采购管理 第3章 采购计划管理学习资料

第3章采购计划管理案例1——某电气集团的汽轮机厂案例1——某电气集团的汽轮机厂案例1——某电气集团的汽轮机厂案例1——某电气集团的汽轮机厂本案例中采购处根据市场竞争状况，及时制定采购计划，加强采购管理，并监督计划实施，终于取得较好的效果。可以证明采购计划是采购管理的重要一环，制定采购计划、对采购数量、采购预算加以核算是本章学习的重点内容。案例2——中国移动的物流网络优化过程在经济快速发展的今天，物流起到了无可替代的作用，物流无处不在，今天，行政管理专业自考中心编辑以中国移动为例，说说中国移动的物流网络的优化过程。让大家对物流有更深的了解，庞大的企业规模，通信技术的不断革新，使中国移动的通信基础设施不断增加和改造，公司每年的工程物资集采额达到上千亿元。其背后的工程（物资）物流变得极其复杂；在这样的背景下，中国移动开始采用两级物流体系来建设和优化自身的物流网络。通过采取物流网络建设和优化措施，公司在取得了降低总体物流成本的同时，也为理顺该行业的供应链体系做出了重大贡献。案例2——中国移动的物流网络优化过程中国移动通信集团公司成立于于2000年4月20日，注册资本518亿元人民币，截至2008年9月30日，资产规模超过8000亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模。目前，中国移动的基站总数超过36万个，客户总数超过4.5亿户，每月净增客户数超过700万户，是全球网络规模、客户数量最大的电信运营企业。案例2——中国移动的物流网络优化过程与其他行业相比，在电信行业，工程物流算不上企业的核心竞争力，各大电信运营商在早期的管理和运营方面并不太重视物流，而且多存在各省间各自为政，同厂家单一联系的弊端。同时，国内移动通信行业也经过了几次大的分离和整合，从最初的中国邮电拆分成电信、邮政；后来电信又拆分为电信和网通。在国家颁发3G牌照后，现在国内电信市场有三大运营商，即中国移动、中国电信和中国联通。案例2——中国移动的物流网络优化过程另外，前两年移动通信用户出现了爆发式增长。截至目前，国内移动通信有近7亿用户，其中中国移动的用户就达4~5亿。这对基站站点的需求不断增加，通信基础设施建设的任务变得非常紧张。虽然近两年用户增加相对平缓，但由于3G的快速发展，新的通信基础设施建设的高潮又开始了。为了更好地开展工作，及时响应公司基础设施建设对物资的需求，降低整体物流成本，中国移动在2008年成立了专门的物流工作组，负责工程物资物流规划和建设，并开始实施“物流改造”工程，进行物流优化。案例2——中国移动的物流网络优化过程据了解，在保留过去较好的物流系统基础上，中国移动将工程（物资）物流分为两级进行优化管理，构建二级物流体系。该二级物流体系是指，公司在全国构建大区和省区。大区是第一级，省区是二级，省区与大区的物流可以进行对接。供应商的设备首先送到大区，然后再分拨到各省区。目前中国移动在国内共有五大区，包括华北大区、西北大区、西南大区、广东大区和华东大区。案例2——中国移动的物流网络优化过程具体来看，就是在全国建立大区和省两级集中仓储中心，推进干线运输的集中运营和区域配送的集成一体化运作。一期工程在全国选择五个省市——天津、陕西、重庆、广东、江苏建立大区物流基地，分别覆盖华北大区、西北大区、西南大区、广东大区和华东大区的物资仓储与配送。案例2——中国移动的物流网络优化过程以西南大区物流基地为例，该区是公司两级物流体制的重要组成部分，一旦建成之后，该物流基地将辐射重庆、四川、贵州、云南四省市，形成快速的物流通道。该物流基地可以大幅度增强集团公司集中采购的效率，实现“物资集中化”管理，更好地保证各省公司的物资供应，提升中国移动的市场竞争能力。中国移动实行自建各大区和省物流中心，仓储和配送全部外包给第三方物流公司的模式。