战略管理 第3版 第11章 战略执行体系 教案【第三版】

第11章战略执行体系第一部分本章概要1.1重要概念平衡计分卡：阐述了企业如何设计、实践、跟踪、实现战略目标的整个过程，从四个层面对战略目标进行分解，提出具体的业绩目标，列举出了为实现目标而采取的相关行动方案，还提出了衡量目标完成情况的相关指标。战略地图：创造性地提出了全面描述企业战略的框架，使企业目标得以通过具体指标进行衡量和管理，在企业战略制定和战略执行之间建立起纽带，帮助企业系统而全面地审视战略，为企业有效执行战略提供坚实基础。1.2关键知识点平衡计分卡四个层面目标：一个财务层面目标和三个非财务层面目标。非财务层面的目标包括客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标，体现了企业将具有杠杆效应的无形资产转化为财务层面成果的要求。战略地图四个层面目标：（1）财务目标。战略地图将企业利润最大化作为最终的财务目标。财务指标衡量了战略的执行是否有助于改进企业的财务绩效。（2）客户目标。客户层面目标包含8个典型指标，这些指标的共同作用能向客户传达积极的信号，表明企业希望完成的目标将超越竞争对手。（3）流程目标。内部层面通过对运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程四个流程的管控和优化，实现特定的客户价值主张，实现财务目标。（4）学习与成长目标。学习与成长层面界定了企业的无形资产，并强调了无形资产在战略中的重要意义。企业的无形资产可以分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。战略地图的基本逻辑：是直观表示各战略要素间因果逻辑关系的方法，系统刻画出企业价值创造的流程，即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长层面)，进行创新活动和建立战略优势与效率(内部流程层面)，流程的有效开展促使公司可以将特定价值主张有效传达给市场(客户层面)，最终实现股东价值(财务层面)。图战略地图的基本模型框架来源：卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果[M].刘俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2005.收入增长战略：主要通过增加收入机会和提高客户价值这两种策略来实现。增加收入机会需要从新的市场、新的产品、新的客户中挖掘利润。企业通常通过销售更多种类的产品来分散销售风险和降低运营成本，或进入利润空间较大的市场并获得更大的市场份额，或与更多新客户建立长期商业关系来保证稳定的收入。提高客户价值通常要求企业扩展并深化与当前客户的关系，使公司能向特定客户销售更多的产品和服务。企业可根据客户的需求为其定制服务和产品，提供全面一体化的解决方案。生产率战略：强调提高运营活动效率和缩减成本，也有两种执行方法。一是优化成本结构使企业花费更少的人力、物力、财力，生产同等数量甚至更多的产品。主要通过降低直接或间接成本和与其他业务模块共享资源的方式，降低产品成本。二是提高资本利用效率。公司可通过科学的运营管理、财务杠杆等手段，提高资金周转率和固定资产效率。企业价值定位战略：第一种是总成本最低战略。总成本最低战略的目标客户是那些对价格具有高敏感性、渴望购买高性价比产品的客户。实行这种战略的企业应该强调有竞争力的低价、致力提高生产率、缩短库存周转率和提供方便的购物体验。第二种是产品领先战略。产品领先战略的目标客户是那些追求品质和性能，愿意为此付出高价的客户。实施该战略的公司通过不断创新和改进产品，向市场提供领先行业水平的新产品，建立起行业领头羊地位。产品领先战略的衡量指标通常是产品更新的速度、尺寸、准确性或其他为客户看中的性能指标。第三种是全面客户解决方案战略。采用该战略的企业需要在充分了解客户需求的基础上为客户提供量体裁衣式的定制化产品和服务，为客户提供全面的解决方案。第四种是锁定战略。该战略通常为处于行业主导地位的企业所采用，企业通过先发优势获得极大用户群网络，或掌握独特的核心科技来塑造独有的产品和服务，从而使企业成为行业标准和标杆，企业往往拥有极强的用户黏性和网络效应，用户一旦离开该公司的产品和服务，将产生极高的转换成本。企业内部流程构成：第一，运营管理流程。运营流程是生产产品和提供服务的环节，是企业战略执行的中心环节。企业对关键运营流程进行再造和持续改进，可以提高质量、降低成本、快速响应客户。