战略管理 第3版 第8章 业务层战略 教案【第三版】

第8章业务层战略第一部分本章概要1.1重要概念业务层战略（Business-levelstrategy）：是指公司在某一特定产品市场上通过价值创新以获得竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。顾客价值导向：企业一切生产经营活动应围绕顾客的价值需求展开，不断向目标顾客提供能满足其价值需求的产品或服务。市场细分：按照需求将顾客划分为不同群体的过程，这一过程按照相似的需求把顾客聚类形成独特的但是可识别的组群。成本领先战略：指向全部顾客范围内（如全行业）提供低成本的产品或服务。产品或服务的低价格本身就是一种特色，企业通过低价格向顾客提供能满足他们基本价值需求的“可接受的”产品或服务，同样需要以其产品或服务比竞争者有更大性（能）价（格）比为基础。差异化战略：指在全部顾客范围内提供与现有竞争者的产品或服务具有顾客认知差异性的特色产品或服务。聚焦战略：可以分为基于低成本的聚焦战略和基于差异性的聚焦战略。基于低成本的聚焦战略，瞄准有限的特定市场面，向顾客提供较竞争对手更低价格的产品或服务。基于差异性的聚焦战略则向目标市场顾客提供能满足其特别价值需要的产品或服务。基于价值链的业务模式创新：主要分为三种方式，包括通过专注于价值链上的某些活动（通常是高利润活动），而将其余活动外包出去，实现商业模式创新。通过对产业价值链进行创造性重组，把长价值链变为短价值链，也能创造出新的商业模式。产业价值链的形成正是在产业链的结构下遵循价值的发现和再创造过程，充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链价值系统进行设计和再设计。1.2关键知识点1.业务层战略的内涵和分类业务层战略主要分为以下三种基本竞争战略，如图1所示：成本领先战略指向全部顾客范围内(如全行业)提供低成本的产品或服务。前面提到，产品或服务的低价格本身就是一种特色，企业通过低价格向顾客提供能满足他们基本价值需求的“可接受的”产品或服务，同样需要以其产品或服务比竞争者有更大性(能)价(格)比为基础。也就是说，一家企业能够比竞争对手提供同样性能下更低价格的产品，就是最大的特色。一个企业的市场地位高低，最重要的标志之一就是看它所提供产品的成本和价格是否比同行业竞争对手更有竞争力。即使在产品之间具有差异性的产业中，竞争企业还是要设法把成本和价格维持在较低水平上，以保证顾客在购买企业产品时，在价值认知上超过你的竞争对手。差异化战略指在全部顾客范围内提供与现有竞争者的产品或服务具有顾客认知差异性的特色产品或服务。当顾客的价值需求和偏好具有多样性，而且不能从标准化产品中得到满足时，差异化战略成为创造竞争优势的有效选择。为成功实施全面成本差异战略，企业需要深入细致地研究顾客的价值需求特征和购买行为，根据顾客的价值需求特征，提供相应的产品特征和价值，而且这样的产品特征应该是顾客能显著感知的。一般来说，产品差异性可以体现在产品品味、特殊功能、超值服务、备用件供应、产品声誉、产品可靠性、技术领先等各个方面。基于低成本的聚焦利基战略，瞄准有限的特定市场面，向顾客提供较竞争对手更低价格的产品或服务。基于差异性的聚焦利基战略则向目标市场顾客提供能满足其特别价值需要的产品或服务。这两类战略可以统称为聚焦利基战略。聚焦利基战略把目标顾客定位在有限的特定市场面上，这种特定市场面可以从地理独特性、需求特性和产品特性等层面来界定。其目标在于向有限的目标顾客提供较竞争者更优的产品或服务。其中，基于低成本的聚焦利基战略通过向特定市场提供较竞争对手更低价格的产品或服务创造竞争优势。如世界各地的青年旅馆(Youthhotel)主要针对外出旅游的低收入年青人，这种旅馆不讲究服务质量，设施也比较简陋，但赢得像大学生一类的旅客青睐。基于差异性的聚焦利基战略则通过向特定市场提供较竞争对手更具有特色的产品或服务获取竞争优势。如世界著名的超级豪华轿车罗尔斯—罗伊斯(RollsRoyce)，主要为世界各地的大亨们提供至善至美的服务和超级豪华的享受，这种汽车似乎已经失去了作为交通工具的使用价值，更像是身份和地位的象征。