阿里巴巴案例分析

阿里巴巴企业案例分析开展历程1999年，阿里巴巴集团正式成立。2002年，阿里巴巴B2B公司开始盈利2003年，个人电子商务网站淘宝成立。2004年，发布在线支付系统—支付宝。2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时，执掌雅虎中国。2021年，阿里云计算成立。2021年，阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群今日阿里企业文化阿里巴巴整体架构B2B公司：电子商务效劳的平台效劳提供商天猫：淘宝商城从淘宝网中分拆并独立更名为天猫支付宝：第三方担保交易工具淘宝：亚洲最大的网络零售商圈一淘网：淘宝网推出的一个全新的效劳体验聚划算：淘宝网旗下的团购平台，主推网络商品团购阿里妈妈〔淘宝联盟〕：互联网广告交易平台阿里云：以数据为中心的先进云计算效劳平台淘花网〔淘宝数字〕：数字内容交易平台中国雅虎：中国的门户搜索网站口碑网：淘宝网旗站，致力于打造生活效劳领域的电子商务第一品牌收购国内收购：万网：互联网应用效劳提供商一达通：中小企业外贸综合效劳平台海外收购：美国电子商务SaaS〔软件及效劳〕提供商VendioServices〔简称“Vendio〞〕头号竞争对手腾讯当前形势阿里盯住的是传统电商以外的东西。例如本地生活效劳，例如那些虽暂时无法盈利，却能牢牢控制某一入口的产品，打车效劳，挂号效劳等。未来几年，这些业务最有可能形成万亿级市场，只有抓住这些，才能给阿里巴巴引进新的强劲增长动力。而这些效劳，大多是移动端的产品。之前唯一有希望强力切入这一领域的，是腾讯，但有了阿里巴巴的介入，变数那么陡然增大了。A里巴巴3年前就已开始开展移动业务，按理说从时间上来看并不落后，遗憾的是并没有打造出一款过硬的产品。淘宝虽然增长迅速，但要追赶领先者并后来居上并不现实。尤其是，别管是支付还是淘宝，其根本属性决定了该业务无法像微信一样获得更高的普及率和渗透率。反观腾讯微信开展至今已直逼4亿用户，已吸引到大量媒体和本地生活效劳商家入驻，其势头之猛令人侧目，更关键的一点是腾讯并不急于对微信实施商业化，还在放水养鱼。现在的微信正如当初之淘宝一样，未来开展成为最大本地生活类的O2O效劳平台，可能性极大。腾讯的QQ，虽然外表上看是个防御性后手，但其人均使用时长、用户数和流量等各项指标均超越微信的事实，说明了腾讯拥有两张王牌。应对之策全力扶植一款杀手级产品对抗微信那么必输无疑，首先是阿里移动部门没有这么强的实力，其次是，移动互联网的变数就在眼前。况且，杀手级应用的出现并不完全在于大力投入和强大的团队，更需天时地利人和的完美匹配。阿里巴巴直面腾讯竞争的策略，应是将分散力量化整为零，凝聚全身之力于一点，放手一搏。对于有些无法收购的公司，阿里也采取了放低姿态的合作架势。面对死敌，用利益将那些之前老死不相往来的对手聚合起来。例如曾放狠话说过“永远不合作〞的360,还有5年前被淘宝强行屏蔽收录的百度等。vs目前腾讯手里拿了一副好牌微信，但这副牌被腾讯打坏掉的可能性还是存在的，一切仍取决于腾讯在移动端的运作智慧。既要找到适合自己，适合产品的商业方向进行开拓，又要狠击对手的痛点。腾讯大举进军电商和O2O，已是毫无疑问的话题，关键看以何种方式何种力度进入。大敌当前，腾讯的内部竞争或内部冗余当休矣，这无疑是阿里击败腾讯的关键。vs在阿里巴巴这边，虽然四处争取支持者，进行合纵连横，但在移动端的前景也并不是那么确定的，一个最主要的原因是，阿里巴巴统一战线的根底并不牢靠，更多时候还是需要金钱来维持，而这种利益关系，在关键时刻也是最脆弱的。others百度和360，甚至包括新浪微博，都不是池中之物。阿里巴巴能满足他们的利益诉求，不侵害其核心利益，这种合作关系尚能维持，一旦金钱纽带失效，他们反过头来会成为阿里最头疼的对手。尤其是百度，其核心竞争力移动搜索和LBS定位效劳，有可能是未来决定移动势力格局的关键力量，绝不是仨瓜俩枣就能收买得了的。others其他竞争对手分析环球资源中国制造网文笔公司环球资源优势：1.推广渠道较多,有市场调查报告和自己举办的展会.

