组织行为学,陈春花教师手册第1章 组织行为学概述学习资料

第1章组织行为学概述第一部分本章概要1.1重点概念1.组织（Organization）：组织是为了完成特定目标，通过各部门劳动和职务分工以及不同等级的权力和责任的制度化，有计划地协调活动的工作群体的集合。2.组织行为(OrganizationBehavior):组织行为是指在一定组织环境中，全体组织成员工作时表现出的所有行为的总和。根据分析水平的不同，组织行为可以被分为：微观组织行为、中观组织行为和宏观组织行为。3.组织行为学（OrganizationalBehavior,OB）：组织行为学是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为及规律为研究对象的社会学科，其旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而成就高绩效组织。4.组织有效性（OrganizationalEffectiveness）：当组织满足“组织和外部环境形成良好的互动；是一个学习型组织；拥有高绩效和灵活的内部子系统（高绩效工作系统）；能够满足大股东的要求”的条件时，可以认为组织是有效的。5.全球化(Globalization)：信息技术和交通系统使得更加密切的全球联接和依赖成为可能。6.多元化（Diversity）：组织的构成在性别、年龄、种族、国籍等方面正变得越来越多样化。7.工作/生活平衡（Work/LifeBalance）：来自一个人的工作和生活的需求是等量的一种均衡状况。8.虚拟工作（VirtualWork）：员工利用信息技术在传统的工作场所之外工作，最常见的形式是在家工作。关键知识点组织行为学的介绍组织行为学的研究范围是一定组织中的个体、群体和组织的心理和行为规律。从研究对象来看，组织行为学对行为的分析在三个不同层次上进行：个体、群体和组织。作为一门交叉学科，组织行为学由多个领域的研究成果发展而来，主要的领域是心理学、社会学、社会心理学、工程学、人类学和政治学等应用科学，它们的贡献共同构成了组织行为学的基础，并使其逐步发展成一门独立的学科。组织行为学具有区别于其他学科的特性：（1）跨学科性。（2）多层面性。（3）情境性。（4）科学性。组织行为学的形成与发展组织行为学的发展可以划分为三个阶段：以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927年）；以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X—Y理论阶段（1927—1965年）；以权变的态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段（1965—至今）。组织行为学的价值组织行为学的研究目的在于，通过发现组织环境对组织行为产生影响的规律进行调整控制，从而实现良好的组织绩效，建立高绩效的组织，同时促成组织成员的个人目标。让组织运作更有效是组织行为学潜在或明显的目标，组织有效性是组织行为学研究最终的“因变量”。4.组织行为学面临的挑战组织行为学作为现代管理体系的重要组成部分、工商管理的主干课程，其重要性日益显现。尤其是在我国，正处于重新判断人的价值、改革经济和政治组织的转型时期，面临着众多挑战：全球化竞争，劳动力多元化，员工忠诚度减弱、趋向老龄化，信息技术和互联网的普及导致组织结构发生变化，生活与工作的平衡，新型的雇佣关系，组织伦理道德体系的缺位，对产品质量和生产率要求越来越高……组织行为学可以为这些问题提供一些有意义的启示或线索。第二部分章后练习参考答案2.1团队练习指引请同学们认真填写期望卡，说明你希望从组织行为学这门课中学到什么？然后由班长统一收集，整理出大家的想法交给老师，这样有利于教学安排和课程内容的设计。同时，这种“期望卡”的方法还可以运用于组织管理当中，可以采用匿名的方式，让员工真实的表达出对组织的期望和想法，通过这种方法管理者可以了解员工的状态，并且可以最大范围的征集意见。2.2自我测试答案涉及的知识点员工满意度和工作绩效的关系决策的错误升级冲突管理群体决策和个人决策团队的凝聚力压力管理组织变革领导风格组织决策组织公平2.3 案例分析参考一、案例简介员工在工作中互相支持是卓越公司的一道常见风景。