团队建设培训教材

团队建设培训教材

全面内容

要紧包含团队建设、团队培训、团队沟通、团队合作、团队执行、团队效率、团队激励、团队文化

等“八维”。本书内容与管理实践相结合，有用性强；书中阐述的方法与技巧都来自于实践中的总结，

贴近团队管理工作的实际，具有可操作性与可读性两大特点。热读并掌握它，您将受益无穷。它能够

使您面对员工中发生的任何问题泰然自若，处理起来游刃有余，用中肯贴切的话语，用坚实有力的臂

膀领导大家不断制造'业绩。

目录

第一维团队建设

第一章择人

——精心选择团队成员

□毕竟什么是团队

口有效的团队能够产生协同效应

□掌握构成团队的基本要素

□团队成员择优原则

口不要被学历遮住你的视野

口把握团队中的关犍成员

□团队更需要合适的人才

口是活把握选人标准

口真正做到知人善任

□团队选拔要抓人才素养

口慧眼识才，正确择才

□团队择员要因才而异

□信任是网络人才的法宝

□从面试考查团队成员

口大胆启用潜在人才

口敢于起用比自己强的人

□不惜代价控强将

□如何选择合适的接班人

□唤醒身边“沉睡着”的人

口果断解雇没商量

口解雇员工要因人而异

口掌握解聘而谈的技巧

第二章规范

—没有规矩无以成方圆

□让团队中引入制度管理

□制定规章要合理有效

□让团队的制度管理高效

□适时提出团队进展目标

□团队目标•定要清晰明确

口将远景与现实目标结合起来

□高效团队应当具备的前提与特征

口组建一个高效的团队

口健全团队的组织形式

□全盘统筹，长远打算

口制定规章制度有据可循

□团队管理者要方敢闯的气魄

□纪律是团队的生命

口扬长避短，优化组合

□让员工在内部流淌起来

口准确把握新进员工的起薪

第二维团队培训

第三堂培训

一挖掘员工的潜能

口培养员工向团队目标迈进

口行之有效地培养人才

□培养员工以制造更大的价值

□善于挖掘员工的潜力

口优秀员工是团队的宝贵财富

□培训员工的方法多种多样

口确保员工做好培训的准备

口帮助新成员尽快融入团队

口岗前培训有利于形成第一印象

口拓展培训打造优秀

□趁热打铁巩固培训效果

□在工作实践中培训员工

□授权是培养能力的有力途径

口培养员工的创新素养

口培养团队敬业精神

□教会员工自己对自己培训

第四章指导

一一培养员工良好的工作习惯

□小情况培养好习惯

□帮助受困扰员工度过困难期

□纠正员工不良习惯的窍门

口忍耐能绐所布一人留卜.余地

□培养自身魅力，提高领导能力

□用自己的方式对员工进行培养

口制造一切学习的机会

□自己做自己的老师

□给团队安装学习的发动机

□使整个团队保持学习的习惯

口帮助员工走向成功

□培训新员工时不忘给予指导

口对员工进行团队协作修炼

□澄清培训员工方面的错误认识

口培养员工的主人箍意识

第三维团队沟通

第五章疏通

--化解员工的埋怨

口彼此熟悉达到心灵上的默契

口把员工当朋友对待

口及时发现不满的预兆

口一步一步化解员工的不满

□解决问题时不要推辞

□单独面对员工，妥善处理纠纷

口对员工的埋怨做出积极反应

口消除积怨的二种策咯

口搞清下属最埋怨的是什么

口胸有成竹地处理有情绪的员工

口学做一个忠实的听众

□沉默能制造思考的空间

口乐于同意下屈的埋怨

□幽默是沟通的润滑

□处理员工埋怨须讲究方式

□让员工明白情况的真相

口正“本”清“源”化解矛盾与埋怨

第六章懂得

——扫除障碍，提高沟通效率

□只有懂得才能打动员工的心灵

口给员工交流信息的自由

口设身处地站在员工立场思考

口沟通是一种无“薪”激励

口沟通也是一门学问

口做好团队的会议准备计划

口为沟通搭建一个“平台”

□学会容纳不一致的意见

□团队管理依靠于沟通

□沟通从记住名字开始

□将消极对话转化为积极时话

□使用灵活方式有助于解决问题

口准确地传递口头信息

口使员工敢于说话

口善于聆听员工的心声

口充分调动下属的个人兴趣

□提高跨部门沟通的效率

口上卜沏通本能战无不胜

口尽情发挥沟通的魅力

第四维团队合作

第七章协作

一发挥团队的整体优势

口发挥最佳的整体组合效应

□借用团队力量赢得竞争优势

口合作产生m〉2的效果

口彼此协作是团队生存之本

□合作是团队力量的源泉

□亲自参与增进团队交流

□信任是团队的基础

口重视每一位普遍员工

□巧妙利用团队的竞争

□善于借用团队的智慧

口与谐共处才能协调•致

□相互信任才能上卜协力同心

□心往一处想，力往一处使

口学好驾驭团队“野马”的马术

口拉一把低效能的员工

□帮助员工摆脱失误

□揩助年轻员工发挥其干劲

□尝试改变斤斤计较的员工

口把嫉妒的负面效应降为最低

口培养团队的合作能力

笫八章调与

——做冲突现场的“总裁判”

口将竞争与冲突区别开来

□认清团队冲突的意义与影响

□摸清原因好对症下药

口处理好团队内部的冲突

口正确面对冲突

口学会操纵冲突的“阀门”

口公正对待员工方能发挥其潜力

□处理好员工之间的矛盾

□想方设法操纵冲突

口坚决制止“窝里斗”

□巧妙化解团队里的矛盾

口给冲突的员工降降火

□及时担任冲突现场的裁判

□妥善地防止与消除冲突

口用温与的策略化解冲突

口激发冲突制造正面效果

第五维团队执行

第九章命令

一有效命令是执行的关键

□执行拒绝寻找任何借口

□在团队中树立自己的威信

□严r律己嬴得员工的尊敬

□防止陷入团队决策的误区

□遵照七个环心科学决策

□懂得如何使用命令七要素

□命令卜属应遵循六项原则

□明确的命令有利于执行

□命令下达要因人而异

口下达命令前需要考虑的问题

□简单的命令也具有威力

□用建议的方式卜.命令

口发火要注意施威的艺术

口观察下属能否胜任工作

口行为是无声的语言

笫十章授权

——做自己分内的事

口善于放权才能互得其利

口优秀的领导懂得“偷懒”

