工程项目总承包(EPC)管理手册

集团公司CORPORATION编写组第1章总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11．1手册编制背景与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11．2手册编制思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11．3手册编制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21．4手册编制依据与主要参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21．5手册框架结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3第2章工程总承包项目运作方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52．1工程建设项目的基本运作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52．1．1传统模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52．1．2管理承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„62．1．3施工管理模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72．1．4伙伴关系模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72．2工程总承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82．2．1工程总承包模式概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82．2．2工程总承包模式适用的条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82．2．3工程总承包模式的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„92．2．4工程总承包模式的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„102．2．5工程总承包项目管理的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112．3工程总承包的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„132．3．1工程总承包在国内外的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„132．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14第3章工程总承包企业管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„163．1工程总承包企业管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163．1．2工程总承包企业特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183．2工程总承包企业的战略管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„193．2．1工程总承包企业战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„193．2．2工程总承包企业战略选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„203．2．3工程总承包企业战略实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2l3．3工程总承包企业的组织设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„213．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„213．3．2工程总承包企业典型的组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„233．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„243．4工程总承包企业的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„253．4．1工程总承包企业的人力资源计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„253．4．2工程总承包企业人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„263．4．3工程总承包企业项目经理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„273．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管„„„„„„„„„„„„„„30第4章工程总承包企业投标管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„314．1工程总承包企业的投标决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„134．1．1投标决策依据„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„314．1．2投标决策过程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„324．2工程总承包企业的投标组织和职能划分„„„„„„„„„„„„„„„„„334．2．1投标小组的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„334．2．2投标过程中各管理层面的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„334．3工程总承包项目投标报价程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„344．3．1前期准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„344．3．2编制投标文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„364．3．3投标报价的确定与投标文件的递交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„40第5章工程总承包项目合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415．1工程总承包项目合同管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415．1．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415．1．2合同管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„425．1．3合同谈判„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„435．1．4合同文件的组成„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„445．1．5合同评审„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„445．2工程总承包项目合同的履行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„455．2．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„455．2．2合同履行过程管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„455．3工程总承包项目工程变更„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„475．3．1工程变更的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„485．3．2工程变更的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„485．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„495．4．1违约的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„495．4．2索赔管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„495．4．3争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„515．5工程总承包项目收尾与合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„525．5．1项目收尾„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„525．5．2合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52第6章工程总承包项目组织策划„„„„„„„„„„„„„„„„556．1工程总承包项目组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„556．1．1工程总承包项目组织机构设置原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„556．1．2工程总承包项目组织机构模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„566．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„586．2工程总承包项目中的各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„646．2．1工程总承包项目各参与方„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„646．2．2各参与方之间的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„706．2．3项目对外关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„716．3工程总承包项目开工会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„726．