中小学校长在学校行政班子会上讲话：先“修炼”自身再赋能教师

中小学校长在学校行政班子会上讲话：先“修炼”自身，再赋能教师各位行政班子的同事们：大家好！今天我们聚在一起，深入探讨中层管理者在学校管理工作中的关键作用与职责。在学校的组织架构中，我们很多人已经身处中层管理岗位，无论是年级组长、学科教研组长，还是各职能部门的负责人，一旦走上这个岗位，工作内容和性质便发生了本质性的变化。今天，我们就来一同思考，作为学校的中层管理者，到底该管理什么。从宏观角度来看，管理的内容可分为人和事。但事因人为，所以归根结底，管理就是管理人。在学校环境里，中层管理者对上承担着执行学校决策的角色，对下则是领导角色，需要带领教师团队，落实各项教育教学目标，这其中都离不开管理工作。要做好管理，我认为需要牢牢把握两个关键要素：一是先管理好自己，二是有效管理教师团队。首先，谈谈自我管理。这是中层管理者开展工作的基石。一、自我岗位职责的分析我们要清晰地剖析自己的岗位职责、学校对我们职位的期望与定位、职位所拥有的发展空间以及可支配的资源。只有梳理清楚这些，我们在工作中才能有的放矢。以学科教研组长为例，学校期望其在学科教学质量提升（组织教学研讨活动、推进教学方法改革、开展教学质量监测与分析等）、教师专业成长引领（指导青年教师备课、听课、评课，组织教师参加培训与学习交流活动等）、课程建设与实施（参与校本课程开发、落实国家课程标准等）等方面发挥重要作用。我们要明确各项工作的现状与现有资源配置，进而将任务细化分解，制定出切实可行的工作计划。否则，工作方向不明确，就容易顾此失彼，遗漏重点工作。二、自我能力优劣势分析认识自己是提升自我管理能力的关键。我们要经常分析总结自身的优势与擅长领域，从而摸索出适合自己的管理方式与行为风格。每个人的性格特点、做事方式都有所不同，形成的管理风格也各异。比如，有的同事做事果断、雷厉风行，这类中层管理者就需要制定详细的计划来约束自己，避免工作推进过快而出现脱节；有的同事思维缜密、处事谨慎，就需要更多地向教学一线、学生管理前沿推进，增强工作的张力，提升自身的魄力与实践能力。同为中层管理者，有的擅长倾听，有的善于表达。善于倾听的，在管理教师时可多采用书面汇报的方式，以免因自己思考不周全给教师造成误判；善于表达的，则可多采用口头汇报，及时反馈自己的思路与想法。我们要根据自身的性格与喜好，选择合适的管理方式。如果不确定自己的优势，不妨向周围熟悉的同事寻求反馈并加以分析，大家共同提及的特点往往就是我们的优势与劣势所在。我们要善于发挥长处，改善和弥补短板，做到人尽其才。三、自我时间管理分析对于我们每一位管理者而言，时间都是有限的。除了日常的例行工作，每天还会面临各种临时性工作（学校会议、上级检查、家长沟通、突发校园事务等）。如果没有良好的时间管理与规划，很容易陷入疲于应付的状态，导致工作混乱、效率低下。在这里，我建议大家将工作计划表与工作分类法相结合。有了新的临时工作，及时添加到工作计划表中，并按照工作分类法的不同等级进行优化处理。每天晚上休息前，只要当天工作计划中的事务都已完成，且对下一步工作计划进行了适当微调并添加到计划表中，就可以安心休息。长期坚持这样的做法，能让各项工作按照既定节奏稳步推进，不会因临时事务而受到太大影响，我们处理工作时也会更加游刃有余。接下来，谈谈管理教师，这是中层管理者工作成效的关键体现。（一）职位职责管理我们要精心制定职位职责书，让每一位教师清楚知晓自己的工作职责，这样就能避免在关键时候出现问题相互推诿，将一些消极怠工的想法扼杀在萌芽状态。同时，教师明确工作范围后，若得到其他同事的帮助，更容易心怀感恩，有利于营造团结协作的内部氛围。清晰的职位职责不仅能指导教师的日常工作，也是我们考核教师的重要依据。