□学会弱化自己

口熟悉授权的共同准则

□让员工拥有自己的大脑

口充分发挥下属的能量

口权力交到可授权的人手里

□授权会议应遵循5个步骤

□提高授权的有效性

口采取宏种模式分配权力

□注意授权过程中的细节

口切忌滥用权力来行事

□学会给员工分派工作

□信任并不等于放任

□授权后还要进行有效操纵

□防止授权后的越权行为

口不要割裂授权与操纵

□纠正下属的“越权”行为

□避免授权中的错误

第六维团队效能

第十一串效率

一让员工自动自发地跑起来

□全面提高团队的效率

U拖延是对惰性的纵容

□要效率，更要效能

□一开始就怀有最终目标

□让所有员工全都行动起来

口营造一种与谐的冗围

口让员工自动自发地工作

口不断提高员工的上气

口不以成败论“效率”

口既然说到就一定做到

□行就是行，不行就是不行

口不要让员工一无所获

口讲究科学有效的批判艺术

□制造员工乐于工作的环境

□当心命令给员工造成烦恼

口将处理权重新交回给员工

口使员工保持最高的工作效率

□努力培养良好习惯

□开会就要解决问题

口使会议真正有效地进行

口团队会议上杜绝感情用事

第十二章考核

一优胜劣汰是团队的生存法则

口掌握确定考核项目的方法

口奖励高效率的工作习惯

口优胜劣汰是团队生存的法则

□汲取不一致的人参与考核

□绩效考核须注意三大关键

口沟通是提高效率的核心

口绩效精神是效率考核的目的

口全面提升绩效考核的枯侦

口制定一个好的绩效标准

□考核员工工作态度不可少

□评价员工不能感情用事

口从实绩中提拔「•将

□制定考核标准大有学问

口监督员工之前先自问

口如何与员工进行考核而诙

□哪怕是点滴功劳也要立刻奖赏

□通过纪律达到工作标准

口反馈能够确保员工正确工作

口采取措施降低缺勃率

第七维团队激励

第卜三章激励

——保持团队的活力

□让团队的每一个成员忙碌起来

口激励使团队有无穷的活力

口在良性竞争中实现激励

□做一名称职的“家长”

口建立一个高效的激励系统

□激励员工积极性的8大法则

口激励是•种推动力

□善于调动员工的积极性

口给一点权力是坡丰厚的激励

□灵活运用激励方法

□根据情境变换激励方式

□让员工不停地受到激励的驱动

口慎重地运用激励手段

口川重要工作去激励员工

口利用升迁激励员工

口剖析激励无效的原因

口放下架子，不记得你是领导

第十四章奖励

一及时回报员工的付出

□重金之卜必出能人

□把员工的利益仃还员工

□奖惩结合，不可分割

□正确使用赏罚有原则

□奖励要表达正本清源

□奖励不能搞平均主义

□根据差异实行个性化奖励

口精心设计团队的激励机制

口让员工拥有一份“优质”的工资

□让员J2从薪制上得到最大满足

□让薪酬支付更布•人情味

□重奖有功之臣

□增加奖金计划的效力

第十五章口头

—从正反两面激励员工

口正反两面同时激励团队成员

□把赞扬送给卜屈

□夸奖员工要言之有物

口最有实效的赞扬来自r技巧

口良言一句三冬暖

口充分确信优秀的工作

□恰到好处地“扣高帽”

口及时抚慰需要鼓励的员工

□学会给员工以成就感

口成就感也是对工作的有效激励

口委婉批判好比与风细雨

口批判也要讲究形式

口恰当地泼泼冷水

□批判既要讲究方法乂要注意禁忌

口批判之后要及时安抚

第八维团队文化

第十六章关爱

一每一位员工都很重要

口建立温暖的大家庭

□把员工的利益摆在第一位

□把你的心拿出来给他们看看

□用自己的好心情感染员工

□把员工看成团队的主人

口让团队成员明白你关心他

口一定要为员工谋福利

□把尊重做到一点一滴中去

口时时惦记者员工

口尊重每一位团队成员

口适时为下屈端上一杯茶

口解决员工的后顾之忧

□告诉员工他很重要

□常到员工家里看看

□把情感融入团队管理

口记住每一个成员的名字

口正确处理员工的隐私

口虚心向员工学习

第卜七章凝聚

——把团队成员拧成i股绳

口塑造成功的团队文化

口共同价值观将思想统一起来

口团队精神的基础是“挥洒个性”

□实现真正的柔性管理

口让员工为团队感到自豪

□懂得谋略才能管理制胜

口凝聚团队价值，绐予工作意义

□树立“我为人人，人人为我”的团队精神

□关心员工赢得他们的忠诚

口让员工忠诚于团队的法宝

口善于协作的员工是团队的财需

□提高团队的凝聚力

口赢得所有员工的心

口让员工的制造性发挥出来

□小惊喜•能带来大效果

□坏消息也不能破罐子破摔

口不可忽视认同与确信的力珏

口把“爱”的哲学用在员工身上

前言

时卜，许多企业公司的领导者都在大声疾呼：我们越来越迫切需要更多、更有■效的团队来提高我们的士气。现代企业管理也越

来越重视团队建设与团队管理。小企业公司可能就是一个团队，大企业公司则可能是多个团队的组合。

”个团队中有两类人，•种足管理者，•种足被管理者.团队的兴衰，归根结底就看这两者之间的关系如何。团队的所百问恶

归根到底步实上都是“人”的问题.所谓团队管理，说到底就是员工管理。员工是团队最重要的“资产”，员工管理的好坏关系到

一个团队的兴衰。管好员工才能使员工最大限度地发挥自身的作用，团队才能产生出更高的效益。

很多时候在我们的头脑中非常清晰地呈现出•个完美的团队模式，但是由于我们不明白该怎么去做，才会出现盲目的尝试或者

者手足无措。团队管理就是作为团队管理者的领导把一盘散沙般的员工们凝聚成一个不可分割的有机的团队的过程，团队管理的结

果是有限的人力资源产生更高的工作效率。

那么，如何打造一个高绩效的合作团队？

首要问题就是团队建设与团队培训。团队管理的核心问题是如何任贤用能,关注未来员工应该具备的素养与能力,根据每个员

工的能力、特点与水平，把他们放到最适合他们的岗位上，给他们提供施展才华的平台：通过持续有效的培训，为他们制造必要的

进展条件。

一个成功高效的团队应该充分重视与合理使用人才：最有效的分配工作，让下属高效地执行自己的任务，在相互合作中履行好

自己的职责；在尊重人性需求的基础上，制定恰当的激励策略，对不一致的人采取不一致的激励方式与激励频率，激励员工去实现

团队的目标。

管人为什么难？由于人心不一，人各有其性，各有其谋。团队沟通在管理者与团队成员之间架起了一座交流的桥梁。团队沟通

贵在人与，人与才能上下合作同旗。运用最佳的沟通技巧与员工沟通，走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，引起他们