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分„„„„„„„„„„„„„„„726．4．1项目决策阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„726．4．2项目组织计划阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„736．4．3项目实施阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„736．4．4项目试运行及竣工验收阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74第7章工程总承包项目设计管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„757．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„„757．1．1设计部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„757．1．2设计部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„767．2工程总承包项目设计协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„807．2．1设计部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„817．2．2设计部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„817．2．3设计部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„827．2．4设计部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„827．3工程总承包项目设计管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„837．3．1设计策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„837．3．2设计输入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„847．3．3设计过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„867．3．4设计输出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„90第8章工程总承包项目采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„918．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„918．1．1采购部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„918．1．2采购部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„918．2工程总承包项目采购协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„958．2．1采购部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„958．2．2采购部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„968．2．3采购部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„968．2．4采购部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„978．3工程总承包项目采购管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„988．3．1采购的基本程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„988．3．2采购计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„988．3．3采买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„998．3．4催交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1018．3．5检验„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1028．3．6运输„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1038．3．7中转与交付„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1048．3．8剩余物资的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1058．4甲方供材„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105第9章512程总承包项目施工管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1079．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„1079．1．1施工部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1079．1．2施工部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1079．2工程总承包项目施工协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1119．2．1施工部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1119．2．2施工部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1119．2．3施工部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„l119．2．4施工部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„l119．3工程总承包项目施工管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1129．3．1各阶段施工管理任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1219．3．2施工计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1149．3．3现场施工开工前的准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1159．3．4施工现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11710．1工程总承包项目试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12110．1．1工程总承包项目试运行概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„12110．1．2试运行部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„12110．1．3试运行计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12410．1．4试运行方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12410．1．5试运行培训服务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12510．1．6试运行准备工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12610．1．7试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12710．2工程总承包项目竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13010．2．1工程总承包项目竣工验收概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„13010．2．2初步验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13110．2．3竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13110．2．4竣工资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13310．2．5竣工验收文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13510．2．6质量保修期„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136第11章工程总承包项目进度管理„„„„„„„„„„„„„„„13711．1工程总承包项目进度管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13711．1．1进度管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13711．1-2进度管理的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13711．1-3进度管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13811．2工程总承包项目进度计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140l1．2．1工作分解结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140l1．2．2项目进度计划分级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14411．2．3项目进度计划分类编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14511．3工程总承包项目进度计划的实施与控制„„„„„„„„„„„„„„„„47111．3．1进度计划的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14711．3．2进度计划的控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-14711．3．