第8课：基于人才需求的培训三段法建设

第八课、基于人才需求的培训三段法建设老师介绍深圳市拜思睿尔咨询管理有限公司创始人、首席咨询师、首席讲师国家高级人力资源管理师、国家心理咨询师历任百亿级上市公司人力资源总监、高科技企业HR副总裁等高管职；“一览英才”股份特邀签约导师；亚太人才资本研究会特邀讲师；三茅人力资源网特邀专业讲师；大亚湾人力资源促进会特邀讲师；主讲/咨询课程薪酬体系设计；绩效体系设计；人才管理和培养；企业大学组建；组织管理；HR三支柱转型；讲师：陈昌锦案例：这个公司的师徒制为何寿正终寝了？某设计院属于智力密集型行业，员工的专业技能是公司非常重要生产资料，企业重视员工专业技能的培养，师徒制就是人才培养的一个重要方式。某设计院会为新进的员工分配一名导师，帮助新人快速熟悉公司和提升专业技能。公司出台了导师的选拔程序、导师的职责、绩效和几百元不等的津贴或奖励等内容，公司鼓励各级管理者和专业技术骨干成为导师，并对导师进行培训，辅导效果还与导师的考核、晋升、培训挂钩……然而，从实际情况看，该设计院的师徒制并未达到预期效果。师父整天忙着自己的工作，很少对徒弟进行指导；不少徒弟频繁跳槽，难以持久学习，或者学习上进的激情不足；甚至也有不少人相信教会徒弟、饿死师父的说法。久而久之，这个公司的师徒制就成了一纸空文了。你认为他们的问题出在哪里？导师为什么愿意带徒弟？徒弟为什么愿意学？如果有清晰、合理的答案，相信师徒制会取得不错的效果。因为能把动力说清楚，师徒制才有实施的基础，否则，这个制度就难有人去关心。动力压力上节课的案例分析1、第一阶段：搭台子，拉班子，喊号子2、第二阶段：理脉络，建体系，重实施3、第三阶段：做战略，重研发，做传承实际操作：这场培训的流程和操作该如何做？目录长期实现培训体系（初阶）新人训可交付价值在职训实施转岗（晋级）落地业务需求响应中期目标短期目标培训体系（优化）文化体系（培训）人才发展学习型组织建设业务需求见效人才发展体系（高阶）学习型组织企业大学业务战略支撑从0到3，三步走，分段实施培训体系行为：培训体系雏形搭建契机：业务发展需求时间：1-1.5年重点：搭台子，拉班子，喊号子一、体系建设第一阶段领导支持组织建设行动计划领导支持挂帅支持行动支持会议支持团队独立阵地运作起草章程召开会议明确责权搭台子拉班子喊号子组织建设落实行动入职培训业务培训需求调研计划实施内训师课程模式讲师运作手册公司普遍问题与痛点核心部门重点问题员工通用技能需求需求排序项目设计培训运作总结优化情况摸底选用育留培养提升资源积累制度试行经验总结行为：培训体系发展成形契机：将培训效果扩大化时间：2-3年重点：理脉络，建体系，重实施二、体系建设第二阶段培训体系建立体系模型：制度层面、资源层面、运作层面体系四支柱：课程体系、讲师体系、评估体系、实施体系人力体系建立公司战略：业务发展、文化导向、问题解决岗位要求：岗位胜任、能力提升员工发展：通用素质能力、通用技能项目设计运营例行培训项目：基于胜任力的岗位课程、公司级通用课程、培训辅助模块重点学习项目：中基层主管、重点岗位继任者培训评估体系：借助E-Learn系统的训后评估管理、试题库、培训后行动计划体系支撑建设：第二、三批内训师团队建设、各类课程梳理归档、培训档案建设、培训预算人力资源配套模块：职级体系、人才盘点、人才梯队、任职资格、绩效管理第二阶段推行的重点工作：培训体系的定位高层重视中层认识基层配合构成培训体系的三个层面培训需求培训计划培训实施培训评估经费提取师资建设课程资料库员工培训档案资源层面运作层面培训体系制度层面培训管理系统培训制度与流程培训体系的构成制度流程1.培训部门的权利与职责2.内部讲师选拔与激励制度3.课程体系建设方法4.员工档案管理5.培训考核机制1.收集培训需求2.制定培训计划3.课程开发4.培训实施5.培训评估1、制度层面——1.2培训制度与流程2、资源层面——2.1经费提取预算数据参考：1.培训总预算按上年度销售额2~5‰，最高7‰，平均3‰。2.按利润总额比例提取：税后利润5%。3.按工资总额比例提取：法律规定1.5%~2.5%