从价值链视角来看，运营管理流程包括了四个有机组成部分，即开发和维护供应商关系、产品生产及服务、分销产品和提供服务、以及风险管理。第二，客户管理流程。客户关系对企业战略有着举足轻重的作用，建立和维护良好的客户关系决定了企业产品满足市场需求和企业创造收入的能力。客户管理流程包括四个流程，根据企业价值定位识别客户，通过营销等手段获得客户，通过产品和服务维持客户，通过不断满足客户需求培育客户关系。第三，创新流程。创新是企业持续发展的必然要求。因此，为保持其核心竞争力和竞争优势，企业需要强化创新流程管理，面对市场需要的变化趋势，优化现有流程，不断开发出新产品和服务。成功的创新可以为企业赢得更多的客户，有助于提高客户的忠诚度，进而改进财务绩效。如果企业缺乏创新，难以与竞争对手进行有效区分，客户转换成本将会较低，导致企业间竞争主要依靠价格竞争，企业利润水平难以有效提升。从时间维度看，创新流程主要包括四个流程：识别创新机会，根据现有资源和能力管理研发组合，开发新产品和服务，推动新产品和服务上市。第四，法规与社会流程。前述三个流程都是企业围绕战略而引发的自发行为，而法规与社会流程则是企业采取的符合外部法律及标准的行为，往往带有一定的强制性特征。有关员工利益、环境保护、商业道德等层面的国家和地方法律法规，是企业需要遵循的最低标准。有些企业希望在法律规定基础上有更好的表现，以提升企业的名誉与声望，帮助企业吸引和保留更多的高素质人才。有些公司认为在减少安全事故、保障员工生产环境等方面的努力，有利于提高企业的生产效率和降低运营成本。企业通常从四个维度对法规与社会流程进行管理：环境责任、员工安全与健康、员工雇佣、社会责任。无形资产与内部流程协同方式：建立战略工作群组、设计战略IT组合、推进组织变革。无形资产对战略的支持度（战略准备度）越高，企业越具有将无形资产转化为有形成果（如业务流程及财务绩效）的能力。战略准备度包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。第一，人力资本准备度。人力资源准备度反映了企业员工拥有的与内部流程运作相关的知识、技能和方法，综合反映的是员工的业务能力。较强的业务能力能够有效促进关键内部流程的运行。第二，信息资本准备度。信息资本在当前企业发展中发挥着越来越重要的作用，因为信息技术有助于企业提升产品质量、改进业务流程、提高员工能力、提高生产率，进而改善企业的财务业绩。具体需要做到三方方面：一是科学描述出企业的信息资本，二是客观评估出现有信息资本的准备度，三是实现信息资本准备度与战略的协调一致。第三，组织资本准备度。战略执行中往往需要进行组织和流程变革，所以，组织资本对于有效执行战略至关重要。因为动员和维持变革流程的组织能力，是组织在战略变革指引下成功开展组织变革的关键力量。战略地图四层面连接：为了实现企业战略，企业必须制定相应的战略行动方案，并分配资源，具体包括如下六个步骤：第一步：确定股东价值差距。确定股东价值差距需要完成三大工作：确定高层的财务（或使命）目标和指标，确定目标值和价值差距，以及把价值差距分配到增长和生产率目标。第二步：调整客户价值主张。确定客户价值主张需要完成的工作主要包括：阐明目标细分客户，阐明客户价值主张，选择客户价值测度指标，使客户目标和财务增长目标协调。第三步：确定价值提升时间表。企业需要将财务目标值分解为内部流程的目标值，并设立时间维度，使公司所有人员对战略目标有清晰认识。确定价值提升时间表需要完成两方面工作：确立成果的时间线和把价值差距分配给不同战略主题。第四步：确定战略主题。企业需要确定少数关键的价值创造流程（战略主题）。确定战略主题需要完成两大方面活动：确定有最大影响的关键流程（战略主题）和设定指标和目标值。第五步：提高战略资产准备度。少数关键内部流程能否得到有效运行，其重要基础在于公司对学习与成长层面目标值的设置。企业创造战略资产准备度需要做好三方面工作：确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本，评估支持战略的资产准备度，确定指标和目标值。第六步：确定战略行动方案及资金保障计划。企业确定战略行动方案以及资金保障计划需要完成两方面工作：确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案和阐明和保障预算需求。第二部分章后练习参考答案2.1复习思考题为什么可以采用战略地图的方法来执行战略？