采购管理 第10章 企业采购综合实例学习资料

第10章企业采购综合实例案例1——供应链管理战略的实践再造供应链，重整商务模式，使供应链能力成为商务模式的核心，这要求构造一个新战略，把公司的重要活动与新商务模式整合，再造将把供应链最初的成本控制转向增加收入的新商务模式上来。本案例选择的三家企业供应链管理的实践是很有启示意义的。案例1——供应链管理战略的实践1．发展的关键：战略和协作

一个重要的供应链战略是通过一个设计良好的渠道和服务运作，与结构良好的供应运作财务目标相关联。有效供应链的发展是通过下面五个方面的合理选择。（1）客户选择供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。在戴尔、巴斯特TER、宝洁的发展中，细心的客户选择是供应链成功的一个要素。

这些公司把客户选择作为很高区分度的事情对待：细心的界定客户目标，更重要的是那些不能适应他们的供应链战略的客户。案例1——供应链管理战略的实践

●戴尔细心地与有关系的顾客联系,预测其需要的产品配置。客户细分能使公司有一个稳定的、可预见的采购模式,戴尔必须把这个采购模式嵌入他的“产品定制”系统。●巴斯特根据一整套清晰的、预定的规范决定把医院作为其无库存系统的目标。这个目标客户必须是关系良好的买家,且愿意实施连续批量的合同。更重要的是,为了服务的经济性,这些客户必须是区域性群集的。另外,他们必须有认可的组织特性。●宝洁也做了详细的客户性质计划，把他作为产品供应模式变革的一部分。该公司与那些可以通过网络联系的、可以满载配送的、可以发动其加入业务流程重组过程的大客户建立运行伙伴关系。小的客户转向配送中心，在那他们有机会按其能力被选为宝洁的伙伴。案例1——供应链管理战略的实践（2）顾客内部运作对戴尔、宝洁、巴斯特来说，顾客组织内部运作的能力是很关键的。这种能力范围很广，有效的顾客内部运作需要有力的技术能力；重要的顾客知识、深入顾客组织和工作过程的能力。这些领导者与竞争对手最大的不同是他们融入客户每天的经营和习俗，互联网也已经成为公司业务模式的更普通有力的要素，它使公司有了基于客户运作的差异化能力，这种能力使客户关系更灵活、更有效。案例1——供应链管理战略的实践（3）渠道战略有效的渠道战略是供应链再造的基本构成。在渠道战略选择的过程中，有效的供应链系统能创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户的接近机会和市场的进入机会。戴尔面向客户的渠道战略在行业中是一个突破，在技术性产品生命周期的早期，分销者支持新渠道是重要的。一个直接渠道战略的变革给了他有利于商务模式的关键要素。案例1——供应链管理战略的实践●巴斯特的“无库存”系统构建的新渠道改变了所有另外的医院供应商的基本规则。最初，几个重要的供应商拒绝通过巴斯特的系统配送产品，但该系统对客户医院极具吸引力，以至于这些医院强迫这些供应商用这个系统。巴斯特获得了作为第一个行动者的好处：把重要客户与新渠道紧密联系起来。●宝洁的供应链新战略也要求对重要客户的直接配送，这种渠道安排使宝洁开发了极高水平的客户亲密度，在这些客户中全面地推行供应链变革。同时，宝洁悄悄地结束了与小客户的直接联系，设立了一个中间分销者去为他们服务。案例1——供应链管理战略的实践（4）核心运作能力每个成功的商务模式都需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。有远见的供应商帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。●戴尔在五个重要方面使用了他的新式运作能力：①制定了被广泛关注的无暇疵“定制”系统；②戴尔详尽设立有效的供应商管理职能，以便缩短交货提前期，支持JIT运作要求的全面质量标准；③戴尔“卖你有的”系统的本质是平衡供需；④戴尔设计了格外清晰的产品生命周期管理能力去减少成本，增加战略利益；⑤该公司和供应商一起缩短他们的产品生产周期，向整个渠道推广戴尔模式。这些运作能力一起构成戴尔新型模式的基石。案例1——供应链管理战略的实践宝洁公司也在两个关键方面拓展其运作能力：①宝洁制定了一个彻底的导致行业性改变的计划，如有效顾客响应(ECR)、顾客需求计划(CRP)和物流合理化，该计划要求充分理解渠道的经济性和供应链变革的冲击。②宝洁用高度的IT连接，去协调产品流，使产品流能够通过提升服务水平而适应新系统的需要。案例1——供应链管理战略的实践（5）组织结构因为供应链再造要求的变革会影响商务模式的关键方面，他转换了像市场营销、运营等职能部门的职能和所要求的能力。成功的公司必须重组他们的组织和行为监督。戴尔模式的核心是：在每周的供需平衡会议上，来自销售、市场营销、制造和采购的高层经理一起制定公司的行动。这给了戴尔组织的流动性和凝聚力，使其及时对顾客需求和市场趋势做出反映。案例1——供应链管理战略的实践在管理各自的公司上，宝洁和巴斯特的高层经理也做了较大的改变。在巴斯特的案例中，“无库存”系统要求对运营经理有较高的客户控制授权。戴尔改变了激励补偿并取消了过季促销，所有这些改变都是随着高层经理接受“无库存”系统的模式之后而作出的。然而，组织性的抵触依然会存在，尤其是市场营销经理。案例1——供应链管理战略的实践2.供应链再造的关键要素（1）打好基础（2）发动合作伙伴（3）推销新商务模式（4）促成相关职能的转变（5）打造首演计划案例1——供应链管理战略的实践