表1三种基本竞争战略的特征比较特征成本领先战略差异化战略基于低成本/差异性的聚焦利基战略战略目标全部顾客范围全部顾客范围顾客需求偏好与其他市场相比有显著差异的特定市场面竞争优势获取依据较竞争对手更低的成本向顾客提供与竞争对手产品或服务有差异的产品向特定市场提供低成本产品，或满足顾客特别需要和偏好的产品产品种类提供可接受质量和有限种类的基本性产品或服务强调多种产品之间的顾客可感知性差异，为顾客提供较大的产品选择范围满足特定目标市场专门性需要的产品或服务生产重心在不牺牲可接受质量的标准下寻求成本的持续下降寻求为顾客创造差异性价值的途径，并追求产品优质适应特定市场的需求特点营销重心设法避免那些可能会增加更大成本的产品特性提供顾客需要的每一个产品特性；同时通过价格差向顾客收取提供这些差异性特征的成本向特定市场中的顾客传递企业能满足他们特殊需要的产品或服务的能力2.企业差异化战略的途径企业可以做的能为顾客创造真实或感知价值的一切都可以作为差异化的基础，可以实现产品、渠道、服务、人员、形象、定位等的差异化。（1）产品差异化。产品的差异化可以体现在产品的形式、特色、风格、性能质量、耐用性、可靠性和可维修性等方面。就拿产品设计来说，因为它可以为顾客带来积极的体验，设计正逐渐成为一个差异化的重要来源。例如，苹果公司凭借杰出的创造力和设计能力而推出的iPod、iPhone、iPad等创新时尚产品大受消费者的欢迎。优秀的产品可靠性和耐用性，以及高性能的音响系统，就是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特性。雷克萨斯的口号“我们追求完美，因此您可以追求生活”，暗示了丰田将汽车的整体质量作为差异化来源的一种承诺。（2）渠道差异化。渠道的选择同样可以体现差异化特色。当传统的营销渠道被可以同消费者直接发生关联的“直复营销”取代时，消费者由于渠道方式改变而感受到的巨大便利，就会成为企业的差异化优势。例如，DELL的直销模式为其创造了产业中最低的成本优势，1998-2003年间，戴尔公司的平均投资利润率达到了惊人的39%，这一数字远远领先于竞争对手。（3）服务差异化。服务的差异化优势可以通过方便的订货、快捷安全的交付、专业的安装、定期客户培训、周到的客户咨询、及时维修保养等体现，如IBM高度强调服务的重要性，甚至为了客户利益，不惜向客户推荐使用微软、微太阳等竞争对手的产品，这一过程中所体现出的对服务的重视和关注，为其带来了大量的忠诚客户。（4）人员差异化。不同的企业文化熏陶下，不同企业的员工特质是不同的。称职、谦恭、诚实、可靠、负责、沟通是衡量优秀员工的标准。人员是消费者直接感知企业的载体，相应的为差异化的实现提供了另外一种渠道。例如海底捞的变态服务、胖东来的人性化服务给他们带来了良好的口碑和竞争优势。（5）形象差异化。企业形象应该是标志性的，可以通过企业观念识别、行为识别和视觉识别完成同其他企业的形象区分。如美国杜邦公司通过“用化学改进生活”的经营理念完成企业形象识别、麦当劳通过红色与黄色的搭配完成视觉识别，这种通过形象的区分可以达到企业差异化识别的目标。（6）定位差异化。定位（Position）是通过对企业的产品和形象进行设计，使其在目标顾客心目中形成独特印象、占有独特位置的行为，这本质上体现的就是差异化。同样的，同行不同“道”的上海淮海路商圈内的各商家依靠差异化定位，开展错位竞争，达成多方共赢的结果。在钟表行业，Swatch手表以结合时尚的“thesecondwatch”为定位，与在走时准确、材质精良等方面进行激烈竞争的其他手表生产企业拉开了距离，形成鲜明的差异化特色。3.业务模式创新（1）业务模式创新的一般原则无论是成本领先战略、差异化战略还是聚焦战略，都是竞争导向的，关注竞争对手的做法，再需要根据自己的目标客户选择符合本企业的战略方案。20世纪90年代后期，有学者提出要聚焦客户价值，而非竞争对手，便提出了蓝海战略。蓝海意味着尚未得到探索开发的领域，蓝海战略也意味着全新的开拓。而价值创新是突破竞争的战略思考，也是蓝海战略的基石。价值创新力图使得客户和企业的价值都出现飞跃，开辟出一个全新的市场。当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。基于蓝海战略的经营思路，业务模式创新是在通过剔除和减少产业现有的一些竞争元素降低成本，通过增加和创造产业现在未注重的一些元素开创价值。通过剔除、减少两个动作,降低成本,通过增加和创造增加价值,其结果是产生价值突破，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于顾客价值更多来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用,而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略也贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。