这样可以更好地整合社会物流资源，一方面降低公司的总体运营成本，另一方面可以更好地发展自己的主业。中国移动在首先满足公司内部物流配送的前提下，将来还可以满足社会需求。案例2——中国移动的物流网络优化过程另外，省区内部仓库也会随着企业发展建设的需要进行裁撤、增减。为此，目前，省区内的物流中心建设规范已经下发到全国。其中包括：第一，集中化：各省的物资由省区统一管理，实行一体化配送。根据各地的不同情况，有的地市会建设仓库。第二，实施信息化。第三，严格推进标准化。据悉，为了更好地沟通供应链上下游的关系，中国移动还在考虑使用VMI或VOI模式管理库存。案例2——中国移动的物流网络优化过程一些国际知名的咨询公司和大学为中国移动的物流网络优化提供了多方面的服务。通过采用统筹学知识、物流网络建设和优化工具、布点方面的数学模型，构建了中国移动新型的二级物流体系。行业专家认为，物流网络建设和优化工具只是一个辅助性参考，还要跟实际情况结合，包括当地政府的支持力度等，否则这些工具就成了空中楼阁。案例2——中国移动的物流网络优化过程在大区物流网点建设中，中国移动选择了自建仓库而不是租赁仓库的模式。原因有二：一是中国移动的仓库需要长期使用，而租赁仓库可能会牵涉到租赁时间问题，这样每次签租赁合同时会在价格上丧失主动权。二是中国移动的工程物资产品尺寸不一，形状各异，与标准化的产品仓储有很大不同，而社会上的仓库很难满足这样的需求。案例2——中国移动的物流网络优化过程另外，中国移动在网点布局中，有些地区不会自建仓库。在当今，社会化物流已经比较发达，即使在野外山区，从省区的配送8小时也能到达，这些地区没有建设仓库的必要。据悉，目前，中国移动西南大区、华东大区物流中心的规划设计已经完成，建设工作也将于2010年完工，2011年五大区的物流中心建设将全部完工；各大区之间的信息系统也已经形成网络。案例2——中国移动的物流网络优化过程通过规划实施这样的“物流改造”工程，大区物流中心的物资设备库存起到了“蓄水池”作用，理顺和平衡了公司上下游的供给和需求，对整个产业链起到了调整作用，为移动通信行业的供应链建设做出了贡献。在过去，公司通信基站建设的高峰期，设备需求高涨，供应商加班加点生产，仍难以满足需求；在基站建设平淡期，供应商设备和产品闲置，造成大量浪费。二级物流体制建设完成后，这种问题将会得到有效解决。案例2——中国移动的物流网络优化过程通过公司先进适用的信息系统，中国移动能够查看跟踪各地区的物资物流状况，大区之间可以物资库存的多缺状况进行方便地调配，公司的管理体系变得更加顺畅。总体上看，通过实施物流网络的规划和优化，中国移动公司不仅降低了物流成本，而且可以做到及时响应。案例3——昌河天海：从采购开始案例3——昌河天海：从采购开始案例3——昌河天海：从采购开始案例3——昌河天海：从采购开始本案例是利用MRP（物料需求计划）进行采购管理的实例，解决了企业事先存在的以手工制定计划的问题。3.1采购计划概述采购计划概念采购计划分类编写采购计划的基础资料3.1.1采购计划概念计划是指管理人员对未来应采取的行动所作的谋划和安排。采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所作的预见性安排和部署。3.1.2采购计划分类1)按计划期长短：年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等2)按物料使用方向：生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划等3)按物料自然属性：金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等3.1.3编写采购计划的基础资料销售计划