这么做能带来切实的好处：如果不考虑员工自觉性，即组织行为学者认为的“组织公民行为”（CitizenshipBehavior），公司仍希望能高效运转的话，就需要将所有任务完美分配，中间不能出现任何差错，任务在执行中不能随意更改，而且所有任务必须同步，不能在进度上有半分差池。不仅如此，在知识型工作时代，商业成果往往与人们在复杂项目中表现出的创造力密切相关，因此，互助行为显得更为重要。这种帮助不只包括简单的任务分担，还包括视角、经验与专业知识的分享，即合作式帮助（CollaborativeHelp），它能提高创意的含金量与执行力。但是，互助文化需要主动培养，帮助行为并不会自发地在员工中间出现。在群体中，人们的心思往往充满矛盾：潜在的帮助者可能更想与人竞争，潜在的求助者可能更想逞能单干，或不信任他们的求助对象。无论是哪种情形，互助都需要人们在结果不明朗时，依然心甘情愿地投入时间和精力。如果公司不重视互助，很可能因为组织的架构和激励体制，在无意间强化员工抵触互助的心理。这项管理挑战并不容易解决，帮助行为的出现不是因为强制，而是源于激励，设计公司IDEO在此方面的卓越表现让人印象深刻。IDEO成立于1991年，由三家设计公司合并而成：大卫·凯利设计室（由大卫·凯利创立）、IDTWO设计公司（由比尔·莫格里奇创立）和Matrix产品设计公司（由麦克·纳托创立）。IDEO是全球顶尖的设计咨询公司，以产品发展及创新见长，从只有二十名设计师的小公司做起，一路成长到拥有五百多名员工的超人气企业。公司专注于不同领域，如人因研究、商业咨询、工业设计、交互设计、品牌沟通和结构设计等。IDEO的客户群分布在消费类电子、通信、金融业、工程机械、媒体、食品饮料、教育、医疗器械、家具、汽车行业和各国政府部门等。早期最著名的设计作品有苹果的第一只鼠标、世界第一台笔记型电脑和Palm的个人掌上电脑。客户包括联想集团、美的集团、TCL集团、中国移动、华为、李宁、三一重工、方太厨具、韩国三星和微软等。当问及IDEO的企业文化，所有人都会不约而同地提到“合作式帮助”。在IDEO，你会发现帮助行为无处不在。二、案例分析要点1.建立互助文化的措施（1）领导支持IDEO的领导层将合作式帮助当成组织的重心，对众人拾柴火焰高的互助文化深信不疑。并且，IDEO的领导者身先士卒，首先扮演起求助者和帮助者的角色。（2）建立互助流程IDEO设有一个办公室，专门指派“设计团队带头人”（DesignCommunityLeaders，简称DCL）。与此同时，大部分IDEO的项目团队都会安排一到两名高级设计师协助工作。（3）设置工作空档空档期能让员工有时间灵活地处理帮助他人的安排。这其实是告诉员工，可以考虑将计时收费的客户时间用于回应同事临时发出的求助。这再次鼓励了同事之间进行互助行为。（4）非奖金的激励机制奖金性质的激励并没有用于推动企业的帮助文化。帮助成为员工晋升的考核标准之一，晋升至高层的管理者应身体力行，以身示范。从更广的层面看，帮助的激励机制来自人们简单的感激和他们对帮助价值的认可。（5）培养互助文化在IDEO，每个员工都会收到一本《IDEO简册》，其中阐述了组织的核心价值，最重要的一条就是“帮助别人成功”。2.建立互助文化需要注意的方面首先，领导支持对于建立互助文化至关重要，因为领导在组织中往往能够为员工树立榜样。此处可以从领导支持、领导影响力等方面入手进行分析其对企业文化建设的影响；其次，在组织内部建立流程和调整工作安排以保证互动能够真正发生。此处可以从组织制度等方面来分析其对企业文化建设的影响；再者，奖金并非唯一有效的激励方式。此处可以从员工选拔（个人-组织匹配），激励方式等方面入手分析；最后，互助文化需要得到宣贯。此处可以从企业文化的建设方法着手分析。3.总体评价通过案例，可以看到IDEO公司通过各个层面的努力，在组织内部建立了真正的互助文化，并使这一文化深入人心。而这种互助文化在今天的知识型工作时代显得尤为重要，商业成果往往与人们在复杂项目中表现出的创造力密切相关。IDEO的实践为当代企业提供了一种可以借鉴的思路。进一步思考在组织中如何管理人的心理和行为？还有哪些人性化管理的方法？第三部分教学拓展3.1阅读材料1.关于霍桑实验的详细介绍霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。