2.推广经验丰富,拥有固定客户群

环球资源劣势：1.国内品牌知名度不及阿里巴巴.

2.供给商群体数量不及阿里巴巴.

3.宣传渠道广告推广不如阿里巴巴.

4.推广费用较高.

5.阿里巴巴定位于效劳中小企业,环球资源定位于大企业(中小企业较多).

6.杂志的局限性。随着电子商务兴起,付费杂志和光盘渐渐淡出历史舞台.中国制造网优势：1.一定的资金实力.

2.网站优化不错,一定程度上方便了搜索引擎的检索.

3.价格较廉价.

4.采用代理商制度.短时间迅速积累原始资金,扩大营业规模.中国制造网劣势：1.国内品牌知名度远不及阿里巴巴.

2.供给商群体数量远不及阿里巴巴.

3.推广方式单一.

4.代理商管理水平参差不齐,有时候对中国制造的效劳产生负面影响.文笔公司优势：1.1975年成立,推广渠道较多,信誉较好，市场广阔

2.文笔平面刊物发行渠道成熟,发行数量大且免费,每年有100万册.

3.文笔全球参展较多,每年有100档.海外支持率较高

文笔公司劣势：1.在大陆品牌知名度不及阿里巴巴.

2.大陆供给商群体数量不及阿里巴巴.

3.刚进驻大陆,市场条件不成熟

4.由于杂志免费,参加的展会较多,公司经营费用高.阿里的竞争优势优势因素企业在该因素上的表现该因素在网络竞争中的重要性可否挖掘企业自身优势品牌拥有最好的市场信誉没有信誉就相当于没有网络市场可以价格属于最低价格一类同类商品价格低有更宽广的网络市场可以产品数量种类多选择性大则客流量越大销量越大可以网站

现有特色内容内容充实，产品多样化可操控性强，主题鲜明，重点突出可以服务总体表现好留住更多消费者可以速度快留住更多消费者可以环境分析外部环境内部环境宏观环境分析微观环境分析外部环境分析微观环境分析企业：企业家精神和创新精神，并且始终关注于满足客户的需求市场：中小企业数量庞大竞争者：阿里只有目录和搜索，主要竞争者有慧聪网及渤海物流公众：建立具有责任心的企业公众典范内部环境分析巩固的管理团队拥有全球最大的华人论坛——以商会友一体化的业务组合有强大的营销能力优秀的企业文化庞大的会员数量充裕的资金来源环境分析〔SWOT分析〕

StrengthWeaknessOpportunityThreatstrengthweaknessopportunitythreat战略分析SO战略WT战略WO战略ST战略SO战略从国内外两方面积极拓展B2B市场因地制宜加快国际化进程加强营销力度，引导人们的观念建设市场咨询数据库提供有价值的创业信息完善网上创业相关效劳打造阿里物流与政府合作开拓电子商务市场积极建设行业标准开拓农村工程支持活动WT战略

扬长避短，建立一体化优势增强数据筛选的质量及时效性，密切反响国际需求的变化多渠道帮助中小企业过冬，改善企业社会形象WO战略

结合我国历史推出特色的搜索效劳推出专业化的搜索效劳，提高搜索命中率多方位开展公共关系活动严把数据筛选口径提高数据质量利用B2B、C2C市场平台推广搜索效劳ST战略