生产计划

物料需用清单

设备维修计划和技术改造计划

基本建设计划和科研计划

存量管制卡

编写采购计划的基础资料表2-1生产计划样例(单位：台)预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量表2-2物料需用清单样例3.2采购计划的主要环节认证环节订单环节

采购认证是指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。3.2.1认证环节计算认证容量制订认证计划准备认证计划评估认证需求认证环节准备认证计划

Partone1.熟悉认证的物资项目2.熟悉采购批量需求3.掌握余量需求4.准备认证环境资料5.制定认证计划说明书准备认证计划评估认证需求

Parttwo评估认证需求1.分析物料开发批量需求2.分析余量需求3.确定认证需求计算认证容量

Partthree1.分析项目认证资料2.计算总体认证容量3.掌握供应商承接认证量4.确定剩余认证容量物料剩余认证容量=物料供应商群体总体认证容量-承接认证量计算认证容量制订认证计划

Partfour制订认证计划1.把需求与容量进行对比2.进行综合平衡，调节余缺3.确定余量认证计划4.制订认证计划认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间3.2.2订单环节计算物料采购订单容量制订订单计划准备物料采购订单计划评估物料采购订单需求订单环节准备物料采购订单计划

Partone1.预测企业的市场需求2.确定企业的生产需求

1)决定毛需求

2)决定净需求

3)对订单下达日期及订单数量进行计划3.准备物料采购订单环境资料4.制定物料采购订单计划说明书

1)订单计划说明书(内容包括物料名称、需求数量、到货日期等)。

2)附有市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等准备物料采购订单计划评估物料采购订单需求

Parttwo评估物料采购订单需求1、分析市场需求2、分析企业生产需求3、确定订单需求计算物料采购订单容量

Partthree1、分析采购项目供应资料2、计算总体订单容量3、计算承接订单容量4、确定剩余订单容量物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量计算物料采购订单容量制订订单计划

Partfour制订订单计划1.对比采购需求与供应容量2.综合平衡3.确定余量认证计划4.制订订单计划下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间某企业采购计划作业程序1)营业部于每年年度开始时，提供主管单位有关各机型的每季度、每月的销售预测。2)生产管理单位编制的采购计划副本送至采购中心，据以编制采购预算，经经营会议审核通过后，再将副本送交管理部财务单位编制每月的资金预算。3)营业部门变更“销售计划”或有临时的销售决策(如紧急订单)，应与生产单位、采购中心协商，以排定生产日程，并修改采购计划及采购预算。一般采购计划表表2-3采购计划表制表日期3.3采购需求分析需求分析的含义需求分析对采购管理人员的要求需求分析方法影响采购计划的因素3.3.1需求分析的含义需求分析是指根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，然后，根据需求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动地订货，安排采购计划。3.3.2需求分析对采购管理人员的要求1.生产技术方面的知识2.数理统计方面的知识3.管理方面的知识3.3.3需求分析方法统计分析法推导分析法ABC分析法统计分析法统计分析法，是指运用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出各种物料需求的规律。基本原始资料：各个单位的采购申请单、销售日报表、领料单、生产计划任务单物料需求规律有两种表示方法：时间函数法；有序数列法表2-4需求的时间序列表推导分析法推导分析法是指根据企业生产计划来进行需求分析，求出各种物料的需求计划的过程。它必须要进行严格的推到计算，不能凭空估计。推导分析法主要步骤1、制订主产品生产计划

(1)主产品的生产计划在订货制生产企业，这个计划主要是根据社会对主产品的订货计划生成的；在库存制生产企业，这个主生产计划靠预测和经营计划而生成。(2)零部件的生产计划在制造企业中，零部件的生产有两个用途：一是用于装配主产品；二是用于提供社会维修企业，对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养。这里的零部件生产计划，主要是指社会维修企业所提出的零部件的订货计划。2、制定主产品结构文件3、制定库存文件推导分析法例题某企业的主产品甲由两个B和一个C组成。而一个B由一个D、两个E组成。一个D又由一个F加工得到。而C、E、F都是通过外购取得。主产品的结构文件，如图2-2所示。图2-2中，甲、B、C、D、E、F为产品名，括弧内的数字表示一个上级产品中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。由主产品结构文件可以得到主产品零部件生产采购一览表，如图2-5所示。图2-2主产品的结构文件图推导分析法例题表2-5主产品甲零部件生产采购一览表表2-6主产品生产计划表推导分析法例题表2-7采购月计划一览表根据表2-5和表2-6确定需要采购的零部件和原材料。然后确定下月的需求量。第i个品种下月需求量如下确定：Pi=Pni+Poi式中：Pi——第i个零部件下月需求量；