的共鸣。通过有效的团队沟通渠道熟悉员工的所作所为所想，及时化解员工心中的埋怨，消除团队中不与谐的音符。

团队管理是以人为核心的管理，强调以人为本。一个真正高效的团队，更需要团队合作精神与团队文化。用高超的管理技巧有

效地调动员工的积极性，充分发挥他们f勺精神潜力，只行这样，一个团队才能在内外环境的竞争中立于不败之地。

一个团队的效益离不开“管”、“千”与“谋”°作为一个合格的团队领导者，既需要有“才智”与“理性”，又需要有“直

觉”与“感情”。领导者应该学会以情感人、以理服人、依“章”治人，因人制宜、因时制宜、因事制宜。

这本4团队八雄》要紧包含团队建设、团队培训、团队沟通、团队合作、团队执行、团队效率、团队激励、团队文化等“八维”。

本书内容与管理实践相结合，有用性强：书中阐述的方法与技巧都来自于实践中的总结，贴近团队管理工作的实际，具有可操作性

与可读性

两大特点。熟读并掌握它，您将受益无穷。它能够使您面对员工中发生的任何问题泰然自若.处理起来游刃有余，用中肯贴切

的话语，用坚实有力的臂膀领导大家不断制造业绩。

第一维团队建设

在当今世界，任何一项事业都不可能由单个人完成，都需要团队的力量，需要各类专长、各类层次、各类性格、各类特点的人构成。

因此，在一个团队里，不在于人才的多少，也不在于人才的水平高低，而在于相互配套，这就是我们所说的抠合.

第一章择人

——精心选择团队成员

从团队整体效能出发选择人员，才转使每个成员更好的成长与进展。每个员工都有他自己的相对优势，即各人的特长。假如不

从需要通盘考虑，不是按需择优，那么即使再优秀的人才也难发挥其作川，也会表现得非常平庸。

□毕竟什么是团队

世界著名的企业肯海基之因此成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的管理者都

在大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”毕竟是什么团队？传统的诠程如同五六一年代提山的

“集体主义”，一个团队就是一个集体：时甯的诠释，就是一条工作徒。

有一个例子能够很好地说明什么是“团队”：每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中选择最优秀的球员，

构成一只“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望一一胜少负多。

这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队。尽管他们都是最顶尖级的篮球明星，但是，由于他们平常分属各个不

一致的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队卢不是一群人的简单组合。真正的团队与集合体有很

多的不一致，比如，集合体没有共同的工作目标，而团队有：集合体没有领导核心而团队有。但团队是需要营造的，高竞争力的团

认是衙要管理的，ifU不是搭建的。团队的个人目标与集体目标是一致的，个人业绩与团以业绩是统一的，这样才能协同作战，取得

成功，或者者简单地说，团队不是简单的“1+1=2”，而是+团队成员由于共同使命感与贡任感而共同努力，会产生大

于个人努力总与的群体效益，而简单的集合体是“一个与尚挑水吃，两个与尚抽水吃，三个与尚没水吃”。

世界杯中大凡“进球”、“好看的球”，都是“打配合”的结果，是“团队精神”的结果.即使有名的球星也都需要“打配合”。

“团队精神”是一种奉献精神。人们赞扬“陪练”，人们赞扬“打配合”，人们赞扬球场上的“传球者”，就是赞扬其奉献精神。

“团队精神”也是一种实干精神。假如习惯于讲空话、套话，摆花架子、做花样子，或者者好大卷功，做一说卜，那么他首先伤害

为就是内部人员的心。由于你虚干，别人就不愿实干：你说假话，别人就不好说实话。这样以虚对虚、以空对空，以假对假,团队

就会变成一盘放沙。“团队精神”更是一种协作精神。米卢大概最清晰这其中的道理：一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，

进行最佳排列组合比，能制造出连他们自己都难以想象的奇迹。当然，要实现最佳组合，有两个问题务必解决。一是团队中的每个

成员都要从大局出发，服从团队的统一安排：二是团队的领导者要尊重与爱惜每个成员。

一个组织需要能带领团队协同作战的领军人物，倡导这样一种氛围才能成功。假如没有团队合作的精神，个人的计划再精彩，

可能也不可能完满实施.中国布■句俗语叫“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，说的就是这个道理。“人以群分，物以类聚”，

假如将组织看成是一个完整的人体，团体就是构成人体的各类系统，如消化系统、循环系统等，个人则是组织或者团队的最基本的

细胞。任何人都不是孤立的，人总是生活在社会组织或者群体中，并以组织或者者团队的身份与他人交往，在交往过程中，形成了

类型各异、规模不一致的各式各样的团队。

不管你是领导，还是下级，学生或者者是家庭主妇，几乎不可能避免地都是某个团体中的一员。一些团队的形式已经渗透到了

人们的口常生活中。任何一•群人聚集在一起，都能好称之团体或者者群体，比如，一支职业球队，学校的一个班级，同一个部门的

同事，旅游团等。那么如何从这些团体中区分出真正的团队？什么样的群体才是团队？团队与群体的真正区别在哪儿？

团队是由两个或者者两个以上的人构成，通过人们彼此之间的相互影响相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人

之间的一种组织形态。他们为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担货任与义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团

队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响.