当时占统治地位的关于生产效率的理论是劳动医学的观点，该理论认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变化与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多,工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验（银行电汇室研究）梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出{“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，实验加强了内部的协作关系。实验结论1.改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2.提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3.关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。2.国际环境下的组织行为——考克斯圆桌原则来自日本、欧洲和北美的企业领导人1986年达成了考克斯圆桌协议（CauxRoundTable)，旨在促进商务活动中的伦理道德价值（考克斯是会议举办地瑞士的一个城市名称）。他们形成的原则主要是以两个理念为基础：kyosei和人的尊严。Kyosei是个日本词汇，意思是：“为了共同利益共同生活和工作，促进合作和共同繁荣与健康公平的竞争共存环境。”人的尊严包括对每个人的价值观的尊重，不把别人当作是实现自己愿望的工具。原则1：企业责任企业对社会的价值就是财富以及它所创造的就业机会和提供给顾客的物有所值的、可售卖的产品和服务。为了创造这样的价值，一个企业必须保持它的经济健康和生存能力，但是存活不是最终目标。通过与之分享所创造的财富，企业在改善所有顾客、员工和股东的生活方面发挥着作用。供应商和竞争者也应该赞同企业能以诚实公平的态度来履行肩上的责任和义务。作为当地、国内、地区内、全球有责任感的公民，企业在塑造它们的未来中也承担重要角色。原则2：企业的经济和社会影响为了开发、生产或销售而在外国建立的企业也应该创造生产就业机会，以及协助提高当地公民的购买力，为那些国家的社会进步贡献力量。企业也应该为所在国的人权、教育、福利和生存能力尽一份力。企业应该有效且谨慎地使用资源，通过自由而公平的竟争以及对技术、生产方法、营销和沟通方面革新的重视，不仅为业务所在国，而且应该为整个世界的经济和社会发展做出贡献。原则3：企业行为在接受商业秘密的合法性的同时，企业应该认识到真诚、坦率、诚实、守信以及透明不仅对自身的诚信和稳定有利，而且有利于交易的顺利和效率，尤其是在国际层面上。原则4：尊重规则为了避免贸易摩擦和促进自由贸易、公平竞争以及公平平等地对待所有参与者，企业应该尊重国际和国内规则。另外，企业还应该意识到有些行为尽管合法，但是仍然存在负面影响。原则5：支持多边贸易企业应该支持关贸总协定的多边贸易体系，以及类似的国际协议。应该加强合作来促进贸易自由化的进程，减缓那些阻止全球贸易的国内措施，同时尊重国家的政策目标。原则6：尊重环境企业应该保护，并且如果可能应该改善环境，促进可持续性发展，以及减少自然资源的浪费。原则7：不进行违法运作企业不应该参与或容忍行贿、洗钱或其他的腐败行为。相反，企业应该与其他企业合作，一起来消除这些行为。企业不应该进行武器交易，或其他任何用作恐怖主义活动的材料、贩卖毒品以及其他有组织的犯罪活动。3．中国文化背景下的组织行为（1）中国文化的特殊性中国传统社会是建立在农业基础之上的，不论是儒、道、释的哲理还是社会制度、伦理道德与风俗习惯，都是与农业分不开的。但是自清末以来，中国历史基本是由批评传统、改革现状、创造新文化的运动所组成的历史。因此当代中国文化呈现传统性和现代性并存的局面，使其既不完全等同于中国传统文化也有别于当代西方文化。现将其中在当今中国社会仍然存续并对组织行为可能产生重大影响的一些中国文化特征介绍如下：等级观念与权威主义中国传统社会是建立在五伦关系假设基础上的，依照儒家的主张，父子有亲、君臣有义、夫妇有别、长幼有序、朋友有信“五伦”中任何一种对偶性的角色关系，参与互动的双方都应当根据彼此的“尊卑差距”和“亲疏关系”来决定彼此之间的互动方式。