答：战略地图在平衡计分卡的基础上将企业价值创造的过程逻辑加以清晰阐述和图文展示，有助于深入理解战略管理思维层面要素之间的内在关系，并对每一要素的具体指标进行可测量化，有助于总体和细化地把握战略管理的过程和目标。战略地图与平衡计分卡的关系是什么？答：战略地图是在平衡计分卡基础上发展起来的，是对平衡计分卡四位层面构成要素之间关系的深入系统梳理和明确。战略地图由哪四个层面构成，四个层面的逻辑关系是什么？答：战略地图由财务战略、顾客价值、内部流程以及学习与成长四个方面要素构成，学习与成长是战略管理的底层要素或基础性要素，对企业内部流程给予支撑，内部流程直接影响到顾客感知和顾客价值的实现程度，顾客价值的实现直接影响到企业财务目标的实现水平。所以，四者之间存在着层层递进的关系，是一个完整的价值创造体系。财务层面有哪两种战略，两种战略对财务结果的表现如何？答：财务管理主要包括收入增长和生产率提高两种战略，分别是长期战略和短期战略，共同影响企业战略目标的达成，一般而言，企业需要同时具有这两种战略，并寻求均衡发展。内部流程层面有哪四个主要流程，具体的流程目标是什么？答：企业内部流程主要包括：运营管理流程。运营流程是生产产品和提供服务的环节，是企业战略执行的中心环节。企业对关键运营流程进行再造和持续改进，可以提高质量、降低成本、快速响应客户。客户管理流程。客户关系对企业战略有着举足轻重的作用，建立和维护良好的客户关系决定了企业产品满足市场需求和企业创造收入的能力。创新流程。创新是企业持续发展的必然要求。因此，为保持其核心竞争力和竞争优势，企业需要强化创新流程管理，面对市场需要的变化趋势，优化现有流程，不断开发出新产品和服务。成功的创新可以为企业赢得更多的客户，有助于提高客户的忠诚度，进而改进财务绩效。法规与社会流程。法规与社会流程是企业采取的符合外部法律及标准的行为，往往带有一定的强制性特征。有关员工利益、环境保护、商业道德等层面的国家和地方法律法规，是企业需要遵循的最低标准。有些企业希望在法律规定基础上有更好的表现，以提升企业的名誉与声望，帮助企业吸引和保留更多的高素质人才。什么是战略准备度？请举例说明。答：战略准备度是指企业无形资产对战略的支持度，战略准备度越高，企业越具有将无形资产转化为有形成果（如业务流程及财务绩效）的能力。战略准备度包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。少数关键内部流程能否得到有效运行，其重要基础在于企业对学习与成长层面目标值的设置。学习与成长目标主要在于提升企业的人力资本、信息资本、组织资本，较多的无形资产创造了较高的战略资产准备度。只有提升无形资产的准备度，企业才能拥有达成战略目标的最坚实的基础。企业提升战略资产准备度需要做好三个方面的工作：确定支持战略流程所需要的人力资本、信息资本和组织资本，评估支持战略的资产准备度，确定指标和目标值。例如，华为为提升战略准备度以为准确和高效地执行四大核心流程提供人力资本、组织资本制定了清晰的知识产权申请与保护策略，建立了高效的知识和信息共享机制，实现了针对研发组织和区域营销平台体系的组织优化。此外，需要对这些关键资源的到位率和组织能力进行提升，制定清晰可量化的考核指标，如资源到位率、组织和流程的成熟度等。客户层面有哪四种类型的价值定位战略？答：企业一般采用四种类型的价值定位战略。第一种是总成本最低战略。总成本最低战略的目标客户是那些对价格具有高敏感性、渴望购买高性价比产品的客户。实行这种战略的企业应该强调有竞争力的低价，致力于提高生产率，缩短库存周转率和提供方便的购物体验。丰田、沃尔玛等企业是成功实施总成本最低战略的典范。第二种是产品领先战略。产品领先战略的目标客户是那些追求品质和性能，愿意为此付出高价的客户。实施该战略的企业通过不断创新和改进产品，向市场提供领先于行业水平的新产品，建立起行业领头羊的地位。产品领先战略的衡量指标通常是产品更新的速度、尺寸、准确性或其他被客户看中的性能指标。奔驰、索尼等企业是产品领先战略的成功典范。第三种是全面客户解决方案战略。采用该战略的企业需要在充分了解客户需求的基础上为客户提供量体裁衣式的定制化产品和服务，为客户提供全面的解决方案。例如，IBM曾涉足PC服务领域，创造出ThinkPad品牌的辉煌，其战略并非像苹果或戴尔公司那样致力于提供创新、时髦的电脑产品，而是反其道而行之，将PC业务打包出售给联想，致力于为目标客户提供信息技术咨询和全面解决方案等服务，包含IT战略咨询、软件编写、现场服务、IT培训、教育等。IBM和甲骨文等企业是成功实施全面客户解决方案战略的典范。第四种是系统锁定战略。