从行为心理上来说，成员之间相互作用..直接接触,彼此相互膨响,彼此遗说到团队中的其他个体，相互之间形成了一种默契

与关心。不论何时，不论需要怎么样的支持，成员之间都相互给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项J2作，完

成团队的目标。团队成员具有归属感，情感上有一种对团队的认同感，意识到.我们是这一团队中的人”.每个人都发自内心地感

到有团队中其他成员的陪伴是件乐事。彼此心理放松，工作愉快，因此说，团队意识与归属感，形成了团队的深刻意义。

所有真正的团队，其队员都要有共同分担的贵fE,这是他们在达到团队的表同目的，共同目标所必需的。世界上没有任何一个

团队中的成员是不承担责任的，假如大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是种空中楼阁。清试想吓，“领导让我负责”与

“我们自己负责”之间微妙但却有重要的区别。前者能够导致后者，但是没有后者就不可能有团队。我们自己负责，这么一句荷单

的话,却道出了•个核心问题，那就是困队成员对团队的承诺，与团队对团队成员的信f工。

在我们推断一个工作小组是工作群体还是工作团队的时候，能够从目标、合作、责任、技能方面来推断与区别。工作群体中可

能并没有明确的长期或者者短期目标，而在团队中，团队的领导者运川领导力去促进目标趋于一致，使工作目标清晰明确，而且通

过衡量集体绩效的方式进行考核。与工作群体相比，工作团队的成员在合作上更加积极，在工作群体中贡任是归属于个人的，而在

团队中，既存在个人责任，也存在共同黄任。在工作群体中，个人的技能往往是随机组合的，而在团队中，团队领导为了快速高效

他完成团队的最终目标，往往会选择个人技能相互补充的成员构成团队。

□有效的团队能够产生协同效应

加拿大鹅飞行时一个最明显的杼征是经常排成一个字型。这样飞行的原因是前边的鹅能缈为后边的鹅制造一个上升气流。

这种“Y”型的飞行比单独飞行增加了71%的空中范围。在长跳离的飞行中，当“V”字顶端的头鹅K行•会儿后，它就换到后面的某

个飞行位置，而这个位置要比顶端的位置相对容易，由于顶端更需要奋进的飞行，这时另外一只鹅就会取代它飞到顶端作头鹅。假

如一只鹅开始脱离队伍，它会由于没有其他的鹅翅膀煽动的飞行很困难的“经历”，很快回到“V”字队伍中。

另外一个特征就是当这些鹄E行的时候，他们不停地高声鸣叫.加拿大鹏E行的时候从来没有安静过，由于这种声音，人们很

容易明白他们什么时候在空中飞过。然而，这种声音并不是随意的。它是队形后面的鹅发出的，是用来鼓励、支持与催促头鹅的。

飞在“丫”字顶端的头鹅是不可能叫的。假如一只鹅被击中了，或者者生病了，或者者飞离了队形，就会有两只鹏飞出队形跟着受伤

或者考生病的鹅飞到地面上。他们会•只照顾他，直到他好了或者者死了，然后再飞回鹅群。

从“V”型有助于飞行，我们能够找出有效团队与团队工作的重要特征：

1.有效的团队拥有独立的个体。就像鹅群，整个集体的生产力与效率决定于全体成员的合作与相互努力。

2.有效团队使团队成员具有更高的工作效率，就如同鹅类，鹅群的飞行效率较之单个的飞行效率要高出许多。

3.团队对个体具有其特有的吸引力。在鹅群中，团队成员愿意加入群体是由于他们能够从团队中获得利益。

4.TT效的团队并不是只拥有一•个领导。如同鹅类，领导的位度在很广的范围内轮换。

5.在有效团队中，团队成员彼此照烦与培养。如同在围棋的对弈中，要想取胜，不可能靠单个棋子的力量，而是依靠相互之间

的配合，因此没有任何一个成员是价值小的或者者是不被赏识的。所有的人都菽看做团队整体的一部分。

6.有效团队拥有支持领导为领导欢呼的团队成员。团队成员间相互鼓励."支持，是团队合作的温床”，务必学会依靠伙伴，

并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，•懂得取胜耍旅大家协调合作的道理。当管理层营造「一种支持性的环境时，团队合作就很

仃可能产生。营造这样•种环境包含倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，与对成员取得成绩的能力表示信

心。这些支持性的做法楮助组织向团队合作迈出了必要的一步。由于这些步骤促进了更深一步的协调、信任与相容，团队领导需要

进展一种有利于制造这些条件的组织文化。

7.有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任。团队成员之间表现出整体性同时也愿意其他成员成功，如同成员自己成功一

样。

有效团队的特征，除了上面的几条之外，当然还包含•些其他的特征.

才能与角色分明也是有效团队的特征之一。团队成员务必适当地胜任工作同时有合作的意向，除「这些要求以外，只有在所有

成员都清晰他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需

要，迅速行动起来，而不需要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目

标。

我们再看卜•面的例子。

一次，联想运动队与惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太

多的士气鼓动，而是•直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了H

务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原先他们把队员个人的优势与劣势进行了精心的组合：

第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士与身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的

队员。因此，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。

可见团队的一大特色：I才I队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使

之产生协同效应。

对团队强谢的一个很重要的原因就是关于大多数人来说，参加团队是令人有兴趣的。在团队中工作有一些内在的吸引力。比如,

出现仕报纸上的两份广告，都在寻找同样职位的合适人选。没有任何一则广告是消极的或者是不合适的。他们吸引点不一致。一个

强调的是团队式的工作方式，•个强调HJ是个人的努力奋斗。关于大数人来说，团队式的工作更TT吸引力•些。

□掌握构成团队的基本要素

一支军队是不是团队？答案是因人而异的。岳飞的军队被称作“撼山易，搪岳家军难”。既然军队能够被比做山，那么这支军

队一定是一个团队。然而诸葛亮有一次评价普操的军队时说是“乌合之众，蟋蚊之兵”，那么这个“乌合之众”好像乂算不上团队,

这就给团队的管理者提出了一个问题：什么是团队？

名和人骨官帽时叫白什〃息团队.后右很名人把团队简单地懂得为团队将冲。众所周知，团队就是一些人一起做某件事，这是

-个最简单的定义。除此以外，要对团队的概念达成共识就比较困难了。布多少

教科书就有多少种关于团队的解祥，这里有一个新洁的定义：团队是由员工与管理者构成的一个共同体，该共同体合理利用每一个

成员的知识与技能协同工作，解决问题，实现共同的目标.

从上述定义中能够看出团队的要素，即目标、人员、定位、权限、计划。

1.目标

团队应该具布••个既定的目标。没有目标，团队就没rr存在的价值。尽管每个团队的目标各不相同，但任何团队都有一个自己

的目标，这个目标把相互依存、相互联系的人们维系在一起，使他们以一种更加有效的合作方式来达成个人与组织的目标。

2.人员

人是构成团队圾核心的力量，三个或者三个以上的人就能够构成团队。

人员的选择是团队非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出谋切策，有人制定计划，有人具体实施，有人协调不一

致的人共同完成工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的奉献，不一致的人通过分工来共同实现团队的目标.

