项目管理的意义及发展趋势

项目管理

—ProjectManagement

重庆大学王旭

当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。项目管理发展的新趋势项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地企业内部管理项目化项目经理成为通向高层领导的途径项目管理培训对MBA形成有力的挑战项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地

我国建设部、电力部和化工部等已相继开展了承包商项目经理制度；IT、医药、金融等行业都成为项目管理发展的领域；服务业将成为项目管理发展的新天地；由此可见，社会各行各业将对项目经理产生极其巨大的需求。

企业内部管理项目化创新性的企业内部管理活动越来越多，常规的运行管理难以应付；根据项目的情况，将其分解成企业项目、部门项目和小组项目；世界银行将每笔贷款作为一个项目来管理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企业内部广泛推行项目管理方法。项目经理成为通向高层领导的途径

多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员—总裁；技术人员—总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。

项目副总裁

项目总监项目策划经理项目经理项目副经理

美国著名的《财富》杂志预测：

项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点。项目管理培训对MBA形成有力的挑战

美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4~5.5万美金，中级人员为6.5~8.5万美金，高级人员为11~30万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。为什么项目管理是必不可少的？AIMCDMDWMPJM项目管理是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小2%目标定义不明确17%对项目范围和复杂性不了解17%缺乏沟通20%不恰当的项目管理32%其他5%来自一项对52家英国公司的调查结果导致实施失败的原因不恰当的项目管理方法(32%)缺乏沟通(20%)没有一致的目标(17%)没有明确的项目范围(17%)Source:KPMG

为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的（始终在变化）从根本上改善了中层管理人员的工作效率项目管理带来的效果时间：缩短10%到30%成本：降低5%以上资源有效利用率项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降低到78小时，当年效益100万美元（1957）；北极星导弹研制计划从6年缩到了4年（1962）；天津涤纶厂检修从35天缩到了30天，产值增加335万（1964）；香港机场副指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，机场建设多花40亿港元（1999）；大中型项目每天运行费在10万到50万之间，缩短一天节约费用10万元以上。

第一章项目和项目管理

讨论问题什么是项目？什么是项目?什么是项目管理管理？企业管理和项目是什么关系？

企业活动运作（operation)—遵循现存的程序和标准，进行持续不断的重复工作。—按照现存的程序和标准管理

项目（project)—在特定条件下，按着特定的目标，开展一次性的独特的任务。—管理者从事创新的工作项目和运作的主要区别：运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的。

什么是项目？定义：项目是为完成某一独特的的产品和服务所作的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。独特性——项目所创造的产品或服务与以有的相似产品和服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。

项目基本属性过程的一次性运作的独特性渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）活动的整体性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目的平均成本(财务管理信息系统)硬件11%其他3%软件6%人力资源80%来自对12个财务管理软件的实施项目的总结结果什么是项目管理？定义1：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目要求。定义2：项目管理是在特定的环境下，通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的要求。项目目标复杂度快速增长组成部分1234567896005004003002001000重叠度支持/所有承诺责任授权参与

项目管理要素项目环境项目资源项目干系人

项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。项目管理团队必须积极识别项目干系人，确定他们的需要和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

项目干系人包括业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员极其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者…。什么是资源

资源：一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、科学技术（methodofS&T）及市场（market）等。项目管理作为方法和手段，也是资源。在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。战略管理和项目管理战略管理是指导企业发展的方向，项目管理落实企业的战略计划。环境+资源（方法）+人

=成功的项目管理将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业务流程等有机融合。通过不断的实施与改进，最终将项目管理成为企业的基本元素。文化人组织结构技术流程

持久的成功的改变改联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业务流程专业培训工具平台信息系统通讯与网络硬件及其软件环境我国项目管理方法的应用