该战略通常被处于行业主导地位的企业所采用，企业通过先发优势获得极大的客户群网络，或掌握独特的核心科技来塑造独有的产品和服务，从而使企业成为行业标准和标杆。企业往往拥有极强的客户黏性和网络效应，客户一旦离开该企业的产品和服务，将产生极高的转换成本。因此，买卖双方均希望维持当前合作关系以从客户网络中获益。系统锁定战略需关注的指标主要包括占有率（市场占有率、客户占有率）、客户活跃度、交易发生次数等。淘宝网和亚马逊网是系统锁定战略的出色代表。2.2案例分析参考一、案例简介华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，业务范围涵盖电信运营商、企业、消费终端和云计算等各个领域。由于华为的长期多元化战略，企业内部的平台共享与事业部独立运营之间存在矛盾，亟须制定明确的战略地图，为各业务单元制定清晰的发展战略和目标。企业在设计战略地图时，需要按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构对任务进行水平分解。在具体实施过程中，华为采用五步法进行战略地图设计。二、案例分析要点1.请画出华为的战略地图。2.华为战略地图中各层面之间有何关系？答案思路：战略地图的四个层面既层层支撑，又共同支撑战略目标的实现。首先，财务目标应体现出各部门的责任，并且支撑战略目标的达成，财务策略也必须有利于组织可持续发展。其次，基于财务目标，确定客户层面的关键措施。在客户层面重点关注识别目标客户的价值主张，为下一步确定实现客户价值主张的核心流程确定目标对象，客户价值主张的实现需要对财务层面有支撑作用。再次，为确保客户层面三大策略的落地，在内部流程层面建立和优化支撑体系。最后，为准确和高效地执行四大核心流程提供人力资本、组织资本并建立高效的知识共享机制。3.华为的战略地图有何特点？对华为的多元化发展有何帮助？答案思路：华为的战略地图具有以下四个特点。首先，具有清晰的逻辑结构。华为的战略地图基于平衡计分卡框架，分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，各层面之间形成“自上而下支撑、自下而上驱动”的闭环逻辑。其次，战略目标的可操作性。每个层面均制定具体措施和量化指标，例如：财务层考核品牌产品盈亏平衡点；客户层通过品牌认知度、客户满意度等指标衡量成效；内部流程层定义流程成熟度标准；学习与成长层关注资源到位率和组织能力提升。再次，强调品牌转型与客户价值，华为战略地图的核心是推动实现企业从原始设备制造商向品牌制造商的战略转型。最后，动态审视与资源整合。通过审视战略地图确保各层面与战略目标的一致性，缓解多元化业务间的矛盾。华为的战略地图可以帮助华为协调多元化业务的战略一致性，强化品牌与差异化竞争优势能动态调整资源分配，解决多元化发展中的组织短板以灵活应对外部挑战。第三部分教学拓展阅读材料你的企业战略规划为什么会失败？来源：/a/169122836_7441502017-09-0218:52企业的战略规划为什么会失败？很多企业在做企业战略的时候，往往会从自己的竞争优势出发去考虑，想想自己的核心竞争优势是什么，品牌或者自己的核心技术？这种做法已经延续了很多年，时至今日仍然会有很多大的企业用这种思维去制定自己的策略，但在当今的环境中，这种思维暴露出越来越多的问题。我们来看个案例：华为的全球化经营管理战略任正非先生在接受陈春花教授的采访后，提出了华为经营管理的13条箴言。做出来是天才，做不出来是人才华为在对待技术人才上，并没有制定严苛的考核指标，而只是被鼓励去安心做研发，对此，任正非说到，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，新项目本来就极难实现，如果做成了，那华为就得到了天才，做不成，华为就得到了人才，因为失败也是一种经验，只有不断试错，总结失败经验，才能最终走向成功。金钱变知识，知识变金钱华为是一个有战略耐心的公司，所有的尝试都是在主航道上做出的选择，根据战略目标筛选项目，然后组合各种资源去实施。在华为，有2万研发人员，投入资金高达90亿美金，这是一个金钱变知识的过程，把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员，投入60亿美金，这是知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。任先生说：发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。