3.定位

团队的定位包含下列两层意思：

(D团队的定位：团队在企业中处于什么地位，由徒选择与决定团队的成员,团队最终应对谁负货，团队采取什么万式激励成员

等。

(2)个体的定位：作为成员在团队中扮演何种角色，是负货制定计划还是具体实施或者进行评估？

4.权限

团队当中领导者权力的大小与团队的进展阶段有关。通常来说，团队越成熟，领导者所拥行的权力相应越小。在团队进展的初

始阶段，领导权相对比较集中。

团队权限包含整体团队在组织中拥有什么决定权与组织的基本特征。

5.计划

计划具有下列两层含义：

H标的最终实现有赖于•系列切实可行的行动方案，能够把计划懂得为实现目标的具体工作程序。

按计划实施能够保证团队工作的进度。只有按步骤完成每一项计划，团队才会一步步贴近目标，从而最终实现目标。

团队与群体不一致，有些群体可能一看上去很像团队，但二者之间是有着区别的，协作性是群体与团队最根本的差异。群体的

协作性可能是中等程度的，有的时候成员之间还可能存在消极或苕对立情绪：而团队中充满了一种齐心协力的气第。而且群体的领

导者要承报很大的责任，而团队中每一个团队的成员都要承担责任，甚至要相互作用、共同负责。群体成员的技能可能是不一致的,

也可能是相同的；而团队是把具有不一致知识、技能与经脸的人综合在一起，团队成员的技能是相互补充的，从而实现整个团队的

有效组合。

群体的目标务必与组织目标保持一致，而团队除此之外，还能够制定自己的目标。明确推断群体与团队的区别，有助于企业领

导更好地熟悉团队，管理团队。

□团队成员择优原则

1.德才兼备的原则

企业所需的优秀员工，应是德才兼符的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包含着义、

信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的科学技术,有着分析、解决问题的能力等等。在中国几千年的

讨建社会中，不一致时期的统治阶级曾对人才作过不一致的要求，打天下时期，重才轻谯，保天下时期则重德轻才。这两种论才的

观点都有极大的片面性。正像人们所说：“布德无才是庸人，布一才无德是小人。垂第轻才，往往误用而才；重才轻德，往往误用野

心家.”

选择优秀员工要德才兼备，全面衡依，切不可只.颐其一不顺其二。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，

家之败子，才有余而镌不足，以至于做覆者多矣。”当然，关于那些有德无才，遇事乱了方寸，•号无主见与办法，关键时刻表达不

出丝考能力的人，也不能轻易地视为人才。

2.实践惟上的原则

实践是检验真理的惟一标准，是选拔人才的根本途径，是鉴别人才的试金石。任何领导者，假若仅是坐在办公室里，拍着脑袋

选人才，或者是仅凭一时印象，一得之比选人才，十有八九要上当受骗。这就如同相巧，只有在校场上让它跑几圈，与其他马比较

一下，或者是在战场上通过战斗的洗礼，方能推断出它毕竟是匹“千里马”,还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，

是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。南郭先生能够滥竽充数就是由于他混在众人之中，而后来要一个一个吹奏亮

相.他只好夹若铺盖溜走了。坚持实践惟上原则，具体要注意下列四点：

(1)坚持在长期的全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。俗话说:

“路遥知马力，日久见人心。”相马难，选人更难。

(2)要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，要紧是指从现实的实践中选拔人才，这是由于，在

不一致的历史时期，对人才有不一致的要求，而选拔人才的目的是为了使用。近期的与现实的实践能够比较准确、比较全面地反映

人才的各方面情况.

(3)要以实践效果作为推断与评价人才的根本根据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重奉献。

(4)要坚持深入到实践中选择人才。企业的管理者要从实践中选拔人才，务必深入到实践中去。

3.就地就近的原则

古人云：“十室之邑，必有忠信”，“十步之内，必有芳草”。以文艺、体育代表队员为例，国家级、省级、县级与企业级的，

尽管水平相差很大，但他们在各自所代表的范围内都是出类拔萃者.这就是说人才是相对的，又是广泛的。每个国家、每个地区、

每个企业或者每个部门都必定有自己的人才。因此，管理者在选才时，眼睛首先要盯着本部门。

4.比较择优的原则

俗话说：不怕不识货，就怕货比货。选择人才也是这样，通过比较能够分出优劣，比出高低,“赛马”比“相马”更能选准“千

里马”。团队选拔人才，进行比较择优，要注意下列几点：

(D比较对象的条件要有可比性。要做到同类型同层次的人进行比较，假若不一致类型不一致层次的人进行比较，就失去了比较

择优的作用与意义。

(2)尽量定量化。在比较的内容上，不要光搞定性比较，一定要搞定量比较，要有具体的标准、条件，逐项逐项地进行比较，当

然也不能太细。

(3)进行全方位比较。在比较择优人才中，不可只看人才的某•个侧面，由于现代人才所担负的工作都比较身杂繁亘，需要人才

具有多方面的能力与知识。因此在比较择优人才时，要尽量较全面一些，要从不一致的方面，不一致的角度进行比较，选出的人才

才能担当重任。

5.不拘一格的原则

人才有不一致的类型、不一致的层次之分，每个人才都有自己不一致的个性特征，组织中需要的是各类各样的人才。因此，管

理者不能用一个固定不变的模式来套人才，要不拘•格选人才，要惟才是举，惟才是用，只要能够为本部门的进展出谋献策，积极

奉献力量者，都在选择之列。

要做到不拘一格选人才，务必注意下列三点：

(D不要把人才模式化，自己狒住自己的手脚。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素

养之一，但这些并不能与人才划等号。

(2)不要把人才神秘化，搞求全货备.人才与凡才是相对而言，一个人从这个角度观察是人才，从另一•个角度看就TT可能是凡才.

(3)不要把人才廊俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。

总之，不管任何团队，作为一名团队管理者，一定要广纳人才，选择那些最优秀的员工，建设自己的团队并创立业绩。

口不要被学历遮住你的视野

时下社会中有这样一种不正常的现挚，许多企业公司的领导者在招聘人才的时候动不动就非名牌大学毕业生不用。事实上，学

历并不是衡量一•个人是否真正有才能的惟•标准.作领导的，千万不要被学历遮住了选拔人才的视野.

索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书一一《让学历见鬼去吧》。他在

这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就

确实将这句话付诸实施，此举使一大批人才脱颖而出。

索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是惟文凭是论。特别是对科技与管理人员的考核使用，要紧是看他们的实际才能

怎么样，而不是仅仅注重其学历.公司录用人员不管什么工种，不管职务高低，都要进行严格的考试.分配工作或者提升职位时，

要紧根据是他考试成绩的好坏与在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是

难能可贵的.