与国外的差距观念：仍停留在“工程管理”范畴；技能：还是过多关注时间管理，应用水平有待提高；平台上：普遍缺乏软件平台的支撑；第二章项目管理的历史和发展

简介：国际项目管理历史和现状；中国项目管理现状项目管理的历史和发展古代项目成果：长城、金字塔、古罗马水道…近代项目管理：20世纪40年代，“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟：关键路线法（CPM)和计划评审技术（PERT)-阿波罗登月计划(GEPT)现代项目管理的新发展：-面向市场和竞争、项目管理的传播和现代化。-注重人的因素（CCPM)、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具。-趋向知识型项目和项目生命期的延伸。国际项目管理组织1美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)

创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展

国际项目管理知识体系1美国PMI—项目管理的知识体系1.PMBOK(ProjectofManagementBodyofKnowledge2.九个知识领域

项目管理知识体系项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目交接管理国际项目管理组织2国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)创建：1965，性质：非赢利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理知识体系2欧洲IPMA---采用英国项目管理知识体系BOK(BodyofKnowledge)，由英国项目管理协会开发项目管理专业资格认证1项目管理专业人员的资格认证：

PMI项目管理专业人员资格认证（PMP)剑桥项目管理资格认证IPMA四级证书计划澳大利亚6级项目管理认证项目管理资格认证2PMI的PMP(ProjectManagementProfessional)开始：1984考试过程：

1.项目管理经验审查

2.200个问题的考试已经取得资格证书人数：8000多人项目管理资格认证3IPMA四级证书计划A级（CertificatedProgramDirector)CPD工程主任证书—总经理级B级（CertificatedProjectManagement)CPM项目经理证书C级（RegisteredProjectManagementProfessional)PMP注册项目管理工程师D级（ProjectManagementpractitioner)PMF项目管理技术员项目管理资格认证4CambridgeCareerAwardProjectManagement认证过程：业绩鉴别——项目实习作业提交——评估授证项目实习作业：

1.项目的鉴定与评估

2.项目的界定、实施和财务审查

3.项目的监控和移交

剑桥项目管理专业标准（CambridgeCareerAwardinProjectManagement/ProfessionalLevel)项目定义和分析项目评价项目界定和计划财务管理和审查项目管理与实施项目收尾与移交ISO10006第一版颁布时间：1997-12-15文件名称：Qualitymanagement–Guidelinestoqualityinprojectmanagement项目管理与其他管理科学的关系主要的一般管理技能金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。中国项目管理历史和发展20世纪60年代初期，著名数学家华罗庚从国外引进了项目管理思想；80年代初在云南鲁布格水电站工程项目中，首次实行项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001年开始建立«中国项目管理知识体系和资格认证标准»工作。中国项目管理现状每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖欠、超支普遍、重大事故频繁发生。面临加入WTO挑战的中国企业中国已经加入WTO中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；中国市场将失去高关税的保护；市场竞争的激烈残酷，适应期1——3年；中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。中国首届项目管理国际研会国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织联合组办；美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项目管理组织参加；500多位中外企业家、中外著名的项目管理专家和学者济济一堂，交流项目管理的最新理论、技术、方法、工具和经验；研讨迅速提高我国企业项目管理水平的途径和方法，发布《中国项目管理体系和资格认证标准》。时间：2002年2月24—26日，地点：北京第三章项目环境和组织

项目环境；

项目干系人；

项目组织。项目环境（PROJECTCONTEXT）一个项目完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。项目及其管理通常情况下对环境有着极大的影响，但同时也被环境所制约。项目环境包括实施项目中的内在环境及外在环境。项目环境是多种多样的——政治环境，生态环境，经济环境，技术环境，规章制度环境以及组织环境等。这些环境构成了项目管理所必须处理的问题，它在对项目目标的完成起着积极作用的同时，又有其制约作用。项目环境项目在项目环境中构想、评估、发生和实现，一个项目受项目环境直接影响。这些影响例如标准、问题、趋势和力量，他们都在项目构想和开发的过程中发生作用。外部影响包括：地理的、生态的、社会的、心理的、文化的、政治的、经济的、财政的、法律的、合同的、组织的、技术的和审美的因素。法律意识

