2024业务流程再造

1业务流程再造Business

Process

Re-engineering©2业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨2业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨3上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)1.1BPR的现实例子保险申请：理论上只需17分钟，实际却达22天之久电话申请：以前要很久，现在只需几分钟（通过TEL）企业开办申请：以前可能需要几个月，现在一天全办妥。（采取综合办公）4上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)2.1组织上的变化研发生产销售顾客研发生产销售顾客5上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)2.2流程的定义输入转变:

transform转换:

transfer照料:look

after输出6上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)2.3职能制的优缺点专业化发展引入新思想集中力量优点存存无效工作对外接触点多缺乏协调导向“BOSS”缺点7上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)2.4企业内部价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采

购辅助活动原材料储运生产制造产成品储运市场销售售后服务基本活动边际利润边际利润8上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)2.5流程的层次第一层：战略流程——规划和开拓未来第二层：经营流程——赢得客户满足客户顾客支持第三层：保障流程——人力资源管理会计MIS（IT部门）9上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)特殊:系统原因：94%6%质量管理大师：W.E

Deming3.1

BPR是一时管理时尚吗？10上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)3.2基于流程的相关管理并行工程(SE/CE)：（Simaltaneous

Engineering)美国：（Concurrent

Engineering)Just-In-Time(JIT)：通过简化流程，消除表现不佳而造成库存的因素，简化物流。11上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)3.3经营哲理的比较要素全面质量管理准时制生产并行工程快速反应周期业务流程再造TQMJITSE/CEFCTBPR主要目标质量对顾客的态度降低库存加快流通率缩短上市时间提高质量缩短时间（时间=成本）流程减少无增值活动改进模式持续渐进持续渐进激进激进激进组织侧重点共同目标所有职能单元与团队研发人员与生产人员组成团队基于流程基于流程顾客侧重点满足内外部顾客行动发起者拉式生产内部伙伴关系快速反应结果驱动过程侧重点简化改进度量与控制工作流/通流量效率研发与生产同时进行缩减各个流程中的时间理想化整顿主要技术流程图

标杆瞄准统计质量控制控制图可见性看板

小批量快速机器调整项目组

CADCAM流程图标杆瞄准流程图

标杆瞄准自我评价

MISOut

of

box思路12上篇：基础篇业务流程再造

一、什么是业务流程再造(BPR)3.4

BPR的定义目标增值内容最大化

非增值内容最小化重新设计流程“改进”而非“改善”核心：改之有进，而非为变而变。13业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨14业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力1.

BPR产生的原因IT的黑洞竞争的压力经济不景气BPR产生的原因15业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力2.1市场如战场微软（Microsoft）英特尔（Intel）巨人IBM挑战中国印度经济强国新加坡台湾香港韩国国际市场上的“老虎”16业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力2.2流程——战争的武器MRP,MRPII,CIMS取得的效益日本西方原因：日本使用（JIT）基于流程的看板管理17业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力2.3服务——前线阵地提高服务工作效率是目前紧迫的社会挑战！———丰田公司处理订单<几个星期>制造一辆汽车<几天>>>BPR是最推崇的手段18业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力3.公共部门与公共领域公营部门公共领域自由市场优胜劣汰《BPR势在必行》19业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力4.经济环境成本和销售量不变降价1%失去12.3%经营利润降低成本顾客的个性化需求缩短生产周期快速开发新品高质低价通过BPR实现20业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力5.提高质量与BPR职能

层级组织基于顾客

的业务流程的组织<延误多费用高效率低通过BPR大大缩短了许多流程的时间21业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力6.1

IT“黑洞”投资>效益提高效率+老流程 做漂亮的报告（隐蔽问题，降低了效率）22业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力转变业务的程度潜在的收效6.2

IT的应用层次高高用IT扩展业务范围SCM

经营网络重新设计BPR

业务流程重新设计经营范围重新设计革命性局部应用内部集成

MIS共享数据信息孤鸟演进性23业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力准备程度7.决策BPR再造需求高低低高风险区冲击区1、力保生存2、发动准备不久将启动在能力上投资立即行动管好风险高度承诺危机区3、三思慎行关注持续改进发起宣教活动4、再争优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用维系区24业务流程再造上篇：基础篇二、BPR的推动力8.小结竞争激烈规制弱化经济萧条

TQM成熟IT应用不尽人意有效性Effectiveness高效性Efficiency适应性Adaptability25业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨26业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程1.引论组织的3个基座：流程、人员与技术顾客环境人员技术流程27业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程2.1服务任务顾客要求需求模式效率目标制约因素服务任务业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程2.2服务任务——顾客要求高质量++灵活性