在这五种角色关系中，除掉“朋友”一伦属于对等关系之外，其他四伦都蕴涵有“上下、尊卑”的等级关系。《礼记》则将“朋友”一伦除去后，界定了十种所谓的“人义”：父慈，子孝；兄良，弟梯；夫义，妇听；长惠，幼顺；君仁，臣忠。换言之，假如“父慈”而“子孝”，则他们的行为更符合“义”的标准。反过来说，假定“父不慈”或“子不孝”，他的行为便是不义的，以此类推。《礼记》之所以特别界定这十种“人义”，是因为涉及上述“人义”的五对角色之间，都蕴涵有社会地位的等级关系。更清楚地说，按照“十义”的原则，扮演“父、兄、夫、长、君”等角色的人，应当分别依照“慈、良、义、惠、仁”的原则作决策，而扮演“子、弟、妇、幼、臣”等角色的人，则应当遵守“孝、梯、听、顺、忠”的原则，接受他们的指示。一方为支配者，具有绝对的权威，另外一方则为从属者，应该遵从和拥护权威。其中对于上位者的角色的最高要求为“内圣外王”，对下位者的要求则为忠诚和顺从。差序格局与关系观念差序格局最早是费孝通从比较社会学的角度提出的概念，他认为中国人的人际网络，较西方团体更具亲疏与远近等差序性，并将人际关系现象形容为以“己”为中心，像石子一般投人水中，和别人所联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。而在这种社会关系中，最重要的就是依据生育和婚姻关系所形成的同心圆关系网络。亦即以“己”为中心点，向外散布出去的亲属关系网络。因此对中国人来说，内、外团体的划分是依人己关系的亲疏性为基础，与己关系亲近者是自己人，与己关系疏远者是外人。当个人在面对冲突或合作、利益分配等问题的时候，都会依据与对方的关系远近，而有不同的行为准则。差序格局与关系观念的一个直接结果是造成中国文化下特殊的信任结构，比如对于家族或家族化成员（自己人）表现出极高的信任，而对于非家族（化）成员（外人）则呈现出很低的信任或不信任。面子与人情法则爱面子是中国人内在人格的重要特征之一。黄光国认为中国人是把面子和尊严联系在一起。面子是从他人那里获得的尊严，面子一方面代表了自己的社会形象，另一方面也反映了个体的社会地位。在中国社会里，人们看重面子是关注别人对自己的社会地位和声望的评价。③所以，“给面子”成为中国人人际交往一项重要法则，人们经常以对方给不给自己“面子”和给自己“面子”多少来判定对方对自己的尊重和接纳的程度。中国的人际交往的另外一项重要法则，是对“人情”的重视。同西方社会强调人与人之间的契约不同，中国传统社会里非常重视人情。这里的人情是指一套交往规范，这套规范的重点在于一个“报”字，亦即人情的交换与交流是遵循比较严格的“一来一往”的规则，正所谓“来而不往非礼也”。在中国社会，人情的交换几乎是在每一项社会交往活动中都不可或缺的。“和为贵”与中庸之道“和”最初的含义是不同东西结合而达到的平衡，有别于“同”。它意味着允许不同个性和对立面共同存在。孔子就认为：“君子和而不同，小人同而不和”。中国人的人际关系以保持和谐为最高目的，礼的作用之一也是为了保持人的和谐关系，正所谓“礼之用，和为贵”（《论语·学而》）。在一个强调相互依赖的文化中，争执是必须尽量避免的，因此孔子说：“听讼，吾犹人也，必也使无讼乎”（《论语·颜渊》）。“和为贵”和息争的态度，使中国人给人以一种容易相处的感觉，然而这种放弃对抗的态度，却会造成“自我”的弱化，进而很容易形成没有个性的人格。与“和为贵”相伴生的是中国人处事的中庸之道。“中庸”始见《论语·雍也》，“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久泉。”孔子把中庸作为德性要求，反对在行为上走极端，主张“中行”。中庸之道固然有助于把握事物发展的“度”，但不利于个性的张扬和创新精神的发挥。“唯圣”思维与直觉体悟对于圣人权威的过于遵从，是中国人思维方式的一大特色，这种思维方式的特点是：凡是权威所讲的观点、意见和思想，不论对与错，一般人不假思索地予以接受。无论是“观乎圣人，则见天地”还是“一句顶一万句”都是“唯圣”思维的体现。中国传统思维方式的另一个显著特色就是重视直觉体悟。