项目管理专业人员应当在某个特殊的项目环境中对项目起制约作用的法律责任、权利及过程有所认识。专业人员有选择性地对潜在争端的原因、责任、违反合同的行为、解决争端的方法和工业相关的法律依据有所认识。项目组织1什么是组织？1、作动词，组织就是把多个人联系在一起，做一个人无法作的事。2、作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织2特点：1、有其生命期；2、在不断的更替和变化；3、因事设人，有柔性。组织结构项目的组织结构确定了项目报告的结构、过程、系统和程序。在建设项目结构中典型的重点问题包括项目的程度/职能方向，项目管理（职位）权威的程度。项目人员的配置、资源分配、工作包及衔接管理、控制限定、授权和报告程序及系统。以下是三种基本的组织结构：1、操作型—资源在他们独立操作的单元中得到控制。2、项目型—资源的分配依据以一切为项目服务的原则，资源在得到项目控制的同时得到分配。3、母体型—资源操作性被一些操作领导所控制。当涉及到项目要求时由项目经理控制。结构的选择应当考虑到文化和环境的影响，并且可能会在项目生命周期中随项目的发展而变化。它还可能由于合同的不同种类及条件而变化。项目的组织形式项目单列式组织职能型组织矩阵型组织项目组织1：单列式组织形式2：职能式

（虚线内表示参与项目活动的人员）组织形式3：微弱矩阵组织形式4：均衡矩阵组织形式5：强化矩阵组织形式6：混合式组织结构形式对项目的影响

项目在组织中的地位项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。在这种情况下，往往项目负责人即组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体。项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分工作任务，该组织承担着这些项目更大范围的职责，这种情况是较普遍的。项目办公室项目办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构，其主要职责任务包括：开发和维护项目管理标准、方法和程序为企业提供项目管理咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其他支持项目干系人（stakeholders)项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。——内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。当事人之间的关系Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广泛领域的知识。项目组织运作结构“平面化”，而非直线等级制。最终目的是使项目能够按时在预期范围内实现目标。组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范PM改进与提高自我积累PM培训自我积累PM咨询自我改进PM咨询项目管理流程长安工业园建设流程

成功的项目管理项目管理永无止境！！！本章结束第四章生命期和过程管理1、什么是项目阶段和生命期？2、怎样划分项目阶段？3、项目过程和过程组是什么关系？4、每个阶段的项目子过程是什么？生命期设计和管理项目生命期描述了项目发展的不同阶段的顺序，这是项目管理的绝对基础的方面（生命期是区别项目与非项目的唯一之处）。通过项目的生命期来管理项目的进展,是项目管理者的最重要的技能之一。代表项目生命期的过程极大的决定着项目如何有效地得到结构上的建设。项目生命期和阶段性项目阶段—项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目的持续运作之间建立恰当的关系。项目生命期—是一个阶段的序列，通过该序列一个项目从概念到完成最终达到它的目标。项目的生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。项目生命期和产品生命期有显著的区别。项目阶段的划分及其行为特征

需求分析—提出设想，明确需要可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计项目实施—控制，沟通，调整和变更项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等项目结束—项目评价，解散团队项目生命期定义的内容项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目的收尾阶段中应包含或不包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作；b)在项目各个阶段所涉及的人员。项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形；。项目各个阶段的首尾主要对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否可以进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。项目周期

项目评估项目管理计划项目完成控制IDDI项目管理原理项目周期边界质量管理配置管理问题&变更管理风险管理组织工作计划管理项目成员项目生命期资源投入项目里程碑管理里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段经常相互交迭。项目生命期投入和可交付成果项目过程