《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》。4.参考上一年的培训花费提取。内部外部1.高层管理者2.中层管理者3.技术骨干4.优秀员工1.引进培训老师2.外部拓展培训2、资源层面——2.2师资团队建设等级课酬机会优先淘汰机制内部讲师培养与激励机制培训资料库的有效管理建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制。课程体系资料库案例库内部外部课程库内部外部素材库2、资源层面——2.3培训资料管理课程体系建设步骤明确公司岗位体系搭建岗位胜任力模型基于岗位胜任力模型的课程开发课程体系逐步形成明确岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。12342、资源层面——2.3课程体系建设方法员工职业生涯发展规划岗位胜任素质要求与绩效评估分析企业战略个人层面岗位层面组织层面3、运作层面——3.1培训需求分析培训计划公司级培训计划部门级培训计划个人级培训计划培训计划的种类（横向划分）3、运作层面——3.2培训计划分类月份培训项目讲师对象课时地点1公司制度人力资源主管全员5培训室2商务礼仪部门经理全员5培训室3品管技术品管经理品管部8培训室4目标管理总经理经理以上7培训室56S培训内训师全员5培训室6团队精神训练公司副总全员4培训室7会议组织技巧总经理主管以上6培训室8安全生产工程部总监主管以上3培训室9TTT培训内训师储备讲师4培训室10沟通艺术培训经理全员5培训室11仓储流程仓储部经理仓储部3培训室12采购作业规范采购部经理采购部5培训室每月例行新员工入职人力资源总监当月新人8培训室例：XX公司培训计划表公司培训计划是对企业培训目标和培训战略等问题的规划，对企业培训工作起全局性的指导、控制作用。1234确定培训计划培训前准备工作培训中过程控制培训后期跟进您觉得哪里是重点呢？

培训工作所有流程都是重点，只有把每一步按时踏实的做好，才能保证培训工作的顺利开展及顺利完成。前两周前一周当天一个月3、运作层面——3.3培训课程实施3、运作层面——3.4培训效果评估培训效果评估包括四个阶段反应层次评估对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价。学习层次评估评价学员对培训内容的掌握情况。行为层次评估评价培训给学员带来的行为上的改变。成果层次评估评价培训是否使学员和组织工作绩效得到提升。1342第二阶段产品输出：14个月基于胜任力的课程体系20个月成熟的内训师队伍持续重点学习项目成果交付持续在岗培训的持续推行持续学习氛围与学习档案复盘演练一家刚刚成立几年的八九十人贸易型的公司，目前有销售部（偏海外）、市场品牌品牌部、研发部和行政人事几个部门。公司前期为了招聘人才，职级定的都比较高，导致员工入职到现在2、3年都无晋升空间，从而许多老员工流失同行业其他公司。为了解决这一现状，领导期望设置类似于大公司里的“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，并且通过这个体系能够提升我们公司人员的能力水平和专业素养，请问一下各位，这个体系如何设置？行为：培训体系发展成形时间：2-3年重点：做战略，重研发，做传承三、体系建设第三阶段核心：企业自己的内部课程补充：过滤后的外部课程高层能力系列中层能力系列基层能力系列新人入职系列产品知识系列内部管理系列岗位技能系列销售技能系列行业知识系列企业商学院的平台图第三阶段预计产品输出人才项目