没有基础研究，无法成为平台企业要想成为平台型企业，核心是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。华为成功的关键是：制度和流程、人才、文化。所以华为把能力布局在人才聚集的地方，“在有凤的地方地方筑巢，而不是筑巢引凤”。所以华为极其重视人才的寻找和培养，给他们提供最好的环境和发展。生存依靠绩效我们看到近些年华为手机是越来越好，但对于华为而言，任先生提到主航道外项目的衡量还是以业绩为主，要求项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，这是为了保证华为的现金流的正常。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该建立在真实的绩效基础上。内外合规企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上讲，要求每个员工都要把精力放在本职工作上，本职工作做好了才能为你带来更大的效益，国家的事由国家去管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。华为是一则全球化公司而非中国公司现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自海外市场。产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发策略。中国稳定的基础是制造业中国有14亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。现在互联网大热，但虚拟经济只是工具。工具是锄头，不能说我使用了几十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业，以解决人们真正的物质和文化需求为核心，才能使社会稳定下来。多元文化与独立的人华为所在的深圳是极有特点的一座城市，因为它有两个最大的特点：多元文化与独立的人，这正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力，并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。理想主义+奉献精神人是最重要的，这个人一定是一个独立的人，是奋斗者，是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。而华为也坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，因为这会摧毁一个企业后续的战略竞争力。不需要感恩，只需要契约华为对于员工的企业文化是：不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他贡献的。华为更强调的是对责任的担当，对事情负责。华为更像军队文化华为的企业文化是很接近美国西点军校的，这跟任正非本人是军人出身不无关系，无论是对任先生对于华为大学的定位及要求，还是华为组织设计与战略规划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至可以认为华为本身就是一个商业军队。华为最强的是财务体系与人力资源体系华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。打破法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的成绩。而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。真正的人力资源策略都是反人性惰怠的人们习惯按部就班，一步步晋升上去，但是这样晋升的结果是，会埋没那些独特的人才，也会让人不愿意打破常规，慢慢懈怠下来，所以应该要打破常规，不拘一格提拔人才。华为正是通过洞察人性，激发出华为人的生命力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。从华为我们也能看到其对人才的重视，真正决定成败是人，不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。作为企业人才构建大师，我们要想：自己的团队、人才和竞争对手相比是怎样的，竞争对手如果好，好在哪里。所有的评估，最后落实到一点，就是在消费者用户的眼里，他们是不是更喜欢你的产品和服务；相比于竞争对手，他更愿意选择、定位你的产品去进行付费，这是最关键的。