项目有多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。过程组项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要求达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督可测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾阶段：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目启动项目规划的基本内容项目计划项目目标的体系性项目目标的优先性项目目标的层次性工作分析结构（workbreakdownstructure）WBS项目预算项目规划过程项目执行过程控制过程结尾过程项目过程之间的关系某一阶段中各过程的交叉项目各阶段的交互作用过程相互作用在每个过程组中，各个过程通过它们的输入和输出进行联系我们可用下列术语描述每一个过程：输入—将可执行的文档或可文档化的项目；工具和技术—由输入产生输出的途径（各种方法）输出—某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。过程：第五章项目孵化与决策.项目目标.项目战略.项目需求.项目可行性分析.项目评价与决策一、项目目标项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求：项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。期望要求：如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适。项目成功标准关键性能指数（KeyperformanceindicatorKPI)所描述的项目管理指数：1、自项目开始即被确定。2、直接反映项目主要指标。3在项目过程中为项目管理权衡决策提供依据。在项目完成时，KPI可以：1、帮助项目投资者（业主）验收并判断项目（是否成功）及产品是否合格，可作为最贴切的手段。2、以某种方式，在适当的时间领域及范围内得到评估。二、项目需求项目的来源：项目来源与各种需求和要解决的问题。如：能源项目、改革项目、扶贫项目、科研项目。一个项目会带动其他项目创造项目链。三、项目战略性计划所有项目都应服从执行组织的战略目标——执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素。企业战略规划需求管理需求管理包括用户/顾客需求定义的过程和详细开发性能明细表之前建立系统需求的过程。需求应当是全面的可追溯的和可测试的并结构严谨。需求应当导致清晰明确的项目交付明细表的产生。这些交付品的交付应当再得到一次检验。在原来要求的基础上，对原先需求的任何变更应当有章可循。（也就是记录和解释）需求的定义应随着项目的发展而更新。价值管理“价值在于实现对不同种需求的满足以及实现此目的所需资源的平衡。满足越多需求时所用的资源越少，产生的价值就越高”。在策略层面上讲，它可以表达为成本与收益的矛盾，参数与目标的矛盾费用与需求的矛盾，投入与产出的矛盾。价值可以根据财富的多少来定义。另一种对价值的定义等式：收益除以成本，除去成本开支外的所得；项目建议书项目的必要性市场预测，包括国内外两方面现状和发展趋势预测、销量和价格分析产品方案、项目规模和用地设想项目建设必要的条件，已具备的和尚不具备的条件分析投资估算和资金筹措的设想经济效果和投资效益的估计项目可行性研究应具备的条件一套完整可靠的资料数据一套科学的方法能够进行可行性研究的专门人才一套先进的工具一定数量的资金（大型复杂项目约占总投资的0.2%~1%，小型项目约占总投资的1%~3%）项目可行性研究报告的内容实施要点项目背景和历史市场和生产能力原材料投入项目设计的方案项目投产后的组织结构和管理费人力项目执行财务和经济评价项目可行性评价技术可行性组织体制可行性财务可行性经济可行性社会可行性五、项目评价与决策项目评价项目决策第六章项目计划管理项目计划项目目标项目范围工作分析结构（WBS）项目计划解决的基本问题确定组织的目标确定为完成目标的工作次序确定工作所需的资源配置项目计划包括以下基本内容确定完成项目目标的项目范围或工作任务确定负责执行项目各项任务的全部人员制定项目和各工作任务的时间表确定每项工作任务所需的人力、物力和财力确定项目总预算及每项工作的预算项目目标项目目标的体系性——成本、时间、性能质量项目目标的优先性目标的层次性项目范围管理范围计划范围定义3.范围核实4.范围变动控制项目范围管理项目范围管理包括了且只包括用以保证项目所有需要完成的工作，以及顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围—产品或服务所包含的特征或功能。项目范围—为交付具有规定特征和功能的产品所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。6.1范围启动项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或通过参见其他文件，包括以下文档：