法国哲学家帕格森给直觉下了这样一个定义：所谓直觉就是一种理智的交融，这种交融使人们自己置于对象之内，以便与其中独特的、无法表达的东西相贯通。中国道、释以及儒家理学都特别重视直觉。他们认为人平时的思维受到时空的限制，只能认到有限的东西；而直觉思维可以通过静坐禅修的方式达到顿悟，一下子把握全体。直觉思维有其合理性的一面，但中国传统哲学过分看重直觉，会带来很多偏向。直觉是对于整体的感觉，它不注重分析；它强调反观内省，又同实际观测对立起来。西方近代实证科学的发展离不开实证和分析，中国没有产生近代实证科学，有政治、经济的原因，也有思想的原因，这与过分看重直觉，不注重实测与分析有一定的联系。实用主义与短期导向中国传统文化本身具有很强的实用主义倾向，所谓“无用之辨，不急之察，弃而不治”。在判断类型上，与西方人优先考虑“事实”不同的是，中国人优先考虑“价值”，喜欢用有用、无用或者道德、不道德对事进行判断，并且这种实用通常是“眼前的用处”而不是“长远的用处”。正如李约瑟所认为的那样，近代科学之所以没有在中国产生，其中原因之一则是中国人太讲究实用，一些发现滞留在了经验阶段。近一百多年来，由于受到西方实用主义的影响，中国更是成了一个实用主义盛行的国度，现在很多中国人的心中，实用主义占了上风。实用主义的根本特征就是“实用至上”，一切问题都要从“实用”上来思考、来评价才认为合理，“实用”成了人们思考评判所有事物的最高标准。（2）中国文化背景下的组织行为等级、差序格局，面子、人情关系等构成了中国文化的基本特征，而这些特征含有一项共同的“文化隐喻”(culturalmetaphor)，即中国文化是从“二人”关系来定义个人的。如果说西方的组织行为观点是从个人来理解人际关系或各种组织内、外的关系，则中国文化组织行为的观点应是从各种关系来界定个人。换言之，西方所建立的组织行为学知识，有很大的一部分是立足于社会认知的观点；而中国社会则应根植于社会关系的观点。在“尊尊、亲亲”法则的制约下，中国文化背景下的组织行为，应该会与西方有所不同，在个体、群体和组织层次上都会呈现其独特性的一面。现简要列举一些中国文化特征对组织行为可能产生的影响。个体层次在等级观念和权威主义浓厚的组织中比较容易形成组织中领导和员工极端化的个性。对于领导者，容易形成权威性格和“一言堂”作风，对于员工，则容易形成依附性人格和忍让与顺从的性格。在激励问题上，面子和地位的激励效果最为关键。隋文帝曾对侍臣说：“我树房恭彭为吏楷，岂止为一州而已，当令天下模范之，卿等宜师学也”。在大部分中国人的眼中，地位是权力和财富的代表，尽管有些地位或官职并不代表着很大的权力和拥有很多的财富，但中国人已经习惯了这种判断，总是希望获取更高的地位，因为那样会显示出有面子。对于压力问题，由于中国人的依附性人格，所以通常表现为“忍”。《尚书》中说，“必有忍，其乃有济；有容，德乃大”。《论语．卫灵公第十五》中，孔子告诫其弟子说：“小不忍，则乱大谋。”在决策问题上，由于等级观念与权威主义，形成了中国组织中上下级之间较大的权力距离和严格的等级秩序，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。因而，决策过程是高度集权化的，甚至是独裁命令式的，即使形式上的集体决策，实质上仍然是高层人员个人决策。群体层次“宁为鸡头，不为凤尾”，其中暗示了中国人的等级观念，“一个中国人是龙，两个中国人是虫”，则显示中国人由于差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念。而这些对于建立高效的团队则不太有利。关于沟通。由于对面子过分重视，为了使双方不失面子，中国的沟通方式是高度情境(high-context)依赖的，信息的发送方通常以某种含蓄的方式表达意思，接受方则需要听弦外之音，语言中的许多意义要通过推理和感悟才能得以理解。关于领导，由于等级观念和权威主义影响，中国的领导经常表现为要求其下属严格遵守规则，但自己却经常破坏规则。由于人情因素的影响，中国领导在领导过程中忽略对合理组织制度的构建，而是过于注重关系网络的建立，因而容易造成“任人唯亲”和“窝里斗’的现象，进而可能导致组织内耗和效率低下。关于冲突。《左传》中说：“让，礼之主也，世之治也”。而“忍让”取向的第一步就是“不争”。