P

——主产品下月的计划生产量；

ni——一个主产品中包含第i个零部件的个数；

Poi——第i个零部件下月的外购订货数量。3.3.4影响采购计划的因素年度销售计划年度生产计划

用料清单

存量管制卡

物料标准成本的设定

劳动生产率

价格预期

影响采购计划的因素3.3.4影响采购计划的因素1.年度销售计划

在激烈的市场竞争中，企业根据市场销售情况确定生产经营规模。2.年度生产计划

在一般情况下，企业的生产计划主要依据销售计划编制。3.用料清单

在企业中，特别是在高新技术行业中，为适应市场需求，产品研究开发层出不穷，用料清单难以做出及时的修订，致使根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过多或不足，物料规格过时或不易购得，从而影响企业生产经营。3.3.4影响采购计划的因素4.存量管制卡由于应该采购数量必须扣除库存数量，因此，存量管制卡记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。5.物料标准成本的设定

在编制采购预算时，因对将来拟采购物料的价格不易预测，所以多以标准成本替代。6.劳动生产率

生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际耗用量产生误差。7.价格预期

在编制采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气或萧条、汇率变动等进行预测，并将其列为调整预测的因素。3.4采购预算概述采购预算的概念编制采购预算的原则3.4.1采购预算的概念预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。3.4.2编制采购预算的原则1.实事求是编制采购预算2.积极稳妥、留有余地编制采购预算3.比质比价编制采购预算3.5采购业务预算采购业务预算的作用预算的种类业务预算的过程3.5.1采购业务预算的作用（1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致（2）协调企业各部门之间的合作经营业务预算使企业各职能部门工作有机地结合成一个整体，（3）在企业各部门之间合理安排有限资源，保证资源分配的效率性（4）对企业物流成本进行控制、监督3.5.2预算的种类1.根据时间的长短划分预算可以分为长期预算和短期预算。

1)长期预算是时间跨度超过一年以上的预算，主要涉及固定资产的投资问题，是一种规划性质的资本支出预算。

2)短期预算是企业一年内对经营财务等方面所进行的总体规划的数量说明。3.5.2预算的种类2.根据预算所涉及的范围划分预算可以分为全面预算和分类预算1)全面预算又称总预算，是短期预算的一种，涉及企业的产品或服务的收入、费用、现金收支等各方面的问题。

2)分预算和总预算相互关联，种类多种多样，有基于具体活动的过程预算，有各分部门的预算(对于分部门来说，这一预算又是总预算，因此分预算与总预算的划分是相对的)。3.5.2预算的种类3.根据总预算内容的不同划分总预算可以分为财务预算、决策预算和业务预算三类。

1)财务预算是指企业在计划期内有关现金收支、经营成果以及财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。

2)决策预算是指企业为长期投资决策项目或一次性业务所编制的专门预算，其编制只是为了帮助管理者做出决策。3)业务预算是指计划期内日常发生的各种经营性活动的预算，包括销售预算、成本预算、管理费用预算等。3.5.3业务预算的过程审查企业以及部门的战略目标

制定明确的工作计划

确定所需的资源

提出准确的预算数字

汇总

提交预算

3.5.3业务预算的过程(1)审查企业以及部门的战略目标预算的最终目的是为了保证企业目标的实现，企业在编制部门预算前首先要审查本部门和企业的目标，以确保它们之间的相互协调。

