就海尔和格兰仕而言企业国际化的方式

就海尔和格兰仕而言企业国际化的方式摘要：伴随着世贸大门的开放，许多跨国企业进入中国，我国企业也要走出国门，参与国际竞争，海尔和格兰仕就是榜样。通过对两个企业背景、品牌战略、生产扩张方式的对比，来剖析他们国际化的模式，希望对我国企业有所帮助。关键词：国际化模式品牌战略贴牌战略企业的国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然趋势。当今世界经济一体化程度迅速提高，分工更加细化，越来越多的企业在这种国际经济大背景下大力开展国际化经营。海尔和格兰仕就是中国最具特色的两家企业。海尔是中国最具品牌意识，而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，并将其运用得极为彻底。虽然它们的模式完全不同，但重要的是，它们在国际化的道路上都取得了令人瞩目的成功。那么通过海尔与格兰仕的国际化模式比较，希望能对其他正欲走出国门的中国企业有所启示。一、企业发展背景比较

众所周知，海尔原是一家国有企业，前身是青岛电冰箱总厂。从1991年12月，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。到1996年2月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。海尔一路艰辛，不断壮大。

与海尔不同，格兰仕是一家典型的民营企业。10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

通过对海尔与格兰仕背景的比较可以知道，由于两家企业的性质不相同，导致了他们的发展方向和所选择战略的不同。海尔作为一家国有企业，是中国企业的龙头，是一个品牌，因此，它背负着整个国家的荣誉，国家给了政策上的倾斜，但同时在发展方式上受到了国家的限制。而格兰仕是在中国改革开放以后，在国家鼓励发展民营经济的条件下发展起来的，它没有各种非经济的限制，根据自身的优势、劣势，抓住机遇，果断出击，发展壮大自己的“世界工厂”。

二、品牌战略的差异——品牌与贴牌

所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，使消费者以为具有品牌的产品可能在物理性能上与同类产品相同。就品牌而言，中国企业到国外开拓市场有四种办法：自创品牌；通过收购对方企业，并使用对方的品牌开拓当地市场；买牌生产；贴牌生产即OEM。

很明显，海尔走的是一条自有品牌之路，而且走得很彻底，在国内经过多年的品牌经营，“海尔”成为一个让人联想质量、可靠性和售后服务的品牌。海尔迅速扩大海外军团，全面进军国际市场。在国际化的过程中，海尔始终坚持自己的品牌。海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。在国际市场，成本会随着售出产品的增多而被分摊，其边际成本将不断递减。而且因一种产品而建外生产使海尔更加了解了当地消费者的需求，从而得为顾客提供更为个性化的产品和服务；③由于国外市场家电业的技术更为先进，海外生产使海尔可以跟踪甚至引领国际最新技术的发展；④从政策角度讲，企业直接避开了贸易壁垒的阻碍和贸易关税的支出；⑤降低了物流的风险和费用。

格兰仕选择的是注重生产规模的低成本战略，它自然要选择受让生产线的方式进行扩张。采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥资建立销售网络，这与格兰仕的低成本战略明显是背道而驰的。如果选择并购外国企业的方式进入，格兰仕既缺少相应的资金，又要面对外国企业完全陌生的文化，风险太大。对格兰仕有价值的，是这些企业在外国市场的份额、销售渠道和生产线。格兰仕利用自己低成本的竞争压力，迫使外国企业与之合作。

格兰仕要做全球名牌家电的制造中心，并把这个制造中心放在中国，这无疑是明智的选择。与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是政治稳定、有较好的工业基础，并且在顺德还具有产业群体优势。顺德形成了较为完整的家电产业供应链，成为全国品种最全，规模最大的家电配件生产基地。这样的产业环境，使格兰仕提高了在全球范围的竞争力。这样的生产扩张方式与格兰仕的低成本战略相得益彰。它的好处在于：①格兰仕以企业间的合约的方式接管了外国企业原来的市场份额，节省了大量的营销费用；②与同业竞争关系变成了上下游关系；③用供货合约和生产返还的方式获得生产线；④利用法律制度的差异进一步获得了低成本的优势；⑤将生产线引入顺德，充分利用了当地低廉的人力资本和产业群体优势。

四、国际化道路中问题的比较

虽然，海尔和格兰仕在企业的发展过程中取得了成功，是中国企业国际化的典范。但是，在它们的发展过程中仍然存在问题和隐患。

对海尔而言，高成本模式能维持多久是它继续发展所要面临的最大问题。发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初，很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场的开发，需要一个漫长的周期。海尔坚持品牌的国际经营思路付出了高额的成本。海尔为在国外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在发达国家，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络又要支付国外企管人员的高额薪金。这种高成本运作模式不知能持续多久。

对于格兰仕而言，格兰仕微波炉产品的国内销量在2000年达到了顶点。从2001年开始，销量就一直保持在400~500万台的规模，无法突破。通常，空调企业大多是在低利润的情况下运行的。如此一来，格兰仕的利润情况并不乐观，未来对格兰仕还有很多考验。五、格兰仕国际化下的OEM升级（一）技术创新下的OME升级。掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并，合资，合作，相互参股控股等资本运作方式对产业上游供应链进行整合。另外，格兰仕通过做好OEM，进而做大OEM，需要由“加工厂”到“设计室”的发展，实现从OEM到ODM的转化。由格兰仕制造到格兰仕创造，提升微波炉自主设计和研发能力，在此基础上格兰仕应积极参与国内外微波炉相关国家标准和行业标准的制定，有效增强企业的国际竞争力。（二）进一步由微波炉产品品牌向小家电行业品牌延伸。目前，微波炉行业整体已经走向成熟，行业的平均利润率不断下降，格兰仕通过微波炉的贴牌与自有品牌国际化，已在海外初步建立起了营销网络，现阶段应在稳固原有微波炉核心业务的基础上，凭借原有的设备和技术，充分利用已有的品牌，渠道及其成功经验，进一步向空调，电饭煲，电磁炉，电烤箱，电热壶等相关的小家电业横向延伸，实现产品关联化和多元化。在进行品牌的拓展和延伸，稳固微波炉行业的地位的同时，逐步发展成为名副其实的“小家电世界领导品牌。当前，国内关于品牌国际化的研究，更多的带有后发国家或后发企业在国际市场创建品牌次产的特点，尤其是如何在国际主流市场创建品牌资产，成为我国现阶段的重点研究课题，相关研究集中在品牌国际国际化过程中的市场进入方式，OEM向OBM转型以及提升国际形象的方法和决策等方面，全球经济一体化趋势不断加强的背景下，世界范围内企业竞争的格局的模式也在不断发生变化，其中，品牌国际化就是一个大趋势。品牌国际化可以使企业在国内品牌格局的渐变中占优势，可以在国内发展受阻时增加突破国界的机会，寻求更大的发展空间，还可以使产品及时覆盖目标市场，不给竞争对手留下从容应