评估人的过程不是单个的人而是一个团队，是团队整体的作战能力是否优于竞争对手。人才竞争还要做最优的人岗匹配在安排岗位、工作分工的时候，是不是根据人的能力来做，真正做到按人设岗，我们考虑责任分工的时候，也要从个人的概念拓展到一个团队，要想是不是团队里每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。这个理念其实并没有什么新鲜的，古代打仗是这样，现代战争也是一样，但是差别在于，现实工作中我们很少这么去做。其实很多时候，有一些企业，他们里面的每一个人都是很好的，也很勤奋很聪明，但是为什么站在一起却不能帮助企业成功，原因在于没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华，在团队层面是不是做了更好的考量。其实这些，很多时候是一个常识，但是为什么有的时候却忘记了，这是因为没有落到实处。中国在发展历史上，还是一个年轻的国家，再回到第一条，真正改变企业命运的是人，构建竞争战略的是人，组织架构的是人，真正与对手竞争的也是人。如何做好企业的远景规划，会决定一个企业是否能长久健康发展，有这么一位大师，他曾让乔布斯亲自恳求终身为师，他是20世纪最伟大的天才“富勒博士”的传承人，变革时代，他告诉你该如何做好企业远景规划，带领企业成功转型？战略计划执行失败的七大原因DavidA.Garvin

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2014-07-30DavidA.Garvin是哈佛商学院的C.RolandChristensen商业管理教授，撰有10本著作。创新对于企业的长期繁荣无疑是必不可少的。但是，创新必须每天进行。此外，高效的执行才是这场比赛的主题。公司必须有能力兑现其承诺。但笔者与高管们进行了无数对话，也针对汽车、电子产品、卫生保健、零售和软件等行业的公司进行了数十次案例研究，最终都得出了同一个令人沮丧的结论：许多公司在执行自己的方案时乱作一团。他们无法达成财务和运营目标；无法开展精心构架的营销、制造和销售计划；无法以及时、节约成本且高效的方式启动IT系统。简而言之，他们干不好活。为什么做不到？面对绩效问题，许多高管将过错推诿到一些常见的原因上。“是方案过度乐观了，”他们说。还有就是“新技术的表现没能达到预期”，“全球经济恶化了”，“我们的合作方没能提供必要的支持”等。听起来耳朵都要起茧子了吧？其实这背后的意思谁都懂：“不是我的错。”在此之外还有一个理由—问题并非源自无法预见的未来，而是因为管理上的薄弱之处。失败最主要的原因并不是因为没能完美地预见，而是由于执行过程中存在问题。管理者只不过是没有投入必要的时间和精力来掌握实施计划所需的技能。执行需要行动。但这种行动必须小心谨慎，并且要有人指导。行动方向错误和无所作为都会令执行结果出现偏差。幸运的是，大多数的脱轨行为能够通过提前关注和实时的弥补得以调整过来。原因1：缺乏理解执行常常会因为简单的原因而失败：组织前进的方向并未清晰地转达给所有成员。这一问题有两种表现形式：(1)管理者和员工未能理解计划的整体目标或意图，从而偏离了正确的方向；(2)管理者和员工未能理解高效实施计划需要他们做出哪些微小的行为变化，从而没能改变其日常套路。这些问题是一体两面。第一个反映的是缺乏对全局的理解，第二个反映的是缺乏对必要细节的理解。新的项目和方案通常在设计上都会服务于更大的终端—战略目标、客户需求、增长目标和成本削减的最终目标。但高管们在制定或推行实施计划时并不总是会对这些构成更宏大项目的首要事项进行宣传。很多时候，他们不能给组织成员提供关于环境或意图的信息，要不就是使用一些模糊、定义宽泛的术语进行说明。在一家逐渐老化的工厂工作的员工可能会被告知，他们必须采用新的制造技术“以改善我们的竞争地位”；而快速增长的销售团队的成员听到的可能是他们需要使用一套复杂的报告系统，因为“需要更好地进行控制”。高管们通常会为这类含糊说法找出合理的理由，声称运营人员可能会受到__战略或环境信息的干扰，而他们的主要精力应当集中在执行上。明确评估成功的确切方式能增加高效执行的几率。在线中介公司(TopCoderInc.)在其社群内超过300,000名软件编程人员之间开展竞赛，从而在创造出复杂的代码的同时，还保证了较低的成本，甚至到最后关头也极少修改，这种做法将澄清意图的实践变成了惯例。在早期的概念开发竞赛期间，组织在社群成员根据详细的规格进行开发之前就妥善进行了安排，让这些编程人员提出了数百条问题，询问客户他们所期待的软件用途和需求，以便了解作为编程者的他们需要交付什么样的软件。