(2)制订明确的工作计划管理者必须了解本部门的业务活动，明确它的特性和范围，制定出详细的工作计划表，从而确定部门实施这些活动所带来的产出。

(3)确定所需的资源有了详细的工作计划表，管理者可以对支出做出切合实际的估计，从而确定为了实现目标所需要的人力、物力和财力资源。3.5.3业务预算的过程(4)提出准确的预算数字管理者提出的数字应当保证其最大可靠性，可以通过以往的经验作出判断，也可以借助数学工具和统计资料通过科学分析提出方案。

(5)汇总汇总各部门、各分单元的预算。最初的预算总是来自每个分单元，而后层层提交、汇总，最后形成总预算。3.5.3业务预算的过程(6)提交预算将汇总形成的总预算提交给企业的相关部门，以便进行对比分析，调整预算计划。由于预算总是或多或少地与实际有所差异，因此有必要选定一个偏差范围。设定了偏差范围以后，管理者应当比较实际支出和预算的差距，以便控制业务的进展。如果支出与估计值的差异达到或超过了容许的范围，就有必要对具体的预算做出建议或必要的修订。采购部门常常有责任密切监控其他部门的预算，以确保它们不超过整个组织的购买产品和服务的预算限制。3.6预算编制的方法与流程编制预算的方法编制预算的业务流程3.6.1编制预算的方法编制预算的方法很多，主要有概率预算、零基预算、弹性预算、滚动预算4种方法。(一)概率预算

(1)销售量的变动与成本的变动没有直接联系这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。

(2)销售量的变动与成本的变动有直接联系这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。3.6.1编制预算的方法(二)零基预算(1)组织员工拟订预算目标在编制零基预算时，要动员全体员工投入到拟订预算的工作中去，要求所有员工根据本企业的目标和本部门的具体任务，对可能发生的费用项目逐一考证其支出的必要性和需要额，编写各项费用项目方案。

3.6.1编制预算的方法(2)对费用项目进行成本—效益分析组成由企业的主要负责人、总会计师等人员参加的预算委员会，负责对各部门提出的费用项目进行成本—效益分析。这里所说的成本—效益分析，主要是指对所提出的每一个预算项目所需要的经费和所能获得的收益，进行计算、对比，以其计算对比的结果来衡量和评价各预算项目的经济效益，然后，权衡其轻重缓急，分层次排出其先后顺序。(3)分配资金、实施预算将预算期可运用的资金在各费用项目之间进行分配。分配资金应首先满足那些必须支出的费用项目，然后，再将剩余资金在可以增减费用额的费用项目之间按成本效益率进行分配，实施预算方案。3.6.1编制预算的方法(三)弹性预算(四)滚动预算图2-3滚动预算的基本特征滚动预算的优点1)能保持预算的完整性和连续性，可从动态预算中把握企业的未来。2)预算在执行过程中可以结合客观情况，对预算不断进行调整与修订，使预算与实际情况能更好地适应，有利于充分发挥预算的指导与控制作用。3)预算期始终保持4个季度或12个月，使得企业经营管理人员能经常保持一种整体的、全盘的经营思想，保证企业各项工作有条不紊地进行。3.6.2编制预算的业务流程以制造业为例，通常业务部门的行销计划为年度经营计划的起点，然后生产计划才随之制订。3.7库存管理概述采购数量与库存库存的分类库存的作用影响库存的因素3.7.1采购数量与库存采购数量是指采购商为保证企业正常生产经营活动而向供应商所购买货物的多少。采购数量多少与是否合理直接影响到企业的生产经营与总成本水平。库存是一种暂时处于闲置状态的应用于将来的资源。设置库存的目的是预防不确定性的、随机的资源需求变化，保持生产的连续性、稳定性，以经济批量订货。3.7.2库存的分类原材料库存