要让每一位教师根据自己的工作职责制定工作计划书，我们再进行适当的微调和修正，然后让教师按照计划书执行并进行考核。在实际工作中，如果这一点做不好，就可能出现职位职责书形同虚设的问题。原因主要有两点：一是职位职责书内容不明确。我们在制定时，切不可抄袭其他学校相应岗位的内容，一定要依据本校对该岗位的要求和期望来制定。内容要做到简洁明了、具体细致，避免长篇大论，这样教师才容易理解和执行。二是管理者没有严格按照职位职责书来考核教师，而是常常凭借自己对教师是否“忙碌”的主观判断来确定奖励。要解决这个问题，作为管理者，我们要注意以下几点：首先，要对每一位教师的工作内容了如指掌。虽然每天的工作汇报可能有些繁琐，但对于学校管理工作而言非常有效。只有清楚了解教师手头的工作任务，哪些可以缓一缓，才能更好地进行管理。否则，可能会在安排临时工作时，错误地分配给原本就很忙的教师，让教师不知所措。其次，要对每一位教师的工作能力有清晰的认识。再次，考核必须有依有据，要以职位职责书为主导。临时安排的工作不能作为日常考核的主要内容，而应作为额外加分项，即奖励教师完成工作职责之外的任务。最后，职位职责一定要区分核心职责和一般职责。每个岗位的核心职责不宜超过三项，且必须是可量化的。例如，班主任的班级纪律达标率、教学成绩提升幅度、学生满意度等；学科教师的教学成绩目标达成率、教学成果获奖情况等。核心职责是考核的主要依据，若有任何一项未完成任务，就可判定工作不合格。一般职责是辅助性工作，只有在做好核心工作的基础上，才有可能成为优秀教师的考量条件。（二）教师的绩效管理“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”学校的整体教育教学目标需要分解成一个个可实施的小目标，才能逐步实现。我们要将一学期或一学年的部门目标分解到每个月，在教学旺季和学期前半段可以适当多分配任务。然后再进一步细化到每位教师每周的任务指标。对于教师，我们可采用月绩效考核、周汇总考核、日汇报考核的方式。通过早晚例会制度，早上利用20分钟时间，让每位教师阐述当天的工作计划、昨天的工作完成情况、未完成的原因分析以及需要的资源和其他部门同事的配合需求。这样既能给教师带来一定的业绩压力，又能让每位教师清楚了解同事们的工作进展，从而反思自己的工作是否出色、饱满、主动。作为管理者，我们也能借此清楚了解教师每天的工作动态、每位教师的工作状态以及整个部门的工作氛围。只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年的工作目标顺利实现。（三）团队建设管理团队建设涉及的问题众多，如教师的培训、激励沟通、职业生涯规划等，每位管理者可能都有自己行之有效的方法。由于不同学科组、不同年级组等团队性质存在差异，管理方法也不尽相同，这里我就不详细展开具体方法。但我认为团队建设中至关重要的一点，就是价值认同和利益认同，这需要我们每一位管理者格外关注。每个人的发展都以自我为中心，以自身利益诉求为半径形成一个“圆”，而学校的发展同样也是一个“圆”。当双方都在不断提升利益诉求半径时，这两个“圆”可能只是短暂相切，也可能会有一段相交的时期。作为学校的教职工，很难做到个人与学校的发展完全重合。所以，我们开展团队建设的目标，就是要在一定时期内，让教师与学校的价值认同和利益认同达成一致，延长两个“圆”相交的时间。同时，学校只有将价值观相同的人凝聚在一起，才能形成具有强大凝聚力的教育组织。而只有在组织内部实现利益（包括薪资待遇、职业发展机会等现金利益和增值利益）分配的认同，才有可能留住人才，让组织得以持续发展。就像史玉柱的成功，不仅源于他自身能力卓越，其团队的稳定也是关键因素。整个团队能够死心塌地跟随他，除了物质利益，还得益于他像导师一样给予团队成员持续的指导，像父母一样进行激励沟通，像过来人一样为成员