3进度报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15011-4工程总承包项目进度计划管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„15211．4．1横道图技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15211．4．2网络技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152l1．4．3计算机辅助技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152第12章工程总承包项目费用管理„„„„„„„„„„„„„„„-„„„„„15412．1工程总承包项目费用管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15412．1．1费用管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15412．1．2费用管理工作流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15512．1．3费用管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15612．2工程总承包项目费用计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15712．2．1费用估算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15712．2．2费用预算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15912．2．3费用计划的分级管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15912．3工程总承包项目费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16112．3．1各阶段的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16112．3．2工程变更的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16312．3．3费用偏差分析技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16412．3．4费用报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16612．4工程总承包项目费用结算与竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„16712．4．1费用结算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16712．4．2竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169第13章工程总承包项目质量管理„„„„„„„„„„„„„„„17113．1工程总承包项目质量管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17113．1．1质量管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„．17113．1．2质量管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17113．2工程总承包项目质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17313．2．1质量管理体系的总体要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17313．2．2质量管理体系的文件要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17413．2．3质量管理体系建立程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17513．3工程总承包项目资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17713．3．1人员的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17713．3．2设备材料的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17713．3．3施工方法与施工工艺的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17813．3．4机械设备以及基础设施的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17813．3．5环境因素的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17913．4工程总承包项目质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17913．4．1质量计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17913．4．2过程质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18013．4．3测量、分析和改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183第14章工程总承包项目HSE管理„„„„„„„„„„„„„„„18814．1工程总承包项目HSE管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18814．1．1HSE管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18814．1．2HSE管理职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18814．2工程总承包项目HSE管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19414．2．1HSE管理体系概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19414．2．2HSE管理体系建立的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19514．2．3HSE管理体系要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19514．3工程总承包项目HSE管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20114．3．1健康管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20114．3．2安全管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20314．3．3环境保护管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20514．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展„„„„„„„„„„„„„„„„20614．4．1项目可持续发展的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20614．4．2项目可持续发展的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„208第15章工程总承包项目风险管理„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1工程总承包项目风险管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1．1总承包项目的风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1．2风险管理的特点、目标与原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1．3风险管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21215．2工程总承包项目风险管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21315．2．1风险识别„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21315．2．2风险评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21515．2．3风险响应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21715．2．4风险监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22015．3工程总承包项目风险管理的工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„22115．3．1风险识别工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22115．3．2风险评价工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22215．4工程总承包项目保险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22315．4．1保险公司的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22315．4．2投保方的确定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22415．4．3保险种类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„225第16章工程总承包项目分包管理„„„„„„„„„„„„„„„„22816．1工程总承包项目分包管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22816．1．1工程分包的范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22816．1．2分包工作中的各方职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‘22916．2工程总承包项目分包合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23016．2．1分包合同类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23016．2．2分包商的选定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23016．2．