+

交货可靠性

速度+

价格+

关系管理28质量：一致性：产品或服务同期望的一致性能力性：实际满足客户的完全程度灵活性：响应程度：产量能否翻番？响应速度：产量翻番需要多长时间易变性：组织改变范围的难易程度稳定程度：响应后会导致质量下降交货可靠性：应具备财务上的后备实力价格：价格是公司竞争和控制需求的一个手段速度：交货提前期：送交到客户手中的时间开发提前期：开发新产品所需的时间关系管理：结成伙伴：形成供应链互相学习：向别人学习29业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程2.3服务任务——需求模式流动型需求：80:20模型，连续不断间歇型需求：需求经常发生，但并不持续不断偶然型需求：顾客提出标准供应系列之外的需求30业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程2.3服务任务——制约因素&效率目标

制约因素财务约束公司政策政府、法律、管制

效率目标效率目标将影响着组织投入流程资源的种类和数量31业务流程再造中篇：原理篇53

1

5608520

10

55发生成本单位:%工程设计

设计三、提供产品与服务的流程流程检验

计划

生产影响成本设计只是开发过程的一小部分，但却影响着相当比例的后续费用3.新产品开发32业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程4.1组织的构成前区顾客后区界面/销售与服务支持/生产33业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程4.2经营系统生产类型生产能力管理库存管理质量管理业绩度量34业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程5.生产类型备货生产(MTS)Make

To

Stock食品、消费品生产订货生产(MTO)Make

To

Order专用机床、服装订做订货组装(ATO)Assemble

To

OrderDELL电脑工程生产(ETO)Engineer

To

Order造船35业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程6.生产能力管理均衡——保持产出速率恒定追随——随需求的变化调整生产能力应付——需求超过生产能力时，只能应付度日36业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程7.库存管理库存原材料库存（RMS）在制品库存（WIP）成品库存（FGS）库存补充方法定货周期法定货点法物料需求计划独立需求相关需求37业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程全面质量管理TQM

TQC失效成本——重工/索赔/投诉/信誉损失检定成本——检验/监测/测试预防成本——培训/超前设计质量体系ISO9001ISO9002ISO9003统计流程控制SPC

(Statistical

Process

Control)8.质量管理38业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程9.1绩效度量定义有效性：做正确的事高效性：正确做事情doing

rightthingsdoing

things

right定位效率高低有效性适应性：在变化的市场环境下保持有效和高效高撑持兴盛缓慢死亡迅速死亡活动增值活动

Value

adding非增值活动non-Value

adding39业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程9.2建立绩效度量系统设想和战略内部经营过程要股东和客户满意哪些业务流程应有所长。财务向股东们展示什么？顾客要实现设想，我们应向客户展示什么？学习与成长要实现设想，我们将如何保持、改变和提高能力？40业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程活

动活动时间传递/等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出定货单1天时间合计19分钟4天*工作占用时间*

100%100%通流效率==≈系统总时间

19

4*8*60+191%9.3通流效率41业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程10.前区管理质量顾客服务=顾客得到的产品或服务+获得产品或服务的过程顾客期望>1

赢得顾客满意<1

不满意

=1

顾客期望值会升高42业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程11.1制造企业的后区管理——流程的分类项目型——独个产品加工车间型——品种多，批量小批量型——品种较少，批量多装配型——标准化，大批量连续型——流水线生产43业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程11.2制造企业的后区管理——JIT要点

标准化——零部件标准化，减少它的种类

全面预防性维修——没坏要想法不让它坏

全面质量控制——TQC

缩短调整时间——产品之间的转换（小批量生产）

工厂布局——尽可能减少物料的移动

小型机器——让系统有较大的“灵活性”

多技能劳动力——能承担多种工作

拉式调度及缩减速批量——最短的生产提前期、最小的在制品库存

暴露问题/解决问题——库存会掩盖很多管理问题

JIT供货——与客户、与供应商都适用上述各项原则44业务流程再造中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程前区 后区顾客供应商下单营销查询查询发票付款查询处理生产订单管理主生产计划原料订购下单送货发票付款考虑：生产提前期——需要多长时间完成订单生产能力——资源是否充足但又不过剩库存管理——存货应放在流程中的什么地方质量管理——整个流程中如何管理质量绩效度量——流程绩效如何，怎样改善12.流程总体设计45业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨46业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图1.引论人员是流程生存的手段完成任务改进工作学习应该扶植什么样的文化？

