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的薪酬水平来维持其状态。2025/4/2242宽级结构和传统的薪酬体系的区别3025202831.44235284220传统：高耸式结构，薪幅一般为50％每级之间差别不是很大宽级工资：平坦式结构薪幅可达100－400同一级别中拉开差距110%（单位为千元）2025/4/2243（2）薪酬结构的确定确定绩效奖金的发放权重这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。设计总体的分配比例的表格企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。福利计划通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。2025/4/2244（3）薪资例外情况的处理企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。2025/4/2245步骤六：设计奖励方案绩效工资（meritpay)注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面个人奖励工资不会自动累积进员工的基本工资中以客观实物产出为基础，如计件制、佣金制很少采用的原因：管理性工作产出难以衡量、独立产出难以分离、只关心能获得更多报酬的事、可能以牺牲质量或顾客服务为代价2025/4/2246利润分享计划，即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标（如利润）进行衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为基本工资的一部分使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富；分现金型和延迟支付型所有权计划股票期权StockOption员工持股计划ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan）2025/4/2247奖励的不同形式类型业绩加薪奖金利润共享股权收益共享基于技能方式绩效衡量付酬频率覆盖面基本工资增加-奖励-奖励-产权变化奖励-基本工资增加-年度-周、月、季-年度行权

-月/

季-技能获得上级评价产量、销售‘额-利润股票价格节约成本-所获得的技能-全部一线人员-全部-全部-生产

/服务部门-全部2025/4/2248奖励的不同形式类型业绩加薪奖金利润共享股权收益共享基于技能鼓励绩效文化吸引力成本个人贡献-个人贡献-合作经营知识-主人翁感学习高维持成本-绩效评估体系变化支付能力其他方面-高高绩效者-高绩效者-所有

-所有

保留员工-想学习的员工2025/4/2249为绩效付酬：权变因素类型业绩加薪奖金利润共享股权收益共享基于技能组织结构适用人员管理风格单独工作可以衡量的工作单位多数企业-多数企业

-自我管理团队-多数企业

-控制控制参与-参与

-参与

-参与个人，易衡量-个人评估-各种类型-各种类型

-各种类型

-专业人员2025/4/2250股票期权激励员工的