3分包合同的签订„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23216．3工程总承包项目分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„23516．3．1设计分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23516．3．2采购分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23616．3．3施工分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23716．4工程总承包项目分包管理业主职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„23917．1工程总承包项目信息文控管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„24017．1．1项目信息的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24017．1．2信息文控的编码„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24217．1．3信息文控管理的组织与职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24317．2工程总承包项目管理信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24417．2．1管理信息系统的网络设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24417．2．2管理信息系统的结构设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24517．2．3管理信息系统的功能设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24617．3工程总承包项目信息文控管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„25117．3．1项目信息的收集„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25117．3．2项目信息的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25217．3．3项目信息的发送与回执„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25217．3．4项目信息的存储„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„253第18章工程总承包项目团队文化„„„„„„„„„„„„„„„„25518．1工程总承包项目团队文化概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25518．1．1团队文化建设的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25518．1．2团队文化建设的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25618．2工程总承包项目经理部团队文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„25718．2．1团队文化建设的原则及内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25718．2．2团队文化建设的工作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25718．2．3团队文化建设的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25818．2．4团队文化建设的具体活动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25818．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设„„„„„„„„„„„„25918．3．1总承包项目伙伴关系模式概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25918．3．2各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25918．3．3伙伴关系模式框架„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„26018．3．4项目各参与方团队建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„261附录一工程总承包项目管理体系文件清单„„„„„„„„„„„„„„„„„„„264附录二参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„274要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项GB／T50358-2005)；。程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特CSE项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了HSE管理的。建作方式总。和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工；2．2．3工程总承包模式的分类CmCsCa理产品(工程)质量单位与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优期我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡力B。程>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有造价，提升招标层次在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸>企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行。大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价。对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正艰难的任务。实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深结构总区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术)经理；的包企业在制定人力资源计划是应包括以下计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人>项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包要系。>代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目>经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经。>经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说要求；领。总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总调>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身。格预审文件投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文C会议业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察较。投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有中有此要求)；总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所：>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合同任>与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方、履约保证、预付款保函、保留金保函等>按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保。。。同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相充的，其内容是对双方权力、权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPCE合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施。总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合C预付款一般为合同总价的10~15％，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为保扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定；。；；。>项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作>合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经C>将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和的做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程竣工资料等)。>试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各进行项目的管理工作。EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执作。>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要工作。诺，按期、>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个定、培训、>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报C承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重PMC／监理，接受PMC／监>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理的管的对外关系协调在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率行召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和；在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC本章内容涉及的文件清单祥见附录一。