业务模式创新可以依据“剔除、减少、增加和创造”的四步动作框架，以此创造新的价值曲线。四步动作框架对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要，需要持续关注四个核心问题的思考，具体包括：哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的,但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题能够促使企业发现哪些价值是消费者当下真正看重的。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。后两个问题（增加和创造）启发企业如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题能够帮助企业系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又能将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将企业推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。接下来，这里将借鉴蓝海战略的四步动作框架，并结合具体的价值链活动，探讨基于成本领先与差异化的业务模式创新途径。（2）基于成本领先的业务模式创新蓝海战略对于降低成本直观地体现在其遵循合理的战略顺序原则中，公司首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出目标成本。为了控制目标成本以获取利润，公司有二个主要方法可以采用：一个是流水线生产与成本创新，另一个是合作。建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本控制之上的模式最终可以带来价格创新。其中流水线生产与成本创新或者与其他企业开展合作模式这一过程对于成本的价格均是对内部价值链的优化获得，即对价值链生产环节进行改进。推广到整个价值链，可以采用以下三个步骤实现成本创新：第一，是对于价值链的确定。企业通过对自身价值链的全面分析，了解自身的优势环节和薄弱环节。第二，根据蓝海战略的四步动作框架，思考哪些环节是可以剔除与减少的，打破原有部门职能界限，去掉或者简化企业经营中一些繁琐的业务流程。第三，思考哪些环节是可以增加与创造的，即对于分工过细的职务、工作，在剔除的基础上根据业务流程的性质重新组合，以提高效率，使企业各个业务流程的各个步骤按其自然的顺序来进行。（3）基于差异化的业务模式创新在企业竞争的过程中，如果一直持续价格竞争的方式，极易导致企业现金链条出现问题，引发企业危机。蓝海战略提出的重建市场边界，超越现有需求原则对于企业实行基于差异化的业务模式创新同样具备启发意义。在重建市场边界内，蓝海战略给出了重构市场边界的六个基本方法，提供一种全新的视角来帮助跳脱惯性思维。第一，放眼替代性行业。企业可以研究功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务，从而改进自身的产品，以求吸引客户。例如咖啡馆和电影院，形式不同，但目的都可以给朋友聚会提供场所和服务，因此两者为替代性行业，可以进行相互研究。第二，放眼行业内不同战略类型。企业需要突破狭窄视野，获取决定顾客选择的其他因素。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，其它汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但很少有企业会关注其它战略类型的企业在做什么。从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。第三，放眼客户链。参与竞争的企业对于目标客户的定义都大同小异。但实际上产品和服务的购买者和使用者可能并不一致，某些情况下，还有对与决策产生的关键影响者。比如企业的采购人员关心成本，企业产品测试人员可能更关注产品是否好用。产品零售商希望生产商能够及时补充存货，这就构成了一条客户链。