中国人为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是消极的，它包括忍让、妥协。如果忍让、妥协不行的话，他们就采取退避的方式来避免冲突，即所谓“惹不起躲得起”。由于对人情、关系和面子的重视，中国人在处理冲突时往往采取多次协商的方式，有可能延误冲突处理的最佳时机。同样由于人情和面子问题，可能导致冲突解决中缺乏原则，“大事化小，小事化了”。组织层次组织设计。以企业组织为例，由于差序格局和人情关系，中国企业虽然也按照一般原则创建组织结构，但是在实践过程中，会不自觉地将家族的结构形态运作原则“概念化”到家族以外的团体或组织，即比照家族结构形式来组织非家族团体，并依据家族的社会逻辑（如长幼有序）来运作，依关系亲疏逐步形成企业内的差序格局，进而导致以企业领导者为中心的内团体，使企业内的层级化更为明显。组织文化。由于受到等级观念与人情法则的影响，我国的组织经常过于重视或偏爱“人治”，钟情于“忠诚、仁爱、礼让、人际关系”，过于强调人与人之间的“中庸”、“面子”、“和谐”。从而形成重视“关系”而轻视“制度”的文化。组织权力。中国文化中的等级观念与人情关系往往与基本的人生价值、伦理观念纠缠交织在一起。其中，对皇权的遵从亦是“忠义”；对父亲的遵从亦是“孝顺”；对上级的遵从亦是“报恩”。这样，组织权力就不单纯是一种生硬的、冷冰冰的外在权力，而是同时获得了一种内在的信念，并且注入了情义和责任的内在动力。于是，中国组织中要求下属崇尚领导和权威，而不是单一方面的投怀送抱、委屈妥协，是既要“合情”、“合理”，又要“合法”，即情、理、法三位一体。组织变革。由于“和为贵”和中庸之道，组织管理者在处理矛盾和内部问题时，经常不是去解决它，而是尽量地规避它。因此，在组织需要变革，需要确实解决组织中存在的各种问题的时候，这种观念就会成为组织变革的强大阻力，甚至导致组织变革的失败。差序格局与人情因素在组织变革中也会产生影响，由于变革往往涉及到权力、利益的重新分配，涉及到人员的变更，因此管理者经常会根据与自己关系的远近，来重新配置权力和资源，员工也会想依靠人情和关系来维持原有的权力或者是获取新的权力，尽量使自己不会成为组织变革的利益受损者。综上所述，文化因素对组织行为会产生重大影响，要想准确把握中国文化背景下的组织行为，必须将组织置于中国文化情境中予以考察。当然，中国文化经历了并且继续经历着一个不断变迁的过程。全球化浪潮中，跨国公司的影响以及北美文化价值与生活形态的强势营销，使得中国人的价值观念和生活方式发生了巨大变化。但是另一方面，与全球化趋势相伴而生的是地区维持文化特殊性的倾向。个体的差异需求与自主需求，以及在文化本身的吸纳与转化过程中，地区维持其独特性的主张，使得中国文化仍然具有其特殊性。可以预见，在较长时期内，中国文化的深层结构或者说“硬核”部分仍然存续，组织中行为的特殊性也必然存在。3.2管理游戏游戏——偏向虎山行这个游戏能训练人们在最困难的情况下，如何发散思维，开动脑筋将问题解决，完成那些“不可能完成的任务”。研究发现，能解决这类问题的人不仅有较高的智商，更重要的是他们的情商更高，他们接受信息和传递信息的能力高于他人，在这个游戏中你将体会到这点。游戏规则与程序1.把受训者分组，每组4人，然后发给每组一个任务卡。每张卡上写着一件商品的名字以及它应卖给的特定人群。要注意，这些人群看起来应不需要这些商品，实际上应该完全拒绝这些商品。比如向非洲人销售羽绒服，向爱斯基摩人销售冰箱等。总之，每个小组面临的挑战是，销售不可能卖出的商品。2.每个小组应根据任务卡的要求准备一条30秒的广告语，用来向特定人群推销商品。该广告应注意以下三点：（1）该商品如何改善特定人群的生活。（2）这些特定人群应怎样有创造性的使用这些商品。（3）该商品与特定人群现有的特有目的和价值标准之间是如何匹配的。3.给每组20分钟的时间，按照上述三点要求写出一个30秒钟长的广告语，要注意趣味性和创造性。4.其他受训者暂时扮演那个特定人群，认真倾听该小组的广告词，应该根据广告能否打动他们，是否激起了他们的购买欲望，是否能满足某个特定需求来作出判断。最后通过举手的方式，统计出有多少人会被说服而购买这个产品；有多少人觉得这些推销员很可笑，简直是白费力气。5.选出优胜的一组，给予奖励。相关讨论1.善解人意在我们的生活和工作中扮演何种角色？做到这点是否给你带来了好处？2.