3.评述本案例不是对某一个具体企业物流活动的总结分析,而是对供应链管理实践的总结分析。供应链的核心和实质是什么？案例中指出“供应链再造成功的公司，其市场份额增加了35％。不幸的是，还有很多供应链管理者陷在效率的“陷阱”里，就是说，他们仍然以成本控制为核心，而不是再造供应链和实行顾客战略来增加收入”。这句话对我们来说可能正中要害，因为我们的许多企业都是以成本控制为中心，一些企业甚至把成本指标分摊给每一位员工。这种管理理念不是以客户为中心的管理和营销理念。

本案例中介绍的戴尔、巴斯特、宝洁的一些作法是各具特色的。案例1——供应链管理战略的实践（1）特点与启示①有效供应链的发展一般是通过五个方面的合理选择：客户选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构。这是一条共同的经验。也是对我国企业的一个有益提示。②供应链管理的基础工作是“深度的市场细分”，市场营销的本质是使市场与企业能力相匹配。本案例中戴尔、巴斯特、宝洁的发展，细心的客户选择是供应链成功的重要因素。界定目标客户,更重要的是那些不能适应他们的供应链战略的客户。案例1——供应链管理战略的实践③组织内部的客户运作能力是很关键的。④成功的企业都有自己的核心运作能力。这种能力生根于企业的核心业务流程。⑤供应链再造中，进行的变革会影响商务模式的关键方面，供应链再造会在各个方面引发不小的问题，明显的组织抵触并不奇怪，这也是供应链再造的一部分。⑥本案例中总结的供应链再造的关键要素是：打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式，促成相关职能的转变，打造首演计划等五个方面。案例1——供应链管理战略的实践（2）问题与思考①对比戴尔、巴斯特、宝洁三企业在客户选择时的不同点和共同的基础。你对此如何评价？②你怎样评价“戴尔在五个重要方面使用了他的新式运作能力”和“宝洁也在两个关键方面拓展其运作能力”。这两种不同的做法说明了什么？③供应链再造中的五个关键要素具有普遍意义吗？你怎样认识这五个要素？④你怎样看待供应链再造中，由于变革带来的明显的组织抵触，这是供应链再造中很重要的一部分。在我们的变革中同样会遇到这样的问题。案例2吉利：采购供应链管理降低采购成本（2009年10月）面对国内轿车市场激烈的竞争和小排量车市场急剧下滑的严峻形势，吉利集团整合采购体系，加大成本控制;整合营销体系，全面提高用户满意度等有效措施，构筑新的竞争优势，企业经营呈现良好的发展态势。

1997年，吉利集团进入轿车领域以来取得了快速的发展，连续六年进入全国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强企业。供应链体系的竞争中国汽车产业竞争已经从简单的产品价格和技术的竞争，发展到以整车为核心的零部件供应链体系的竞争。案例2吉利：采购供应链管理降低采购成本