通过对于购买者群体即客户链的审视，企业可以产生新的思维，找到以往被忽视的目标客户群。第四，放眼互补性产品或服务。互补性产品或服务往往可能蕴含着未经发掘的需求，最简单的方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。比如公交车公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，其通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。。第五，放眼客户的功能性或情感性诉求。一些行业主要通过价格和功能来竟争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。往往随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。这是一种行业认知刚性，如果换一个角度互为吸收，企业更可能发现新的市场机会。第六，放眼未来。在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到机会。第二部分复习思考题参考答案2.1课后习题阐述业务层战略的内涵和目的，分析顾客价值创新与业务层战略制定的关系。业务层战略（Business-levelstrategy）是指公司在某一特定产品市场上通过价值创新以获得竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。业务层战略指出了公司必须做出的关于打算如何在单一产品市场竞争的选择。这些选择非常重要且困难，因为长期业绩与公司战略息息相关，但现实中要做出选择又是非常艰难的。由于全球竞争环境的复杂性、客户价值需求的多样性、产业技术的动态性，要做出选择是非常困难的。顾客价值分析是业务层战略成功的基石。企业应把顾客价值分析作为业务层战略的起点和核心。当公司选择一个业务层战略时，就需要确定：第一，为谁服务；第二，满足目标顾客的哪些需求；第三，如何满足这些需求。选定顾客、决定满足他们的需求以及如何满足，是具有挑战性的工作。全球化的竞争为顾客创造了很多极具吸引力的选择，因此确定一个可以很好地为他们服务的战略变得非常困难。有效的全球竞争者能够识别出不同文化背景和不同地域的顾客需求，并且很快学会改变公司的产品或服务的功能以适应这些需求。企业在发展过程中，由于面对的客户价值需求在不断变化，就需要在业务层战略设计上，坚持持续的价值创新。价值创新意味着企业成长战略思想的变革，它要求企业将战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。企业不需要争第一，但需要做唯一，要不断发掘看似饱和市场的细分价值和突破市场边界的限制，为消费者提供创新性的价值。以价值创新的思维来认识竞争，围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值来重新设计企业的商业模式，就能实现企业与客户持续共赢的效果。业务层战略有哪些？请举例说明各自具备的特点。创造特色是企业获取竞争优势的根本途径。前面已经提出，低成本和差异性属于产品的基本特色。以这样的思路出发，现在讨论三种基本竞争战略（见图1）。图1横坐标根据两个基本特色——差异性和低成本，把竞争优势类型分为“差异性”和“低成本地位”两类；纵坐标根据产品或服务的目标市场大小，分为全产业范围、特定细分市场两种类型。由此，构建了三种创造特色的基本竞争战略。竞争优势竞争优势低成本地位差异性成本领先战略差异化战略聚集战略目标市场全产业范围特定范围细分市场图1三种基本竞争战略资料来源：迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.成本领先战略指向全部顾客范围内（如全行业）提供低成本的产品或服务。前面提到，产品或服务的低价格本身就是一种特色，企业通过低价格向顾客提供能满足他们基本价值需求的“可接受的”产品或服务，同样需要以其产品或服务比竞争者有更大性（能）价（格）比为基础。一个企业的市场地位高低，最重要的标志之一就是看它所提供产品的成本和价格是否比同行业竞争对手更有竞争力。即使在产品之间具有差异性的产业中，企业还是要设法把成本和价格维持在较低水平上，以保证顾客在购买企业产品时，在价值认知上超过竞争对手。差异化战略指在全部顾客范围内提供与现有竞争者的产品或服务具有顾客认知差异性的特色产品或服务。