为了与你的客户甚至是反对你的人心意相通，你需要做出哪些让步和牺牲？3.在推销你的商品时，你们是怎么分析特定人群和此商品的关系的？你们是否考虑过他们的习惯、需要、想法和价值标准呢？4.你一定遇到过这种情况：有时候你的目标和他人的需要并不一致，你纵有雄心壮志却无人欣赏？在做这个游戏之前你怎么处理的？做过这个游戏你将如何改进你的方法？3.3课堂体验下面有一个有趣的问题，如果你能在8秒钟内回答出来，那么你可能适合管理工作。如果测出的结果表明你目前管理能力不强，并不意味着你一定不能成为一个优秀的管理者。只要你经过学习，肯钻研，你的管理能力一定会得到提高。看清题目后，每个题目按A（是）、B（不确定）、C（否），做出最符合自己情况的选择。1.你习惯于在掌握有关信息的基础上制定目标和计划2.在日常生活中你能经常想出别人想不到的好点子。3．你不能冷静、果断地处理突发事件。4．你习惯于在行动之前制订计划。5．你在学生时代善于组织各种集体活动。6．你喜欢读关于地理一类的书，而不是心理学。7．你经常处于效率上的考虑而更改设计。8．如果某人耽误你的时间，你往往不耐烦或发火。9．你做事很少考虑后果。10．大多数事你都不能迅速做出结论。11．你能经常收集他人的各种反映。12．你不善于使别人按你的想法做事。13．你不喜欢在人多时当众发表自己的观点和意见。14．你认为解决问题最终就是要实现目标。15．你喜欢看展览，不愿会见陌生人。16．你喜欢别人评价你善于合作，而不是足智多谋。17.你临睡前会思考筹划明天要做的事情。18.每样东西的存放都各有其位，这对你很重要。19.你很难放下正在阅读的很有吸引力、很有趣的书。20.你随便做什么都喜欢事先有个计划，不是做起来再说。21.你对待事物上的联系、指令常常是一丝不苟。22.你讲故事经常是枯燥无味，不像别人那么引人入胜。23.你很容易找到合作者。 24.你善于理解别人的观点、思想和方法。25.你有经常记录自己行动的习惯。 26.你心里想说的话必须马上说出来，不能忍耐一段时间。27.你同一个陌生人相识，大多是对方主动。28.你同别人谈话，能经常左右话题。29.在陌生人多的场合下，你经常很不自在。30.你能严格约束自己的言行。31.你同别人争论问题经常是一定要分出胜负。32.当设想的愿望不能如愿以偿时你并不沮丧，仍然乐观。33.你在工作中与曾经反对过的人难以和平相处。34.无论何时何地，你都能有目的地行动。35.你能经常思考对策，扫除实现目标中的障碍。36.你觉得获得别人信任是件很难的事。37.别人在大庭广众下给你难堪时，你习惯的反应是当场反击。38.你相信自己的判断，而不喜欢模仿别人。39.你几乎每天都检查自己当天的行动效率。40.你很难从一件复杂的事情中理出头绪来。41．平时你喜欢管“闲事”。42.你感到自己同性格不同的人相处，并不是件很难的事。43.你对一个人有了看法以后就很难改变。44.你经常严格查对预定目标和实际成绩。45．你善于观察别人的心理和行为，并留意在心。46.你对别人提意见，不喜欢留有余地。47.你觉得消极散漫、牢骚满腹可以理解为一种天生的懒惰。48.你认为与其默默无闻，平平淡淡地生活，不如冒险闯一闯。49.你认为知己和知彼同样重要。50．你在工作上重方法而不重成绩，重过程而不重结果。51．即使知道上级的指示不对，也要无条件执行。52.对工作来说，最重要的是获得高额利润。53.人多总比人少容易解决问题。54．一个称职的管理者应该注重参谋而非监督。55.你今天安排的工作决不拖延到明天。56．重要的是分清每个人的贡献，而不是集体的成绩。57.管理者应了解每个人的个性，用不同的方式来和他们沟通。58.如果有人问你不知道的专业性问题，你会直言不知道而不必求得答案。59.你在交派任务时通常讲明目标，由下属自己决定工作方法。60.管理人员应与下级保持距离，因为关系密切会使下级形成一种不尊敬你的心理记分：题号答案1234567891011121314151617181920积累得分A22022022002002022202B11111111111111111111C00200200220220200020题号答案2122232425262728293031323334353637383940积累得分A20222002020202200220B11111111111111111111C02000220202020022002题号答案4142434445464748495051525354555657585960积累得分A22022002202002202020B11111111111111111111C00200220020220020202解析：100分以上：管理能力很强。