库存的种类半成品库存

成品库存

按照状态分为

周转库存

安全库存

调节库存

按照作用分为

3.7.3库存的作用库存的主要作用在于能有效地促进供需平衡，保证生产正常进行。

(1)维持销售商品的稳定销售型企业必须保持一定数量的库存，以应付市场变化，保证正常供应，改善服务质量。

(2)维持生产的稳定企业按销售订单与销售预测来安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。因采购物品需一定的提前期，但仍然存在有可能拖后或延迟的风险，影响企业正常的生产等，因此，需要一定的材料库存。

(3)平衡企业物流库存在企业采购、供应、生产和销售各物流环节中起着很好的平衡作用。

(4)平衡企业流动资金占用库存材料、在制品和成品是企业流动资金的主要占用部分，所以库存量的控制实际上就是进行流动资金的平衡。3.7.4影响库存的因素客户服务水平订货批量物流渠道中货物流转的速度预测精准度供应和销售的波动幅度库存成本其他因素3.7.4影响库存的因素一、客户服务水平

众所周知，为了最大限度地满足客户可得性而大量提高库存克服需求的波动性是非经济的。二、订货批量

由于采购策略的不同，对库存的影响也不同。三、物流渠道中货物流转的速度

由于生产和销售的连续性，必须考虑物流渠道中货物流转的速度。四、预测精确度

对相关需求的预测由于最终产品的确定是非常准确的，库存也是固定的；对独立需求的预测则由于需求的不规律性而导致预测不可能精确。3.7.4影响库存的因素五、供应和销售的波动幅度

供应和销售都会因为各种原因产生波动：意外事件、市场的价格波动、消费者偏好的变化、新产品的推出等。六、库存成本

成本是决定库存量的最根本的因素，适当的库存量控制是在实现总成本最低的情况下实现的。

1.采购成本

2.库存持有成本

3.缺货成本库存持有成本(1)空间成本空间成本(SpaceCosts)是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。

如果是租借的空间，存储费用一般按一定时间内存储产品占据的空间来计算，如元/平方米·月。

如果是自有仓库或合同仓库，则空间成本取决于分担的运营成本，这些运营成本都是与存储空间相关的(如供暖和照明)；同时还取决于与存储量相联系的固定成本，如建筑和存储设施成本。在计算在途库存的持有成本时，不必考虑空间成本。库存持有成本(2)资金成本资金成本(CapitalCosts)是指库存占用资金的成本。该项成本可占到总库存成本的80%，同时也是各项库存持有成本中最捉摸不定的、最具主观性的一项。(3)库存服务成本(InventoryServiceCosts)保险和税收也构成库存持有成本的一部分，因为他们的水平基本上取决于持有的库存量。保险作为一种保护措施，帮助企业预防火灾、风暴或偷盗所带来的损失。税收评估水平只能粗略反映一年的平均库存水平。一般而言，税收只占总持有成本的很小比重。税率很容易从会计报表或公共记录中获得。库存持有成本(4)库存风险成本库存风险成本(InventoryRiskCosts)是与产品变质、短少(偷窃)、破损或报废相关的费用构成库存持有成本的最后一项。在保有库存的过程中，一部分存货会被污染、损坏、腐烂、被盗或由于其他原因不适于或不能用于销售。与之相关的成本可用产品价值的直接损失来估算，也可用重新生产产品或从备用仓库供货的成本来估算。影响库存的其他因素(1)需求变化生产时对原材料的需求发生变化，如产品技术规格、品种结构等。(2)市场预期市场预期包括随着时间的变化，货物的价格及稀缺性呈现出一定的变化规律，如季节性等。(3)供应商的相关情况供应商的相关情况包括供应商的可靠性、生产能力及采购周期等的变化，将对库存产生一定的影响。(4)产品更新产品更新包括采购方终端产品的更新趋势及供应商所供应货物的更新趋势。影响库存的其他因素(5)安全库存为应付各种意外情况的发生而影响生产，所设置的最低库存量。安全库存量设置的多少，对库存量产生直接影响。(6)采购提前期在确定库存量或安全库存量时，要充分考虑采购提前期，以便为供应商的生产准备、生产及运输过程预留时间。(7)商品价格商品价格是库存成本的重要构成部分，商品价格的高低直接影响着库存商品的成本，因此，对库存成本产生重要影响。3.8库存控制方法库存控制概述库存控制功能与原则订货点法定期订货法ABC分类控制法3.8.1库存控制概述所谓库存控制，是在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少进行的有效管理的技术经济措施。(一)储存的分类1.按储存状态分类(1)仓库储存仓库储存一般是指存储在正规的仓库中的储存，一般储存数量庞大、存储时间较长。这种储存由于占用资金，要负担流动资金利息，还要占用仓库，需要负担保管费，而且随着储存数量的增加、储存时间的延长，负担的费用也就越高。例如，生产企业的成品库、原材料库、中间品库等，流通企业的商品仓库、批发仓库、零售仓库等，储存企业的储存仓库、仓储企业的仓库等都属于这种仓库储存类型。一般把仓库储存的物资叫做库存物资。库存物资的数量或金额称库存量，简称库存。