总结波特五力分析供给商的议价能力购置商的议价能力新进入者的威胁替代品的威胁同行业竞争者的竞争程度供给商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。购置者的议价能力新进入者的威胁搜索。百度以其搜索领域的绝对优势为根底，进入C2C市场，志在打造ESE电子商务(基于搜索引擎的电子商务)新模式。“搜索+电子商务〞模式，是已经被业界所认同的CZC成功经营模式，阿里巴巴之所以收购雅虎，也是希望沿用这种成功模式，拓展淘宝网的开展空间，但是雅虎搜索毕竟还是无法同百度搜索相抗衡。社区。百度的贴吧、知道、空间以及Hi，这四个社区化产品的组合，是百度进入C2C市场的又一竞争优势。百度社区已经拥有了数量庞大的用户群体，其影响力不容小觑。替代品的威胁传统购物方式：目前，传统交易方式仍然是零售业市场中的主流交易方式，与C2C网购方式相比，传统购物方式更简捷、更直接，所需承担的信用风险也更小。电视购物等直销方式：由于传统媒体强大的广告效应以及背后的公司、集团支撑和规模化的运作，电视采用更简便的订购方式一一订购和更加完善和平安的配套资金体系和物流体系，具有相当一局部稳定的顾客群体。B2C商城：B2C商城本身就是销售商，因此其品牌优势和价格优势明显。同业竞争者的竞争程度易趣网：将自己的潜在用户群拓展到全球范围内，从而将国内C2C电子商务市场与国际市场联系起来，打造一个国际化的目标市场，但由于易趣网对网站风格和交易流程的全球统一模式改造，并不适合中国人的交易习惯，加之国内同类网站免费策略的冲击，使得初期积累的用户资源流失严重。拍拍网：腾讯公司旗下的电子商务交易网站。拍拍网凭借腾讯公司这个强而有力的后盾，以及其构建“在线生活〞开展战略的支撑，腾讯QQ高人气互动社区的推动，已经逐渐成长为国内深受网购用户欢送的C2C电子商务网站之一，竞争能力日益增强。淘宝网的应战策略

建立更为完善的信用保障体系，同时执行更加有效的交易平台监管职能。尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来努力从自身利益需要出发影响行业竞争规那么先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动波士顿矩阵波士顿矩阵分析由企业分类单位组合图可以看出，阿里巴巴的B2B和支付宝位于金牛地位，有较高的市场占有率，但业务增长率较低；阿里巴巴的企业软件和C2C处于幼童位置，其业务增长率较高，但目前的市场占有率很低；而其搜索引擎类经营单位那么位于明星位置，市场占有率和业务增长率都较高。所以，阿里目前的经营状况是比较好的，而且其开展前景非常广阔。组织结构25个事业群分权而治

“本次组织变革的方向是把公司拆成更多小事业部运营，给更多的阿里年轻领导者创新开展的时机，希望可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同、分享，更加美好。〞马云在?变革未来?中这样描绘此次组织调整的目的。据了解，新的阿里体系被分为天猫事业部、物流事业部、航旅事业部、消费者门户事业部、聚划算事业部等25个事业群。上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限。现有组织结构图阿里巴巴集团结构图组织结构图分析从以上组织结构图来看，阿里巴巴集团拥有旗下七个子公司，每个子公司都有其独立经营自主权；而且阿里采用的是有机式的矩阵型组织结构，是模拟分权式的组织结构。这种组织结构的灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，但其组织结构稳定性较差，这可能也是阿里在半年不到的时间里进行两次组织结构大调整的原因之一。领导力阿里巴巴的领导方式更接近勒温理论下的是民主式领导方式，公司致力于打造一种很宽松的环境，让员工快乐的工作、快乐的生活。阿里巴巴采用纵向、横向、交叉沟通三种方式，保证了领导与领导、下属于领导、下属于下属沟通的通畅。在阿里，员工与领导更像是朋友他们可以放心的与领导交流意见，而领导也会像朋友一样及时对下属的工作给出一定的建议。这种朋友是的信任让阿里的所有人之间的沟通毫无隔膜。领导力具体内容1.客户第一。了解客户，建立并不断完善机制确保客户满意，为客户解决问题。2.团队合作与沟通。建立以结果为导向的团队文化，营造和乐的文化气氛。荣誉归团队，责任归自己。3.拥抱变化。