当顾客的价值需求和偏好具有多样性，而且不能从标准化产品中得到满足时，差异化战略成为创造竞争优势的有效选择。为成功实施全面成本差异战略，企业需要深入细致地研究顾客的价值需求特征和购买行为，根据顾客的价值需求特征，提供相应的产品特征和价值，而且这样的产品特征应该是顾客能显著感知的。一般来说，产品差异性可以体现在特殊功能、超值服务、备用件供应、产品声誉、产品可靠性、技术领先等各个方面。聚焦战略可以分为基于低成本的聚焦战略和基于差异性的聚焦战略。具体而言，基于低成本的聚焦战略，瞄准有限的特定市场面，向顾客提供较竞争对手更低价格的产品或服务。基于差异性的聚焦战略则向目标市场顾客提供能满足其特别价值需要的产品或服务。这两类战略可以统称为聚焦战略。聚焦战略把目标顾客定位在有限的特定市场面上，这种特定市场面可以从地理独特性、需求特性和产品特性等层面来界定。其目标在于向有限的目标顾客提供较竞争者更优的产品或服务。很多中国企业把降价，甚至价格战当作低成本战略？你认同吗？请举例说明。成本领先战略（Costleadershipstrategy），是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性可能并不会减少消费者从产品中获得的价值。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者提供标准化的产品或服务。成本领先者的产品和服务必须具有竞争力的质量，它能够为顾客创造价值。采取成本领先战略的企业必须发现和开发所有成本优势的资源，努力地将生产和分销成本降到最低，以确保自己能够把价格定得比竞争对手低。经过长期的成本竞争，低成本企业有可能将一般性企业赶出市场，从而扩大其市场份额。总起来讲，成本领先战略就是以大规模的生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。成本领先战略是一种在相关市场中提供与参照产品相同或相近价值的产品，以较低成本和不明显包含相对溢价的较低价格赢得产量优势的竞争战略类型。“薄利多销”是对成本领先战略最好的概括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。在经营实践中，有许多企业采用成本领先战略而取得了良好绩效。请说明企业差异化优势的来源有哪些？如何具体实施差异化战略？差异化战略（Differentiationstrategy）指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。要使差异化战略能够持续成功，企业应能不断地升级顾客重视的差异化特性，满足顾客与众不同的独特需求。成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。与成本领先战略主要用于提高市场占有率不同，差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。差异化战略是一种选择被目标客户所偏好的某些产品特点，通过非价格竞争减小交叉弹性，以降低顾客对价格的敏感性，通过相对溢价从而获得价格收益的战略类型。因此，企业差异化战略是以顾客的需求为核心，这种差异性可以来自于设计、品牌形象、客户服务、技术、性能、营销渠道等各个方面。差异化战略的重点不在成本，而是不断地投资和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化特征。但并不是说差异化战略可以忽略成本。企业应当能够以有竞争力的成本生产出差异化的产品，以减少顾客需要支付的价格不断上升的压力。如果能够深入理解目标顾客所需要的价值是什么，各种不同需求的重要性次序如何，他们愿意为哪种需求支付额外的价钱时，差异化战略才能成功。差异化战略的实施需要具备一定的内外部条件。从需求角度来看，需要存在大量的个性化需求，即顾客的需求是多样化的。从供给角度来看，需要存在创造差异的机会。当外部的需求条件得以满足之后，企业是否具备相应的能够满足差异化需求的能力就显得极为重要。因此，产品必须能够充分实现差异化，且为顾客所认可。差异化战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。此外，企业所在行业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。