你是个很有威信的人，处理事情果断、谨慎、周密，你懂得如何安排时间，怎样对待下属，管理方法得当，深受下属的尊敬。擅长有计划地工作和学习，不断地积累知识，使你的工作更加游刃有余。总之，在管理方面你得心应手，尤其适合管理大型组织。80-99分：管理能力较强。你具有较高的管理水平和管理才能，能稳重、扎实地做好工作，很少出现意外或失误。这些优点与你的不断努力是分不开的，你可以担任经理、总监之类的高级管理人员。60-79分：管理能力一般。你对复杂事物的处理能力有些欠缺，通常会受到情绪的困扰，而在专业方面的事务性管理也许会好些。如果你想在管理方面取得进一步的发展，就要多学习一些管理方面的知识，不断积累自己的经验。当前你可以选择一些类似助理的工作，加强锻炼，有意识、有针对性地培养自己的管理能力。40-59分：管理能力较差。目前来看，你还不适合做一名管理人员，不论在知识上，还是实践上，你都存在明显的缺陷。你崇尚自由，不喜欢在生活与工作中受约束。所以，你不会管理别人也不希望被别人管着，从这一点上看你适合从事独立性较强的工作，如自由职业者。不过，你可以边工作边学习，珍惜每一次的实践机会，将来再选择管理工作。39分以下：管理能力很差。首先你对自己的事情马马虎虎、粗心大意；在工作上更不懂得如何去管理他人、支配时间。但你也许具有较高的艺术创造力或其他技能，所以，希望你目前选择职业时，不要选择管理工作，你适合从事与管理无关的具体工作。3.4补充案例普华永道董事长：激励有方，90后也可以很敬业30年前，当时我只有20岁出头，已经在普华会计师事务所工作，有时候我想，如果那时的我穿越到今天的普华永道会有什么反应？公司的变化肯定让我目瞪口呆。现在，公司的人力资源政策变为主要以工作质量为奖励标准，并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980年-1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人——编者注），他们非常重视在工作中寻求满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们非常全球化，与当年的我相比，他们更加了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。最重要的是，普华永道的千禧一代员工不仅希望知道组织的目标，即公司存在的原因，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。这一特点肯定会让当年的我惊讶不已。2011年-2012年，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度，该研究让我意识到自己对职场上的这些年轻人知之甚少。千禧一代与年长的同事有很多共同点，但是这一研究量化了一些真实的代际差异，对任何一家希望设计有效人力战略的公司而言，这些差异都至关重要。识别代际差异普华永道的员工极端年轻化：我们每年招收约8000名应届毕业生，所以公司三分之二的员工只有20多岁或30岁出头。我们一直都招聘大量年轻人，其中暗含一个假定：大部分员工会跳槽，仅有小部分人会一路晋升，最终成为合伙人。这一模型还有另外一个假设：员工认同成为合伙人是他们长期服务客户的回报和奖励。但是我们的研究发现，成为合伙人的诱惑已经不足以提高员工的敬业度。研究中，一位千禧一代员工这样说，“我们这一代渴望从事快速成长的职业。我们希望一切都可以即刻兑现。”另外一位员工则说，“老一辈人觉得他们会在一家公司呆一辈子，但是年轻一代不这样想。如果工作实在无法激发你的兴趣，工作两三年后你就走人。这无所谓，工作场所可以改变，但工作热情更为重要。”与婴儿潮一代相比，即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们惟一的重心。他们希望当下就