而恰恰由于索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技与管理人员队伍。

在索尼公司进展到r1.7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占

6%o在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3,从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设彳i中央研究所

与技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨与研究。索尼公司全力在科学技术上进行投

资，每年的研究金额占到总销件额的7%而许多公司只占募一胡，这也难性索论公司能够在新产品上遥遥领先了。

此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的特殊方法。他

们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不一致的经历，再欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用「一名

高级职员，完全是由于这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老,而是坚持人才的合理

流淌，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承

担富有挑战性的工作，从积极进取到奋用争先，整个企业始终充满了生机与活力。

“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并*完全否认学

历的垂要性，佛m昭大所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。

台湾十大企业之一裕隆集团创始人吴舜文是台湾企业界著名的女强人，凭一介女流的柔弱启膀挑起了规模巨大的集团的经营，

她领导的裕隆集团，包含裕隆汽车、台文纺织、裕元开发等诸多大型企业。

她在用人之道中颇有过人之处，丝充没有女性的狭隘与虚荣。她注重部下才能，主张用人唯才。裕隆汽车中心是她的新开发项

目，是集团进展的又一重大步骤，由谁来掌管这i机构成了吴舜文务必作出的重大抉择。最后她力排众议，选定了宋信。

宋信是“中央大学”工学院院长，专长在于航空领域。这一点曾被企业界人士多次拿来取笑：一个造飞机的，对汽车一窍不通，

怎么来造汽车呢？而且宋信又不擅言辞，看似并不具备领导者的素养。

吴舜文没有为舆论所左右，她通过多方考察，认为宋信领导有方，经验丰富，应变能力强，思维敏捷，正符合此中心负贲人的

条件，尽管不擅辞令，但这不影响他内在才能的发挥.

吴舜文的推断是正确的。5年时间中，宋信带领部卜刻苦攻关，终于生产出“裕隆飞羚101”，被称之中国人自己生产的“世界

一流水准汽车。”

学历只是一个学习经历的•种证明，并不能真实地反映出一个人的实际能力，--个人文学科的毕业生很可能还是•个电脑高手。

因此，作为领导者的你一定要擦亮眼睛，给你的下属找一个合适的位置，让他笈情发挥自己的才能。

口把握团队中的关键成员

任何一位团队领导，在管理生涯中都会遇到这样的情况，某一天你的一位员工找到你说：

“能够为您工作与这里的人共事，我确实很开心，但下个星期一，我去另一家公司工作。这跟你没有关系，跟这里的工作环境

也没有关系.我只是觉得，换个地方能有更多的机会提高自己•“

你能够微笑着祝他顺利，并告诉他，要是他回来工作的话，你会乐意考虑的。但是，你的微笑并没有真正反映你真实的情

由于类似这样的事己经并会继续发生。

在今天，人才流淌速度越来越快,类似于“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他企业公司没有做出加高

薪或者是升高职的承诺，却还是把你的优秀员工给挖走了，这就可能确实是一个错误了。假如这些东西不是金钱，不是更高的职位,

那又是什么呢"这个问题，作为管理者衷好好想想了.•个公司要向前进展，一个团队要制造业绩，例不开优秀杰出人才的加盟，

这样才能成就大业。

汉高祖刘邦是一个布衣，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠，当他见到秦始皇出巡的行列时，仰天长叹道：“大

丈夫当应如此。”从此广交各路宗杰,礼贤下士，将萧何、张良、韩信等杰出人才收于麾下，终于打败而王项羽，成就帝王大业。

能够说，远到各朝各代，近到大小公司，若没有杰出人才当初效力，王朝是不可能兴盛的，公司也不可能发达的。

看了这个故事，对你思考刚才的问题是否具布.启发呢？下面是•些可能的原因：

员工们认为你并不是一个好的管理者。他们觉得为别的企业工作更值得。

你的团队名声不好。员工们认为，只要他们不离开这个团队，提升的机会就小得可怜。

管理者表现得太想留住员工。但员工们认为，时间再长，你就会尽力阻止他们离开。这样，他们一有机会就马上离你而去.

员工们觉得你不可能欣赏他们做出的努力。

假如他们一分钱都加不了，那么至少能够找个能够赏识自己的领导。

当然，除了这些，还会有很多其他的原因。但不管是什么原因，团队中人才的流失，直接威胁到团队的生存与进展，管理者务

必阻止这种现象。先认真反省一下自己的“所作所为”，这可不是件让你开心的事，但假如你不想再失去员工的话，就务必这么做.

然后，参考参考下面的几条建议：

1.礼贤下士，招揽人才

招揽了杰山人才，他们很快立卜.了大功，出了风头，这时，有些管理人员就心里不平衡，由于不管自己的上司还是部卜都把注

意力与称赞投向了别人，而不是自己。从此后，常常有意找茬、挑剔，直到最后把有才能的员工挤走。要想留住优秀员工，一定要

杜绝此类现象的发生。

2.给予利益，留住人才

杰出人才之因此留在你的身边，而琲另奔他人，是由于他希望从团队获得最大收获，也只有在这种情况下，员工才能最大限度

奉献力量。因此关于杰出人才要给予•定的优待与利益。

3.做调直，弄清原因

也能够试试另一种方法。调查一下其他公司是怎么运作的？他们的优势何在？然后，留意别人告诉你的每一条意见，并着手进

行改革。

4.该放就放，再想也没用

关于那些身在曾营心在汉的员工，不要死抓住不放，你不需要这样的人，把愿意留下来的招下。一心想走的，就让其走，同时

送上你的祝福。

能够说，一个团队潜力的大小要看这个团队拥有人才的多少及对人才重要性认识程度的大小。因此，把握团队中的关键人物是

常理者手中的一大法宝。

□团队更需要合适的人才

一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没仃绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。

企业非常需要那些具有敏锐观察力、特殊的见解、创新的理念、挑战卓著的勇气、非凡的执行能力与善于沟通的领导能力的人

才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，同意企业文化，具备企业所需要的工作能力与专业能力，自律守纪，能够完成各项

工作，具备良好的沟通能力、合作精神与学习热情的员工。

因此提存人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。

我们强调团队的多样化，每•支队伍都需要不•致类型的人士来构成,充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能

力来制造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。

知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作与共同贡任，而不应仅仅是企业领导者或者人力资源管理部门承担

的一项工作。企业通过外部招聘、内部培养与选拔，取得两类人才，同时将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，

促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。

领导者要辨识企业自身经营与进展对人才的需求：寻找企业需要的合适人才：建立内部的人才激励机制,包含由员工共同参与

的员工职业规划与技能进展，积极鼓励内部与外部的人员有序流淌；保证每一个岗位都是使用最合适的人才与储备具有能力的维任

人才资源。围绕上述H先建立起完善的管理制度，同时能纺使用先进的管理工具与发挥人力资源管理人员的专业作用.