1.项目要满足的商业要求

2.产品描述项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需求而定。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，所鉴定的合同常作为买方的项目章程。约束条件约束条件就是那些制约项目管理队伍选择的因素。例如，事先确定的预算可能制约项目队伍范围、人员配备及进度计划的选择。当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。假定就计划编制的目的而言，假定被认为是真实或确定的因素。假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目队伍经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一部分。假定通常包含一定程度的风险。6.2范围计划编制项目范围说明1范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档，包括如下内容：项目论证—执行项目所要满足的商业需要。项目理由—提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品—是产品描述的简要概括。项目范围说明2项目可交付成果—各层次子产品和总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标—确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位和一个绝对或相对的值。详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假设和约束条件的文档。项目范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。项目范围计划编制项目范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和可交付的成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。6.3范围定义6.4范围核实6.5范围变更控制范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。项目工作分解分解是将主要的项目可交付成果分成更小的、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动（计划编制、执行、控制及收尾等）。分解涉及到的几个主要步骤项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构模版国防装备项目典型的工作分解结构模版以符号表示的责任矩阵7.1.5进度计划控制项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始之前结束。2、结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束之前结束。3、起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束之前结束。网络计划技术搭接关系任务准备描述活动间关系FS，SS，FF，SF7.2关键路径法CPM

(CriticalPathMethod)（1）关键路径定义关键路径就是网络中由一系列工作活动构成的活动工期最长的那条路径。（2）确定关键路径的原因关键路径上只有优先关系，任一工作活动的拖延都会导致项目不能如期完成，这就是关键路径之所以关键的原因。

CPM应用案例最早应用于杜邦公司，建设一座投资1000美圆的化工厂，工期缩短两个月。美国的加泰迪克建设公司在总投资达2亿美圆的47个建筑工程项目上应用CPM，平均节省工时22%，节省资金达15%。CPM方法简单易行、效果明显、应用范围广。7.3计划评审技术PERT

（ProgramEvaluationandReviewTechnique）1、计划评审技术是非肯定型网络计划技术。2、与关键路径法的基本原理相同，都属于网络计划技术，并以时间最长的路径为关键路径，实施重点控制。3、主要差别：—关键路径法的作业时间是确定的，而计划评审技术的各项作业时间是不确定的，基于概率估计。—关键路径法不仅考虑时间，还考虑费用，重视工程成本分析与控制，而计划评审技术则重点用于时间控制。

PERT的应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目开发出的计划管理方法。“北极星计划”项目8家总承包公司近300家分包公司9000多家转包商完工时间比原计划提前了两年，成本控制也取得了显著效果“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿美圆应用PERT进行计划和管理20世纪60年代WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素公路桥项目工作分解结构WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动生日宴会1.0准备1.1邀请来宾1.2采购物品2.0晚宴2.1生日蛋糕2.2饮料2.3清洗2.3.1食品2.3.2餐具2.4做菜

2.4.1凉菜2.4.2熟菜2.4.2.1蔬菜类2.4.2.2海鲜类2.4.2.3其它类3.0娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟生日宴会第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

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▲▲项目管理▲●●●●●●●●

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□□生日宴会工作责任分配表第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：

·结束到开始的关系

·结束到结束的关系

·开始到开始的关系

·开始到结束的关系

在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。双代号网络计划(示例)CAEBDF双代号网络计划

-某饮料市场研究项目双代号网络图条件箭线图法图形评审技术GERT风险评审技术VERT这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。样板网络一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。案例讨论—生日宴会工作关系确定案例讨论—仪表检测工作第六部：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图几种工作关系的表达(1)A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作单代号AB双代号AB123示例单代号网络计划示例双代号网络计划几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达(3)

—虚工作的引入假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？几种工作关系的表达(3)

—搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4网络图绘制案例讨论

—某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定—2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例讨论(续)假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？第七步：工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础①

工作详细列表②

项目约束和限制条件③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法①

专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。②

类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络

期望时间t＝(a+4m+b)/6方差=[(b－a)/6]2

示例某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间t=(9+4×15+18)/6=14.5天工期估计示例工期估计示例工作时间估计结果①各项工作时间的估计②