(2)临时堆放临时堆放一般是指在工作地临时堆放的物资，一般是少量的、临时的、没有进入仓库保管的物资。例如，临时堆放于工序岗位上的工件、零售柜台、货架上的商品等。这些东西虽然也占用流动资金，但是不需要占用仓库、不需要负担保管费。(一)储存的分类2.按储存性质分类(1)安全储备安全储备是指为预防日后的不测事件而进行的有计划的物资储备。例如，为预防战争、灾害而进行的粮食储备、钢材储备等，如国家储备仓库，这种仓库单纯以储存保管为目的，一般实行较长时间的储存，短时间内不打算动用，除非遇到紧急情况。即使动用，也要以新换旧，保持物资的使用价值。

(2)中转储备中转储备是指为衔接不同动力方式、不同运输环节而设立的物资中转运输储存。例如，火车运输换汽车运输、轮船运输换汽车运输、京广铁路运输换陇海铁路运输时，在交接口往往设有中转物资仓库，进行运输中转储存用。中转仓库也是要收仓储费或中转费的。(一)储存的分类(3)周转储备周转储备是指生产企业或者流通企业为进行生产或流通周转而进行的一些临时的、不断流转的储备，包括仓库储备和临时堆放。例如，流通企业的商品仓库以及柜台上存放的货品，不断地销售出去，又不断地补充进来。生产企业的原材料库、中间品库、成品库以及生产工序旁的临时堆放，不断地被领用消耗，又不断地采购进货补充。这些储备物资都是周转库存。没有这些物资，流通企业的销售就没法进行，生产企业的生产也没办法进行。这些库存物资是保证生产或流通顺利进行的前提条件。(二)库存过程概述订货过程

进货过程

保管过程

销售过程

(三)库存费用概述库存费用订货费用

保管费

缺货费

补货费

进货费与购买费

(四)库存控制原理和方法1.库存控制原理

市场经济条件下，一般通过控制进货、订货过程来进行库存控制2.采购订货策略

1)什么时候订货，即订货时机。

2)订多少，即订货量。

3)一个采购订货策略，既是一个采购策略，又是一个库存控制策略。(四)库存控制原理和方法3.如何制定采购订货策略

(1)制定采购订货策略应考虑的问题具体如下：

1)需求者的需求类型。

2)经营者的经营方式分析。

3)选用合适的控制方法。

(2)采购订货策略分析具体如下：

1)要分析需求者的需求类型，要弄清需求的性质和规律。

2)要弄清经营者的经营方式。(四)库存控制原理和方法①不允许缺货：不允许缺货就是用户的所有需求都能由仓库实行现货供应，不能缺货。不允许缺货，就意味着整个物资供应期间，库存量不能等于或小于0，仓库里总是有现货供应用户。②可以缺货：可以缺货即允许不保证对用户的现货供应，用户来买货，仓库中有现货，就供应，没有现货就不供应，不会实行欠账供应。缺货就意味着整个物资供应