但是，用人体系还应当具有一定的灵活性,能够有区别地对待不一致的人才,制定不一致的策略,应用不一致的方法，从而能

够有利于识别、发现、培养与使用各类人才。

通常，珏具制造性的人才，很难用常规方法去发现与造就，常规的人力资源管理制度或者许反而还会起到一定的阻碍作用，堵

塞制造性人才的发现与限制制造性人才的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需

要打破传统，推动变化。

慈眼识英雄。企业领导者要能够识别与鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼肺向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别与

培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观忠，吸引更合适的外部人才，但我们务必更加关注于内部。

分析资料证明，卓著企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，假如企业没有形成发现人才与培养人

才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改

造而失去价值。因此，合理地使用人才，培养人才与留住人才，形成有利于人才进展的环境与文化，不仅仅是领导者的一项管理职

能，更是企业文化的核心构成部分。

领导者务必围绕企业进展的战略目标，发现与培养具有潜能的人才，根据人才的类型不一致，给予区别的对待，发挥他们各臼

为作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

□灵活把握选人标准

1.不片面追求文化程度

近年来企业公司招聘人才对学历的要求越来越高。认真想-•想，这种人才,高消普”的做法未必合适。往往有这样一些现象，

一些企业招聘了一批又一批人员，通过一段时间才发现，由于各类原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人

力物力的很大缺失。

早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，文化程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情

况是完全不一致的，老实说，人员的展例，以适用公司的程度就好，“适当”这两个字是很要紧的。

2.能力比知识更重要

务必认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。

汽车大王亨利•福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识.”

福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事与他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长那太难了，

没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”

而技术越好的人,越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。

福特实在说出了一种真理。

在日木，常听人说“白领阶级是弱并”这句话.事实上好好想的话,所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的,学历良好，富

有知识的人，不可能是弱者。实际上假如没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？

这是由于自陷于自己的知识格局内，而不能活用的缘故。

在面对一个工作时，一个人假如对有关知识熟悉不深，他会说：“做做看。”因此着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能

完成相当困难的工作。

但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象，因此TT“知识

阶级是弱者”的说法。

今口的年把人，多受过高中、大学f勺教育，因此有相当的学问与知识。由于现代社公的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈

来愈繁杂，因此年轻人具备高程度的学N知识，在一方面来说，是必要而且是很好的理。但重要的是不要被知识所限制，也不要只

川头脑考虑大多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运川所具备的知识，这样的话，学问与知识才会成为巨大的

力量。

特别是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，因此要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。

在实际工作中常常能够发现，一些工程技术人员尽管学历不高，却往往具有较深的专业知识与较强的实际工作能力，相反，一

些高学历人员，尽管各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单

从学历或者应聘时笔试、面试的成绩，就能够看得出米的。具有了实际工作经验，也木见得能力就强，制玷性就高。日本企业化人

员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时要紧看他的综合基础能力，就像选择运动员苗了••样,关键看他是不

是一块好材料，是否具有进展潜力。因此，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。

3.人格比专业知识更重要

美克镌公司是一家经营唱片与音响的企业集团，在战前声誉显赫。但是由于战争的膨响，使这家拥有一流人才与高超技术的公

司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为r使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地

思考经理的人选。最后，决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。

野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势进展到最紧张时，美国考虑是否加

入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破裂的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的与平，进行交涉。

野村先生与松卜同是与歌山县人,不仅是松卜的长辈，也与松卜维持很好的私人交谊，是松卜一生中最敬佩、人格最高尚的伟

大人物。战后，松下正为美克错公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到假如能请这位德高望重具

仃高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指口可待了.

因此，松下非常坦率地把心中的办法告诉他，并请他务必同意邀请。想不到野村先生非常爽快地承诺了，同时说：“找对经营

事业一点也没经验，但我惟一的长处，就是熟悉用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快

促使那批优秀人才发挥他们的潜力。”这个看法与松卜.心中所想的不谋而合，因此人选很快就定案了。

无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任

外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样

具有伟大人格与才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生若想。幸好，野村先生并不i致意这种

肤浅的看法，他以为：“战后，社会最甯要的就是安定与繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，

籍个人的工作来奉献社会。至于战败的日本人,就更不应该拘泥于以往的地位，由于真正有地位的人,是那些能通过工作，把力量

奉献给国家社会的人。”

从这•点，能够看山野村先生淡泊名利，勇于负责，同时进取向上的崇高人格,而正如野村先生自己所说的,他对企业的经营

完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，因此在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。

有一天，在干部会议上，有人提议要与美空云雀签约出唱片，但野村先生去J问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家嗡

户晓的人物，她不仅是日木排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，像这样的有名艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不明

白，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽剌的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云

雀——那他一生中能认识几个人呢？”

但是这些批判并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，但是，他明白身为一个领导者所应该明白的事。他博学

多闻，晶格高尚，关克第能行这样的6领导者，使得具有专业技能的人，都行机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。

不可否认的，美克德公司是在一个不明白美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是

一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是靠若野村先生的人格修养、经营知识与磨炼制造出来的。尽管他不明白红歌星的名字，但却无损

于他的成就.可见在商场上，不仅知识与技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用

人的一个要诀。在运用人才匕只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，继而发挥潜在力量，是不难迈向理想境地的.