C合，实现项目的增值目的。项目设计部的岗位设置如图：7．1所示。这里给出的是复杂总承包项目设计部项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面>研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表。。必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸和分发；工程设计结束后，组织、整理和归>项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计>项目试运行阶段，参加试运行方案的讨论，组织设计人员参加试运行前：>参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方>按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成>对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或。>监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问作。C>项目设计部各专业负责人向控制部提供设计工作程序和需求的各种资>项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编等)。>设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审>设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评审报>设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供>在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或>在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关>由试运行部提出试运行程序和试运行进度计划，交控制部协调编入项目目设计阶段，设计部向试运行部提供设计图纸等设计资料，由试运行>试运行阶段，现场对业主的试运行服务组织工作由试运行部负责。设计部应根据需要派员到现场参加试运行，并负责处理试运行中出现的有关设计问>项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人后提>项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有。>项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业录和标识。>项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制>设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽(如设备材料表、施工注意事项)。本章内容涉及的文件清单祥见附录一。目>组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)>负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业。，CF。。．。>在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部>采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包施。加上材料运输时间)；>采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安工项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入评审；项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质采购人员负责MC为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交围：等。主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品在设备制造过程中，根据需要项目采购部派代表去制造现场参加检验和试司>设备或材料如有随箱资料(如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等)，应保存原件，在发货时将其复印件交领料人，并在调拨单备注中注。问题，应立即通知业主。在EPC总承包商目测材料之后，此类材料就移交给了施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包。>定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措续。>施工技术管理工程师在项目施工经理的领导下负责项目施工技术管理和>及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商>及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商。>控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施>分项工程或系统单元达到机械竣工条件之后，可进行中间交接(部分机械。件，业主、项目施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工>审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC／监理>检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具备开>根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施试运行与竣工验收是总承包项目实施目标的检验阶段，是项目转入投产使试运行始于机械竣工，包括预试运行和投料试运行两个阶段。为了缩短试未将工程整体移交之前业主有权对部分工程进行试运行的问题。并不解除EPC运行准备、试运行过程指导和服务等。试运行工作由业主组织、指挥，由EPC>编制项目试运行计划，明确试运行指导服务内容、工作原则和程序等.人>组织试运行服务人员协助和指导业主或试运行队进行预试运行和投料试工。序。>试运行方案的主要依据是EPC总承包商提供的项目试运行计划和设计文同类岗位的上岗培训，是目前普遍采用的一种方法。实习单位一般由EPC有)负责修改和完善。属于影响投料试运行的问题，修改后应重新进行联动试车规定挥。关规定工程隐蔽部分和其它需要中间验收的部位，应由PMC／监理在施工过程中进行验规应。根据国家发展改革委员会“建设项目(工程)竣工验收办法”和集团公司有。反映项目概况和建设特点的声像资料要符合国家颁布的《照片档案管理规一个总承包项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到其经济效益的。C：。项工作分解结构(WBS)是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工人构主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划确立了项目主要工作的开计划>主要用来控制从设计准备至施工图设计完成的整个设计过程所包含的各保设计进度总目标。。购进度里程碑，以确保一级采购。。。进度计划的控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行的控制实际进度比较网络图法是利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项的持续时间具体采取以下措施：变的条件下，可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目方法规定"对完成项目所需的工期做出预测。因此，在进度报告中应包括：趋势提。。题、补救措施、附件(项目一级计划、项目进度汇总曲线、项目人力图、工程变(设计进度曲线、设计人力图)。(采购进度曲线)。(施工进度曲线、施工人力图)。划广泛应用网络技术的是：关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)。这两种方法MicrosoftProjecteraP3是集进度计划安排、资源分配与均衡、成本控制与展示图等功能于一体的项P到P的特性划t费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的>在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程>对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所。单。。>总承包合同(合同商务标中的商务报价相关资料作为内部费用管理的相关>对比审查法。用己建成的工程或虽未建成但己审查修正的工程对比审查拟。项。。。在项目实施阶段，控制部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结批(如果是招标时已批准就不需要审批)。。ValueManagement，EVM)。赢得值技术是指引入已完工作量的预算值，用来对项己完工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效即为按照估算V检测的基础础，>EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改EAC现在的变化仅是一种偶然的、特殊情>分析每种原因发生的频率(概率)及其影响程度(平均绝对偏差或相对偏扣>在规定的合同款支付到合同规定百分比时(一般为80％)时全部扣清。容I进。C>主持管理评审，对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断质量部对所有与质量管理体系文件运行有关和项目质量管理有关的文件都应文控中心编制并组织实施“记录控制程序”。>对于在计算机内存放的质量记录，要按照计算机管理的有关规定严格执>记录的编号执行EPC总承包商项目经理部的“信息文控编码程序”。动；。C>EPC总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人>EPC总承包商对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认>EPC总承包商要特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设>EPC总承包商应严格按照实现工程所要求的条件提供项目工作环境。EPC总承包商应要求各分包商识别和研究可能影响工作环境的因素，采取适当的措。。>EPC总承包商项目经理部应编制“产品标识和可追溯性管理规定”对进部审核>对总承包项目进行的各阶段的监视和测量，都要按建设部和行业各级主>质量部负责编制并组织实施“数据分析控制程序”，确定、收集和分析>对于收集的质量数据用适当的统计技术进行处理后，质量部根据分析提>质量部负责对日常改进活动的策划和管理，质量部负责组织各部门进行。>对质量管理体系运行和项目实施全过程中己发现的不合格的现象，EPC实施“纠正措施控制程序”。>为消除产生问题潜在原因，防止发生不合格，确保质量管理体系有效运>采取纠正措施和实施预防措施实施记录由质量部负责按“记录控制程E。>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSESE况。