—企业文化流程需要多少人？应该怎样组织这些人？—团队职能授权（empower）到什么程度？需要具有什么样行为特点的人员？需要拥有哪些技能的人员？如何招聘所需人员？提供什么样的聘用条件？员工应该怎样发展？—授权—管理风格—招聘选拨—招聘选拨—工资奖励—培训学习47业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图2.企业文化共享价值观念：团队中绝大多数成员共同关心的问题和目标，这些问题和目标决定团队行为，抗衡变化的能力很强，即使变动团队成员对此也影响不大。举例：经营管理者关心顾客、高层管理人员喜欢长期债务。团队行为准则：在团队中发现的共同和普遍的行为方式，这种方式延续的原因是团队成员通过自己的行为将这些做法（以及共享价值观念）传授给新加入的成员，遵从这些方式者可以得到奖励，而违反者则会受到惩罚。举例：员工对顾客的要求迅速作出反应、上级管理者参与低层员工的决策。不可见可见易于改变不易于改变48业务流程再造中篇：原理篇3.团队传闻事实团队是一个和谐的集体团队总是在一种合作与平和的气氛中工作‘团队工作是个“软”流程，充满调和与折衷各种情况下，团队能比个人独立工作要好团队中常有许多强烈的不同观点差异总是存在着，在好的团队里，不同的观点争论被认为是很必要的，对各种不同看法进行管理而不是压制团队工作是个艰难的有挑战性的流程，但是能获得好收效任务越复杂、牵涉面越广，越需要团队工作方式四、组织人员：新型组织蓝图关于团队的传闻与事实49业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图3.团队成功团队失败团队有明确的目标同外界保持联系鼓励差异看重投入而不是身份地位‘有信心管好和克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾相到的成就既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩聚到一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接受相同或较高身份地位者的意见的意见和建议压制分歧竞争管理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求成功团队与失败团队的比较50业务流程再造中篇：原理篇4.职能团队四、组织人员：新型组织蓝图专家1

专家2专家5专家6专家7专家8专家3

专家41、BPR以流程的强调不能推至极端2、专家通过自己的专业知识和专长为团队增加价值3、职能机制组织→流程组织结构 需长期改革、努力并小心行事51业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图5.授权定义交给员工做好自己工作的自由和权力定位个人对授权的接受程度与能力高低权组程织度的授高焦躁变通顺服挫阻52业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图6.管理风格老式管理者新型管理者将自己看做管理者或老板‘使用垂直指挥链‘在团队中资历最深，级别最高自己做大部分决策囤积信息努力掌握一种主要专业技术推崇加班加点将自己看做是倡议人、教练或内部咨询顾问为了完成工作，可以同任何必要的人员打交道不一定是团队中资历或级别最高的人邀请他人参与决策分享信息努力理解整个流程关注顾客是否满意新型领导者53业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图7.招聘与选拨工作岗位对人员资历的要求组织文化对人员的表现特征的要求在组织中增值、成长和发展的潜力54业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图8.工资与奖励戴明曾极力反对按绩效对个人付酬计件工资制度的弊端☻

计件付酬往往强调个人表现而非支持团队工作☻

降低库存工作难于开展，不按顾客需求生产☻

流程各工序生产速率不同使系统难于保持均衡生产☻

员工不愿意在改进活动上投入，因为这些活动将占用他

“赚钱”的时间☻

关注的焦点集中在产量上会导致质量下降（若没有对缺陷产品的惩罚机制，工人就不会积极努力提高质量水平）建立基于团队的奖励报酬制度55业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图9.培训与发展课程培训在岗培训工作调换职务升迁技能行为知识培训应用时间间隔不能太长56业务流程再造中篇：原理篇四、组织人员：新型组织蓝图10.充分发挥人的潜力——学习型组织学习的分类创发性学习适应性学习学习型组织的特点重视知识积极更新思想开放57业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨58业务流程再造中篇：原理篇五、信息技术的应用1.应用例子零售——POS系统分销——定位系统教育——多媒体、在线学习银行——ATM制造与工程——CAD/CAM/CAE/MRP/MRPII/ERP/EDI旅游——计算机预定系统59业务流程再造中篇：原理篇五、信息技术的应用2.

IT技术领域人工智能（AI）——专家系统通讯——无线电&电话&电视多媒体——图像、视频和声音虚拟现实——飞行模拟工作流自动化——OA60业务流程再造中篇：原理篇五、信息技术的应用3.技术组合管理图对企业的重要性时间高低高高潜力技术进行研究与开发定期审评决定继续或停止战略性技术迅速开发投入应用必要使用者，进行成本效益分析支持性技术维护/改进效能关键性技术61业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨62业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程1.1BPR的中心问题现有流程应该作为新流程的基础吗？对现有流程的分析应该深入到什么程度？在实施时，是对现有流程予以改造还是建造全新的流程取代现有流程？组织应该采取全新设计策略吗？63业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程1.2

BPR的方法系统化改造法——短期全新设计法——中长期在现有流程基础上创建新流程，缺点：创新不足零起点规划新流程64业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程改进的程度时间1.3