1.采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。该平台由吉利集团开发和运营，供应商每年交纳10000元使用费，使用该系统的相关功能。目前，该平台上活跃的用户数在300以上，主要是吉利的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采购在20亿左右。

2.建立供应链体系、实现拉动式生产，是吉利金刚erp的稳步发展的结果。金刚公司已经通过看板管理等模式建立供应链体系、实现拉动式生产。通过技术手段将看板电子化，并通过网络技术将数据传送至供应商，解决了供应链信息传达的瓶颈。高度集成sap和scm系统，将sap中的物料需求计划、库存信息通过scm系统与供应商共享，便于供应商安排计划、减少浪费。案例2吉利：采购供应链管理降低采购成本

3.“吉利汽车售后服务管理系统”是在借鉴了国内外的售后服务系统经验的基础上，根据吉利汽车售后服务体系的实际工作流程，要求软件公司开发的完全符合吉利特色的售后服务系统。该套系统的应用使得吉利汽车在售后服务体系的信息化程度处于国内领先水平，已远超过国内部分主流汽车厂的水平。

4.随着企业不断的发展，企业门户网站成为吉利重要的传播平台和窗口。目前形成以集团介绍为主题，以品牌产品网站为支柱，围绕公司研发、采购、销售、人力等各个环节做信息传播与信息互动，建立汽车行业少有的汽车论坛社区，在线客服系统，完善了服务体系，方便用户问题的解决，并建立了在线购车的网上超市系统等等方便用户，充分体现吉利以客户为中心的理念。案例2吉利：采购供应链管理降低采购成本存在的问题和困难主要问题和困难主要有以下几方面：

1.很多供应商的信息化水平比较低，给系统的应用推广带来了一定的困难;

2.中小型供应商每年在信息化上的投入有限，需要引导和扶持;