E本部门的应急管理措施，并负责E>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实。E>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制SE包。管理工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第。>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采。>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境的管理制度。>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护严和充。。>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告概在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益项运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、。影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。。资源的C策。工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以在工程总承包项目实施过程中会面临着各种各样的风险。为了避免和减少险管理是指在建设过程中对可能出现的影响工程顺利实施的各种影响因素进行风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素发生的不>社会风险：战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政>复杂性：总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式复>在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性(3)风险管理的原则’。>其他各部门按照控制部的要求，实施各自的风险管理，并接受控制部的>全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失>综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别>各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。控制部>风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项目可能面临环境风政治方面，如权力部门腐败等承包项目相关的法律和规章的变化等禁运耜付倚铒’经济方面缩幅度大格不稳定等如经济单一等险方面，如投机充斥等I，投资收益低下等I保护主义社会方面方面如洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力等T条件，不明的水文气象条件施工现场条件变化墙的影响技术风险方面陷、错误和遗漏lbl件、施工可行性T萝设计未达到先进性指标T梦流；}旱不合理、技术不完善，未考虑操作安全性、质量要求采购方面一接IjJT不当施工TT方面操作规程方案当机械装置失灵案的失败错误组织管理风险缔约与履行阶段理经验不足；不善于用科学方法管理工程，拖延工量不合格导致返工；项目管理技术落后；资源分配划制定不够科学合理，缺乏操作性或指导性；实施中没组织及协调：项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的不合理匹配导致项目执行的困难；由于业主和有关方面的协调不足而导致的风险：EPC总承包商内部协调不足；后方不能及时支持和满足前方一线作业需求不高、知识与技能不足；团队合作和人员激励不当，不能性，人工效力得不到有效发挥；不能随时办理人员进场退或设备供货不足或拖延；数量差错或质殊材料和新材料的使用问题；过度损耗和浪费；施工设不配套，选型不当；安装失误；不懂得资金的时间价值款缺陷把握不够，如签订不平等条款，定义不准确，合工程变更、违约；缺乏常识和经验，不善于随机应变；对不能及时识别；对索赔、避税、调值及利用风险和防范风：对外询价知识经验缺乏；对分包商的管理没有经验；对HSE认识不>风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。控制部负责组>总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商>其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告”上报控制>各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、集团公司方针目清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高总承包企业业配>合同谈判前：风险回避手段表现为主动放弃该项目或改变项目目标。风>合同谈判阶段：风险回避手段表现为通过修改、补充合同中的有关规定>合同实施阶段：风险转移手段表现为控制型非保险转移，如分包等。风险削减手段表现为严格控制由于设计引起的变更等。风险自留手段表现为EPC筹>持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测在内的整个风>总承包项目风险监控的内容主要包括：持续开展总承包项目风险的识别>控制部应定期汇总其他各部门风险响应计划的有效性、未曾预料到的后。综合运用项目的优势和劣势、机会与威胁等多方面，从多视角对项目风险性(1)强制性保险’EPC总承包商必须按项目所在国的法律和双方签订的合同规定办理有关强不一。根据国际惯例，工程总承包通常投保以下险别。>EPC总承包商应以其和业主的共同名义投保建筑工程一切险(附第三方责>保险范围是在保险合同约定的保险期限内发生双方规定的除外责任以外及是由于执行总承包合同引起的任何人员(建筑工程一切险／安装工程一切险中的“第三方”及下面提到的雇主责任险中规定的被保人员除外)的率本章内容涉及的文件清单祥见附录一.设CEPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责(2)分包商’。通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初步确定，主：>分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主合同的所有(3)招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件并将招标文制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件。分包商提交履约保>当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干。在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划定细节除外)，主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应认为分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除赔偿C分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用6)分包合同的索赔处理分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求参见本手册时，>设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报设计工作的文件的解释。。>协调各分包商之间的进度搭接工作，协调采购分包商与供应商、施工部督促采购分包商严格按照采购程序中规定的原则选择合格的供应商，并>接受施工分包商等的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处>全面掌握本单位施工和物资供应的进展情况，并进行分析、汇总，将需>了解和掌握本单位月度施工计划和周进度计划，并进行分析、控制，分>施工部对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行情况、HSE>施工经理主持召开施工前会议，与施工分包商商讨工作计划，明确工作包商提交的各类进度报表，掌握项目的综合进度。确>施工部建立定期和不定期的会议制度，检查施工分包商各种计划的落实C本章内容涉及的文件清单祥见附录一.。政府质量监督站文件、各关键特殊6．总进度计划、年／季，月计划、征地回复函、汇会审、9．施工报表(日报、周报、月报)、PMC，监理报表(周报、月报)、人机料报表(日、周、月)。理、质量控制、总结、阶段总结、工程总结)。11．费用报审(工量签证、拨付款、索赔PC213号)等有关建设项目档案管理的要求，编制与其相适合的“信息文控编码程CT信息文控工程师与各部门的文档管理人员相互协调配合从而构成了项目文档控EPC承包商项目经理及各部门经理项目经理负责项目经理部发往业主文件>将计算机技术应用于信息文控管理工作中，建立总承包项目管理信息系员>各部门信息文控人员按照信息文控中心的程序要求建立本部门信息文控。负责本部门所有文档的处理和最b理信息资源。系统包括工程信息数据库、工程信。项目参与方和社会公众都可以访问项目网站。外部公众可以通过访问网站况，管理、质量控制、进度控制、费用控：>项目参与方及人员对各个HSE文件的接受情况及承诺(全部公开发全性，目信息的收集项目信息的收集是项目信息管理的基础。在项目信息。凡是反映与项目有关的重要职能活动、具有利用价值的各种载体的信息，都>项目准备阶段形成的前期信息应由业主各承办机构负责收集、积累并确>EPC总承包商负责项目建设过程中所需信息的收集、积累，确保信息的>各分包商负责其分包项目全部信息的收集、积累、整理，并确保信息的PMC监理负责监督、检查项目建设中信息收集、积累和齐全、完>发往外部的所有报批文件、信函、传真、会议纪要等应使用信息文控中>报批文件由各部门准备(内容涉及其他部门时，由文件编制部门牵头会>EPC总承包商项目经理部与业主例会的会议纪要由信息文控中心整理完>各部门应按照职责要求，要及时准确地对接收到的项目信息及时进行处部门设置专门文控人员定时查看信息平台通知栏和公文办理模块，定>技术类文件、程序类文件、管理类文件、设计变更、组织设计报批文件总承包项目中流动的各类信息最终都会以各类文件的形式进行存储保存。针>各部门完成本业务范围的资料的收集、整理，移交信息文控中心进行分>对于电子文件，文件的形成部门应定期把经过鉴定符合归档条件的电子C范，建立积极的项目团队文化的作用在于激发项目内在潜质，提高项目的执行。。。>其他各部门应配合行政办公室搞好团队文化建设，并负责总结本部门的>团队价值观：团队价值观体现项目团队对它所提供产品和服务，社会声>团队精神：团队精神主要体现在团队实践中团队成员对工作的热忱，反>出台EPC总承包商项目经理部团队文化建设规划和理念体系的概括性表展。为核心的，业主、PMC／监理、无损检测单位、政府质量监督站、供应商及分包以及公平的奖惩机制。总承包项目各参与方合作伙伴关系模式的框架如图18．1目这一过程中建立完善的合同关系是保证项目各参与方以“友好”与“共赢”的EPC承包商项目经理部必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。沟通渠道C附录一工程总承包项目管理体系文件清单承包项目企业管理GCZCBPMQY0061GCZCBPMQY20062GCZCBPMQY0063GCZCBPMQY0064GCZCBPMQY0065GCZCBPMQY0066项目目标管理责任书