得到答案之后，他们才能草拟需求表，并开始写代码。原因2：缺乏认可或投入有时候，计划未能实施是由于管理者和员工没有完全确定是否需要改变旧的行事方式。他们可能缺乏改变的意愿或欲望，在他们相信新提出的方案可能会增加工作内容和工作量或对他们个人不利的时候尤其如此。如果一个提高客户满意度的项目要求一线员工开发相应的技能，而组织也会因此实施更严格的记分卡制度以评估大家的绩效，那么在员工对此并无热情或者未能完全确信项目的必要性或好处时，该项目就不太可能实施下去。朱莉·莫拉特(JulieMorath)常年担任明尼阿波利斯和圣保罗的ChildrensHospitalandClinics的COO，她在就任该职位前就开始了寻求认可的流程。莫拉特对于引入患者安全方案很感兴趣，但她也承认医疗事故对于医生和护士都是个敏感话题。所以她提前进行了大量宣传。莫拉特回忆说：“作为我加入这个组织的部分工作内容，我围绕安全的话题与可能会参与此项提案的人进行了精心设计过的交流。我还为此进行了事前的准备工作，告诉人们我们可以如何协调整个组织，从而让安全不再只是一线人员要面对的问题，而是成为设计和运作医院诸多系统的管理者也要负责的要素。我发现大多数人都有过出医疗状况的亲身体验。他们很快就能意识到医院能在哪些地方做得更好。”莫拉特在担任COO的第一年不断传达着这一理念，分享与医疗事故相关的全国性数据，召集秘密的关注小组以了解员工自己的体会。在该组织的员工都认可了问题的重要性之后，莫拉特才发起了正式的患者安全提案，在其中包含了报告、披露、根本原因分析、基础设施和系统方面的实质性变革。原因3：缺乏能力或生产力即使意图是好的，如果管理者和员工不具备必要的能力或技能，实施工作也会功亏一篑。他们的能力或技能也许已经过时，面对挑战时装备不足或缺乏基础知识。公司的制造小组可能制定了详细的计划来实施前途光明的六西格玛提案，但如果生产经理缺乏基本的数学技能，不太擅长处理数字，或不信任量化推理，项目本身就不可能成功，不管设计工作做得有多出色。有鉴于此，高效的执行常常从大量的教育和培训开始。印度一家中等规模的软件公司—增厦(ZensarTechnologies)依赖一个小小的年轻团队已有超过10年的时间。公司后来招募了名为“VisionCommunities”的群体作为其员工，以展开为期六周的合作。公司希望这个活动能够产生具有深远影响的战略和组织创新，让所有参与人员能获得头脑风暴、思维导图、横向思维和其他创意技巧方面的实时培训，以确保他们拥有必要的工具组来产生、开发和实施突破性的创意。生产力不足的问题也存在于组织层面。高管们往往很重视需要调度多个部门资源的大提案，却忘了事先查明这些部门是否具备足够的产能来处理新增的人力和工时需求。如果缺乏资源，项目的实施也就不太可能成功。找出和添加所需的资源最好是在项目或项目集实施的最开始阶段完成。太迟进行这项工作往往会带来意料之外的副作用。这项工作要求你尽快带新人进入状态并确保他们能彼此协调工作，顺利融入流程，从而避免发生进度落后的情况。原因4：缺乏一致的目标项目实施工作的失败有时候是由于关键的人员或团队运用了不同的记分卡、追求彼此不相容或互相冲突的目标。来自不同组织的成员可能都会主张推行最符合自己利益的工作步骤，拒绝不符合自己利益的；如果没有制定妥协框架或一定的机制来确保大家往相同的方向努力，实施工作就可能会陷入僵局。这是所有跨越不同部门或机构执行提案时的一个常见挑战。当美国国际地理学会开始进行综合化的多媒体项目（即以相同的发现和故事为基础，推出杂志文章、书籍、电影、有线电视节目、网站和视频游戏）时，刚好遇到了这个问题。新老媒体的成员彼此冲突；员工形容组织内壁垒森严，各自为政，常常爆发权力之争，从而拖慢了执行的速度。该学会的CEO因而采取了两个非常明显的步骤对应：他将“协作”定为了计算奖金的最大因素，之后撤除了两个分部的主管，其中一个负责传统媒体，另一个负责数字产品线，但这两人过去一直主动保护和维护自己的分部。多媒体项目的争议很快大幅减少，执行效果得到了显著改观。原因5：缺乏对问题的认识高效的实施要求持续监管和监控，以及不断解决问题。管理者必须把自己“沉浸”到大量的运营细节中，并保持较短的反馈周期。为了确保在衰退出现后能更快地响应市场，欧迪办公(OfficeDepot)的CEO开始每月一次审核预算，而不是每季度一次。要想找出问题领域并让所有团队成员都能看到，使用检查清单是个简单可行的办法。早期预警系统，例如使用红黄绿三色对项目进度进行标记也能有所帮