3.在edi数据交付方，缺乏行业内完善的数据交换标准，给系统集成带了困难。案例2吉利：采购供应链管理降低采购成本经济效益和社会效益并举通过采购供应链管理系统平台和相关信息系统的结合，在供应链上比较好地实现了精益生产和准时化供货，对于车车身、发动机、变速箱等自制关键总成，实现了“一个流”的生产，从而最大程度控制了在制品库存;对于前、后保险杠等汽车专用件，实现了供应商按班次供货;对于仪表台等关键总成，实现了供应商日供货，从而大大降低了供应链上的零部件库存，提高了供应链应对需求变化的弹性。案例2吉利：采购供应链管理降低采购成本同时，吉利汽车售后服务管理系统是目前吉利公司信息化建设中，涉及面最广的系统，贯穿了400多家供应商、三大制造公司、销售公司(含服务公司、配件公司)、近600家服务站的整个体系的一套系统，给集团信息化建设积累了难得的经验。吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在650万以上。通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。案例3沃尔玛的采购秘密从组织到流程，从采购文化到供应商伙伴关系，沃尔玛全球采购大揭秘。三年前崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零开始建立沃尔玛自己的全球采购网络。现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。案例3沃尔玛的采购秘密崔的空降源自于沃尔玛持续增长的战略需求，因为正是增长需求催生了沃尔玛自办全球采购业务。早在20世纪80年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。如果沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的情况下，怎样才能保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。同时，在它的三个事业部-沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店-中，沃尔玛国际的业务增长最快，以收购实现扩张的国际业务要想继续发展，被收购的店铺通过全球采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。案例3沃尔玛的采购秘密另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类别。为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全球采购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，减少不便于全球采购的食品。为了应对这些挑战，沃尔玛决定自办全球采购，邀请崔仁辅来主持工作。虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁在接受采访时很谦虚，对自己取得的骄人成绩只是很欣慰，而不激动兴奋，但是不难看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的员工能够真切地感受到他所采取的种种举措：经过严格的招聘程序招募到一支精兵强将；搭建起规范的覆盖全球的组织架构；建立了高效有序的运作流程；更难能可贵的是，作为空降兵的他在短时间内掌握了沃尔玛文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新员工以及充满利益诱惑和陷阱的采购业务中的效力，从而进一步优化独特的沃尔玛采购文化，以规范员工的采购行为。案例3沃尔玛的采购秘密从上面列举的举措可以看出，崔仁辅更多地像一个担负着全面管理职能的总裁或总经理那样管理着他的全球采购网络，而不像人们想象中的分管采购等某个企业职能的副总裁。实际上，沃尔玛全球采购网络在崔仁辅眼里就是一个内部服务公司，而他也并不缺少全面执掌一家大公司的才干：毕业于美国罗格斯大学的他曾经担任过麦考林国际邮购有限公司的主席兼首席执行官和中国光大股份有限公司的首席营运官。日前他从繁忙的空中飞行中抽出时间与《世界经理人》杂志详谈，首次向媒体披露全球采购网络如何服务好沃尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球采购业务的秘密-案例3沃尔玛的采购秘密全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。案例3沃尔玛的采购秘密崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。案例3沃尔玛的采购秘密四大区域的设置反映出全球制造业的发展趋势。目前全世界的制造越来越集中，而且越来越集中到中国和印度这两个国家，因此采购也会随着越来越集中。崔仁辅介绍说，四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70％多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。在全球采购总部，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向崔仁辅报告以外，他还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。其中有一个部门专门监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响，并据以制订和调整公司的全球采购政策。我们做的是全球的采购，是全球的生意。每个国家的分公司的工作就是在他们的地理范围内找到最好的供应商和产品。如果他们都报告说自己找到的毛衣是最好的，那么你该听谁的？崔仁辅认为，设立专门的机构来制订公司的全球采购政策以解决类似的问题，是十分必要的。案例3沃尔玛的采购秘密崔仁辅麾下的全球采购网络不仅是为沃尔玛美国的店铺采集货品，而且为其他国家的沃尔玛店铺采集货品。而不同国家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。比如，中国的纺织品在世界上的确是很有竞争力的，可是墨西哥现在对中国有一个反倾销的限制，如果我们要帮沃尔玛在墨西哥的店铺采购的话，就不应该从中国采购。又比如，按照世贸组织的规定，明年对纺织品的配额将取消，十分有利于中国纺织品的出口，我们就要做出相应的采购政策的安排。虽然按地理布局的组织形式有其固有的缺陷，但崔仁辅还是想方设法加以弥补。一是提高员工技能要求。我们要求员工在所负责的工作领域成为专家。崔仁辅举例说，负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。案例3沃尔玛的采购秘密同时，崔仁辅还利用衍生于沃尔玛公司文化的全球采购文化，强化自己的员工同所服务的各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上很投入。不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二个要求是供应商要遵纪守法。沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。案例3沃尔玛的采购秘密沃尔玛通过严格的验厂来力求做到这一点，但崔仁辅也坦言，在执行过程中，有些情况是难以发现的。比如有的供应商接到订单以后，把一部分订单外包给其他工厂生产，自己生产一部分，崔的人验厂时看到的是繁忙而有序的生产场景，很难发现一部分订单已经外包了。一旦那家承包的工厂违法，造成不良影响，沃尔玛反而背上骂名，其实像这样的违背法律和社会责任的案例，和我们的关系并不大。还有一点就是供应商要达到一定规模。