基本的估计假设③

工作列表的更新项目计划工作列表任务编码任务名称紧前工作(或紧后工作)时间估计（天）负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：公路桥项目工序一览表

紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间

— A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G’ #1墩顶二期砼与支承板28 H H’ #2墩顶二期砼与支承板28 C,G’,H’ I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18 第八步：进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．进度安排所依赖的有关资料和数据①项目网络图

②

工作延续时间估计

③

资源需求④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。

项目进度安排的工具和技术(1)

——数学分析关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。

网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t最早时间参数计算示例最早开始时间ES、最早结束时间EF最早参数时间计算示例最早参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5

代号时间示例：最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t最迟时间参数计算最迟参数时间计算示例最迟参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：时差(机动时间)计算总时差的计算总时差＝LF—EF或总时差＝LS—ES自由时差自由时差＝min{ES(紧后工作)}

—max{LF(紧前工作)}—工作时间或自由时差＝min{ES(紧后工作)}

—ES—工作时间网络计划时间参数计算表项目进度安排的工具和技术(2)

——工作时间的压缩工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：

·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。

·并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。粉刷房间的项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)项目进度安排的工具和技术(3)

——项目管理软件随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project98中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面:·仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。

·实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。

·管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。

·可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。

项目进度安排的成果(1)

——项目进度内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式

——带有日历的项目网络图

项目进度的表达形式

——时间坐标网络图项目进度的表达形式

——条形图或甘特图项目进度的表达形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订

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计划书的完成

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设计检查

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子系统测试

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第一单元实现

▲

产品计划完成

▲项目进度的表达形式

——里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式—项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式

——项目行动计划表递送：

完成措施：

关键约束条件和假设：

任务估计资源前期任务估计持续时间责任人

项目进度安排的成果(2)

——细节说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。第八章项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整个生命周期，项目费用的预算和控制是项目费用管理的核心。项目论证时—估算项目所需费用项目批准立项后—计划或预算何时、怎样使用资金项目实施时—监控项目实际发生费用项目结束时—结算、评估和审计项目费用本章主要内容1、正确估算费用2、准备意外费用3、制定合理成本计划如何使用？何时使用？4、有效控制项目费用费用估算方法根据经验估算（类比法）根据趋势估算（因素估算法、外推估算法）如：项目人力成本与项目规模成正比，项目管理费用与项目规模成曲线上升关系估算主要部分（详细估算项目的主要部分，其他部分根据经验或趋势进行估算）详细估算（全面细致分析，逐项落实）自底向上的估算方法自顶向下的估算方法计算机软件工具项目进行的不同时期，可分别使用上述4种方法基于活动的费用方法（ABC法）ABC（ActivityBasedCosting）法的核心是以工作分解结构（WBS—WorkBreakdownStructure）最底层的活动为单元进行费用的预算和控制，该方法使费用估算更为准确且便于费用预算的控制。费用估算的依据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表工作结构分解（WBS）项目费用估算的要素劳动力原材料分包商和顾问设备和设施租金差旅费文件企业一般管理费物价上涨意外开支准备金（5%~10%~20%）除上述成本外，承约商应当增加赏金或利润的数额意外费用价格的变动科技进步项目生命周期经济形势的发展（税收制度、财政制度、金融制度、价格体制和经济管理体制等）资源计划编制费用估算费用预算承约商申请项目定价时，

应考虑哪些因素？成本预算的可信度风险项目对承约商的重要性客户预算竞争费用控制常用技术和方法工作结构分解（WBS）成本累计曲线成本报告费用基准计划费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流计划等）费用控制成本报告不可预见费用控制不可预见费用项目周期BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled):计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed):完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP(ActualCostofWorkPerformed):

完成工作实际费用或消耗工程投资额挣值法（EarnedValue)挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标挣得值方法(续7)挣得值方法(续8)8.2项目价值链技术成本是资源的一种损失一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时,价