BPR的方法——两者的关系转折点现有流程改善收效的降低推动新流程的开发新流程开始时并不一定比现有流程好，但它具有巨大的潜力65业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程2.重新设计流程动机首先：去除一切不满然后：设定目标，积极推动新思想 最后：当接近目标时，就“升高横竿”，把它放到够不着的位置。动机勇于设问，多假设知识对服务任务和顾客要求的理解对流程、人员和技术三个领域挖潜力创造性和创新性跳出现有的框框横向思维软件辅助notes(lotus)66业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程绩效绩效表现—重要性矩阵3.1何处入手——优先顺序高重要性高低集中精力于此保持目前绩效不重要可能技能过度67业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程3.2何处入手——学习五角星学习顾客（组织表现如何？）咨询顾问（组织表现如何？）供应商（合作与支持）员工（流程熟悉）标杆瞄准（设定目标）68业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程4.标杆瞄准框架图设计标杆瞄准研究设计标杆瞄准研究收集信息收集信息分析研究分析研究设计并实施流程改进设计并实施流程改进确定流程确定流程界定流程范围和团队界定流程范围和团队绘制流程理解与分析流程绘制流程

理解与分析流程精调流程：改进明显之处精调流程：改进明显

之处69业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程5.1绘制流程图——流程图层次第一层：公司经营目标第二层：职能流程第三层：细节流程70业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程流程输入物料信息输出产品信息控制公司政策法律法规机制人员制度IDEFO（International

DEFination)流程图5.2第一层流程图——绘图标准71业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程5.3第二层流程图——绘图标准开始/终止任务/活动决策点流ANSI（美国国家标准学会）符号72业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程步骤V时间说明步骤A步骤B步骤C步骤D步骤E步骤F步骤G操作代表流程的主要步骤——分

V

两种，分别代表增值与非增值检查代表对数量或质量的检查输送代表人员、物料、文件及信息等的移动耽搁代表在相继的操作之间暂时的存放，耽搁或停滞存贮代表受控存贮如文件归档，这类存贮不属于耽搁ASME流程图标准American

Society

of

Mechanical

Engineers5.3第三层流程图——绘图标准73业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程5.4文具申领流程的详细流程图序号步

骤V时间处理者1取多联申领单12申领人2查找物品代码10.5申领人3填写多联申领单15申领人4找信封10.5申领人....::::50等待邮件发送130内部邮局51分送邮件10.5内部邮局52在收件格内等待130内部邮局53使用文具为顾客服务申领人步骤合计：27时间合计：时间均以分为单位721583614小时20133260083674业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程6.1系统化改造现有流程——总体目的更好更省更快75业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程清除(Eliminate)简化(Simply)整合(Integrate)自动化(Automate)过量生产表格工作脏活等待时间程序团队难活运输沟通顾客险活加工技术供应商乏味的工作库存流数据采集缺陷/失误重复流程问题区域数据传送数据分析重排格式检验协调ESIA6.2系统化改造现有流程——有效工具76业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程7.1全新设计流程问题全新流程设计要回答的问题什么(what)是我们要满足的需求？都是谁的需求？——服务任务为什么(why)我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？何处(where)需要我们提供满足需求的服务？顾客家里，商业区里？何进(when)需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？如何(how)实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程，有哪些增强流程和人员绩效的技术机会？创新性与创造性的有关问题作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么样的？如果新建一个组织，应该是什么样的？77业务流程再造下篇：实践篇六、重新设计流程7.2全新设计流程方式从高层次理解现有流程从高层次理解现有流程1标杆瞄准、集思广益与奇思幻想标杆瞄准、集思广益

与奇思幻想2服务任务：顾客要求、需求模式、效率目标及约束条件人力资源能力标杆—破除迷信：哪些可能做到？是否有其他的方式？技术能力流程设计33

流程设计4检验检验78业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨79业务流程再造下篇：实践篇七、实现效益：变革管理1.BPR总体过程营造环境营造环境流程分析、诊断并重新设计流程流程分析、诊断并重新设计流程重新设计的流程重构组织重构组织试点与切换试点与切换实现战略实现战略审评远景80业务流程再造下篇：实践篇七、实现效益：变革管理2.1营造环境——危机意识煮青蛙对变革的反应无察觉无察觉震惊否认否认中辍中辍接受接受搜寻搜寻行动认识不到需要改进标杆瞄准或拜访失去的客户发觉必须改进进会感到对信心的丧失把头插在沙堆里不出来接受现实和变革的必要性开始寻找改进的途径最终导致行动81业务流程再造下篇：实践篇七、实现效益：变革管理2.2营造环境——文化蜘蛛网范式符号权力结构组织结构控制系统仪式惯例故事神话82业务流程再造下篇：实践篇七、实现效益：变革管理2.3营造环境——操作步骤树立远景目标CEO规划获取管理阶层的支持CEO支持制订计划和开展必要的培训找出核心流程建立团队/指定领队项目主持者指导小组任务小组沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划83业务流程再造下篇：实践篇七、实现效