4.不可忽视心理素养与工作态度

现代经济社会的竞争是猛烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能

住克»中脱颖而出，不仅看员工的技术水平与工作能力，还要看其是否具备良好的心理素养。化我们招聘新员工时，我们是否考虑

过这些问题：新招进来的员工是否具TT制造才能与制造精神？是否能领导与训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变

并善于学习？他是否具有工作热情与紧迫感？他在重压之卜.能否履行职责……在•些发达国家或者地区，如美国、日本、英国等越

来越重视对员工心理素养的考察，并通过一系列心理索养测定来判定招聘对象心理素养的高低。他们认为，这是一个育苗多减少冒险,

促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素养较好的人才。

一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才无可置疑，就是反映在工作能力与心理素养上；而德,通常来说就是从工作态度中

表达出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情与动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地与工作绩效

佚系在一起，还务必考虑到企业环境的各类具体条件的影响。这是企业在日常经营管理时所应该考虑与处理好的客观因素，而在进

行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业本团队选拔到具有良好工作态度的人才,

必将能使以后的经营管理工作事半功倍。

口真正做到知人善任

企业领导者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。按需任才，人事相宜。由于用人的目的，是为了让他出色地去完成某

项任务.假如我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在计较人的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多

大关系的缺点，这样就使任用人的标准失去合理的根据，反而使一些与工作无关的次要因素上升为衡量的标准，甚至可能使这种“附

加条件”成为能够按个人好恶任意伸缩的框框，限制或者埋没了许多能够出色完成任务的人才。

因此,团队领导要善任就决不能依人论人，而务必依事论才，按需任才。飘导者在任人之前，首先应根据所需完成的任务的性

质、贡任、权限及去完成这项任务的人员所务必具备的基本条件等因素，认其加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点

与长处，分别加以任用。

事业为木，人才为歪。事人相宜是“善任”的重要原则。领导要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人

才的具体特点，把他放在合适的肉位上，假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那时人才是一个压制，对团队是一种

极大的缺失。

美国有位女专家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺点，从而使她的领导与管理系统化、科学化。她曾请一位心理学家与一位社

会学家，对其手下进行智力调查.社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种.一种是线性思考的人，一种则是系统思考的人.线性

里考的人直来由去，领导叫干什么就干什么：系统思考的人能全面地看问邃，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。而心理

学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人,・波特夫人一综合，做出了这样的人事安排：线性思

谁又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐于教书：线性思维而又爱挑毛就的人，去当警察，他一定会爱管闲事：系统思维而

又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高聆远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去当工头，谁干得如何，他会

一目了然。这样，就做到了各得其所，各避所短。在通常人眼里，直来直去、吹毛求疵，也许都是缺点、短处，但是在波特夫人眼

里，这些缺点与毛病同时也是长处与优势，关键在于善用、巧用这些缺点与毛耕，使之恰到好处。

每个人的K处与才能各屈特定类型。有的接K分析，有的熟知财务，有的善于交际。特定类型的才能应勺特定的工作性质相习

惯。工作对人的要求不一致，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能剌激他发挥自己的优势。职务以其所能与工作所需结合而

援，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不可能无所事事。尽其所能，工作起来自然积极，管理效能也必定提高。

当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。有些人的短处，说是缺点

事实上并非完全确切，由于它天然就是与某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简M地用“减去”消除，

只能暂时躲开，关键在于如何利用它。用的得当，“短”亦即长。

□团队选拔要抓人才素养

人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才，已经成为一个团队能否成功运作与迸展的决定因素。换

句话说，团队人员的素养高低，直接影啊领导工作的成败,通常说来领导打所需要的人才，务必具备卜列条件:

1.敬业态度

近来，对组织用人需求的调查结果说明，工作态度及敬业精神是组织选用人才时最先考虑的条件。对团队忠诚与工作枳极主动

是团队最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的团队最不欢迎的人。

2.专业水平

现代社会分工越来越细，各行各业圻需的专业知识愈来愈专、愈精，因此，专业知识及工作能力已成为团队招聘人才时重点考

虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识与工作经验也不是团队选择人

才所务必具备的条件。取而代之的是该人同意训练的可能性，即可塑性与学习潜力如何。

3.身体状况

身体健康的人做起事来精神焕发、精力充沛,对前途乐观进取，并能担负起较重的贡任，而不可能因体力不济而功败垂成。

我们常常发现，在处理一件情况的时候，越是能够坚持到最后一刻，才越有机会成功。

4.反应能力

能够对问题分析缜密，推断正确而且迅速做出反应的人，在处理问题时往往更容易成功。特别是在现代企业中，组织的团队管

理面临各类变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现问题、确实掌握时效，妥善应对各类H面，才能立于不败之地。

5.求知欲望

为学之道不进则退，团队的成员需要不断地充实自己，力求突破，主动掌握更新、更现代化的知识，而不该自满、累守成规，

不再做进•步进展，否则将阻碍团队成长的脚步。

6.集体感

团队成员在个性特点上要具有集体主义精神与易于•合作、易于相处的情感，几乎己成为各类团队的普遍要求。个人英雄主义色

彩太浓的人在团队里并不受欢迎。由于想要做好一件情况，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、讨论、协调，优

先从整体利益考虑，汇聚众人的智慧与力量，才能做出为大家所同意与支持的决定，才能把情况办好。

7.创新观念

团队的成长与进展在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争是瞬息万变，维持现状就等于弃权。

一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有同意新观念与新思潮才能保证进一步的进展.

8.沟通能力

随着社会H趋开放与多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。就一个团队的员工而言，每天都要面对上级、同事、

卜级、客户等各类对象，处理企业与股东、同行、政府、社区居民等各类关系，平常经常要做与其他企业或者个人进行协调、解说、

宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。

9.自我认识

对自己的人生进行规划或者设计的思想近来逐步成为时尚的话题。所谓人生设计，是指通过对自我的熟悉，掌握与自身特点相

兀配的技能，选择适当的工作或者事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的

期望。

人生的目的明确、自我调节能力强的员工不可能人云亦云，随波逐流。他们即使遭受挫折，也能努力坚持，不可能轻易退却，

因此能在团队工作中发挥更大的作用。

1O习惯环境

新人初到•个组织工作，起初必定感到陌生，但若能在最短的时间内熟悉工作环境，同时能与同事与睦相处，匾得大家的认同

与信任，做起事来一定会得心应手。反之，假如过于坚持己见，处处与人格格不入，或者不能习惯组织文化，即使满腹才华，也不

可能仃施展的余地与空间。

11.道德品质

道德品质是一个人为人处事的根本，也是团队对人才的基本要求。假如道镌品质不好，一个再有学问、再有能力的人，也会对

团队造成极大的损害。

实际上，学历、文凭并不能完全说明掌握与运用某一方面知识的能力。因此在选人时应该是既看文凭，又不仅看文凭，还要重

视实际掌握与运用知识的能力。一个人即使没有文凭，然而在工作中通过自学获得了从事某项工作的知识，乂能很好地运用知识指

导工作，并表现出较高的水平，这样的人才，也是我们需要提拔与重用的：相反，一个人尽管有文凭，但在实际工作中运用能力很

差，属于“高分低能”者，这样的人才，尽管有文凭，但实际上并不其正符合知识化的要求，因此不应提拔与聘任，更不能委以重

任.

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