我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分依赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。这是我们不愿意看到的。案例3沃尔玛的采购秘密在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。我们和宝洁的合作，最重要的一点是我们在销售量和产量上的预测。崔仁辅介绍说，特别是宝洁生产的是日用消费品的情况下，沃尔玛一定要对自己的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来，因为沃尔玛而卖不掉。但是，这样的伙伴关系在中国并不容易做到。许多出口厂商都是一个订单一个订单地生产，而不是非常有计划地在全年内和国际买家配合。国内出口厂商直到现在还保留着这样的老做法：我接一张10万件的单，我做完了，10月3日交货，我拿到信用证押汇，钱到手，没事了。等待下一张订单再来。崔仁辅接着说，国内许多供应商也同出口厂商一样，和国际买家建立伙伴关系的观念还没有树立起来。案例3沃尔玛的采购秘密许多供应商都有这样的心态：我这次拿到订单，但下次不一定就给我。所以他们也不会事先做生产的准备，往往都是拿了订单以后才去准备原料。由于像沃尔玛这样的国际大买家下的订单都比较大，原料供应商知道这样的订单后会抬升原料的价格。这样，下订单以后才去采购原料，原料的价格对产品供应商和国际买家来说都不利。所以最好的做法就是我们和供应商有长期的伙伴关系，他们可以在原料价格上涨之前、在最便宜的价格把原料买下来-他们知道原料肯定用得着。案例3沃尔玛的采购秘密崔仁辅的人正在努力教育他们的供应商转变观念。我们的电脑系统实际上是个开放性的系统，我们每一个供应商都可以通过互联网上到这个系统，看他们卖给我们的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，还剩下多少货没有卖。崔仁辅希望国内的供应商能够像美国的供应商那样，当在这个系统上看到货要卖完的时候主动提出补货的要求，管理自己卖给沃尔玛的货品。他接着说，现在的状况是，国内的供应商只管他们的生产，你给我订单，我生产完了交给你，我们的关系就暂时告一段落，等到下一个订单再说。所以就难于建立起买家和供应商之间很紧密的伙伴关系。看来，国内供应商的确需要首先转变观念，接着改变传统的不合时宜的做法，才会加快和国际买家形成紧密型伙伴关系的步伐，早日达到双赢。案例3沃尔玛的采购秘密沃尔玛的采购文化事实上，当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家和供应商的关系，而且适用于公司内部员工之间的工作关系，甚至更多方面。沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座，其发展经验就说明了员工伙伴关系的重要性。多年以来，沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道，认为正是公司文化滋润着全公司150万名员工之间的伙伴关系，认为公司的成功很大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业，在经营和管理上其实没有太多的秘密武器。就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟：我从一个新进入沃尔玛这个组织的人的眼光来看，实际上沃尔玛的管理做得最成功的就是企业文化，这是沃尔玛发展的基础。所以建立一个正确的企业文化，然后确定你的经营是在这个企业文化的范围之内，这是企业最重要的事情。案例3沃尔玛的采购秘密作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满利益诱惑和陷阱的采购业务的负责人，崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。我们把很大的资源投入到文化的建设中，他认为自己加入沃尔玛后所做的最主要的工作，就是在很短的时间内了解到沃尔玛文化的重要性，而且能够体会这个文化，能够调适这个文化，用它管理全球采购网络这个机构。他所说的调适就是在尊重个人，服务顾客，追求卓越的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负责可靠，正直诚信的内容，形成了全球采购文化。让他感到高兴的是，正是因为有了这个全球采购文化，使得他们所服务的内部客户能够向他们提供强力的支持，也正是因为这个文化，他手下来自37个国籍的1,500名员工能够紧密合作，他飞到哪一个分公司都清楚那就是沃尔玛全球采购网络的人。供应商也因为这个采购文化对沃尔玛增添了几分敬意。案例4百安居物流采购网络优势作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已耳熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。2003年开业当天，慕名而去的顾客如潮水一般，收银台前的长龙一直延伸到货场。当天，百安居北京四季青店有三个数字打破同行业世界记录：停车场内先后停泊了12000辆汽车，卖场共接待了9万名顾客，全天销售额达到400万元。开业就有这么高的销售额，是百安居管理层始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店却是百安居首次在开业当天就看到那么多顾客。案例4百安居物流采购网络优势一、狼来了百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的连锁店，也是第一家落户北京的建材超市连锁店。从2003年开始，百安居已经先后在北京、天津、大连、青岛等地陆续开设连锁店，并计划在2008年前在北京开出10家店，在中国开出80家店。近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2%，可见超市还有非常大的上升空间，百安居非常看好这个市场的前景。案例4百安居物流采购网络优势目前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下，百安居多占一点，其他企业就得少占一点，再加上百安居的背景和实力，国内同行如临大敌。有业内人士预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3，转型1/3，半死不活1/3”。这里所谓的转型，是指本土建材市场调整业务结构，依靠发展超市不擅长的业务，如大宗基础建材等，与超市共存共荣。但最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。百安居调研发现，国内一些传统建材市场不仅购物环境恶劣，品质良莠不齐，而且建材商开价太高，不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是，百安居中国声言：他们要结束传统建材市场的暴利时代！案例4百安居物流采购网络优势二、采购优势百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络，百安居在中国已经有14家店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络。有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格。百安居与此类似，它计划5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。案例4百安居物流采购网络优势同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式，针对中国传统建材市场多而散，采购力量薄弱的特点，百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元。占总采购量的1/3，这一采购量还以每年15%以上的