要创造有效的差异化优势和有效地创造差异化优势，必须解决好以下三个基本问题：=1\*GB3①建立什么样的产品差异；=2\*GB3②在什么地方建立产品差异；=3\*GB3③以何种方式建立产品差异。一个好的产品或者一项好的服务可以在很多方面实现差异化。不寻常的特性、及时的顾客服务、快速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能的特殊性都可以成为差异化的来源。思想决定行为，因此差异化的发现与确认需要打破传统的思维定势，所以实施差异化，首先要做的是树立差异化的“思维”。《孙子兵法》中讲到：“凡战者，以正合，以奇胜”。“奇”在现代企业经营中，即指“差异化”。迈克尔波特认为，“差异化来源于企业进行的各种具体活动，以及这些活动影响买方的方式”。因此价值链的核心活动和辅助活动，都可称为企业实施差异化的来源。企业可以做的能为顾客创造真实或感知价值的一切都可以作为差异化的基础，可以实现产品、渠道、服务、人员、形象、定位等的差异化。请阐述使用低成本、差异化和聚焦战略时分别会面临什么风险？成本领先战略的风险：成本领先战略是一种有效的战略选择，但并非在任何情况下都是适用的。在实践中，实施成本领先战略要想取得好的效果，需具备相应条件。成本领先战略要能够发挥作用和效力，需要具备以下一些条件：能够实现大规模生产；市场是完全竞争的；产品是标准化或同质化的；产品具有较高的价格弹性；购买者具有很强的议价能力。如果企业不能根据自身的实际情况而盲目实施的话，将会导致企业竞争地位的恶化。以下是成本领先战略可能面对的主要风险和可能出现的主要问题。第一，将注意力过度放在成本上，容易忽视消费者需求与偏好的变化。对企业成本的执著控制，可能会将企业经营的重点过分集中在成本上，而忽略价格以外的其他产品特征。成本领先战略内在地具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。如果购买者转向高质量、创造性的性能特色、更快的服务以及其他一些差别性的特色，那么对低成本的热忱就有被放弃的危险。过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。第二，技术变革的突破可能使企业过去的优势地位下降。产业技术上的重大突破可能会使过去战略失效，或竞争对手有可能采用更新的技术，更好的设备，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势不复存在。技术上的突破也可能为竞争对手打开降低成本的天地，使得一个低成本领导者过去获得的在投资和效率方面的利益，顷刻之间变得一文不值，公司易于受到新技术的伤害，为使成本降低而投入的大量资本使公司陷入两难境地。船大难掉头，正是对这种现象一种形象的描述。石英表是一个很好的例子，很能说明突破性技术对原有优势企业的影响。第三，成本领先战略容易引起行业其他企业的学习模仿。产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高科技水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习，使得整个产业的盈利水平降低。成本优势的价值取决于它的持久性，如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或并不需要付出太大的代价，那么，低成本领导者的成本优势就不会维持很长时间，也就不能产生有价值的优势。差异化战略的风险：与其他业务层战略一样，差异化战略也不是没有风险的。当顾客没有感知到该差异产品所具有的独特价值，或者当这样的差异性很容易为竞争对手模仿或超越时，企业产品的价格差不足于弥补成本增加而带来风险。一般而言，差异化战略失败主要风险包括以下几个方面：第一，企业过度差异化，从而使得产品相于对竞争对手的价格过高。这种情况下，企业所提供的差异化特征可能超过顾客所需要的，超出了顾客的承受能力或心理价位。此时，企业就很难经得起竞争对手的挑战，因为竞争对手提供的产品在性价比上更能满足顾客需求。第二，企业差异化的方式已不能为顾客多创造价值，顾客不愿为此多付钱。如果竞争对手的仿效使得顾客认为竞争对手也能提供同样的产品或服务，而且价格还更低，那么该企业的差异化优势就不大了。因此，可持续的差异化竞争优势取决于复制成本的高低，而复制成本又取决于差异化的基础。第三，忽视差异化特征的有效传播，无法获得消费者的认可与青睐。在这个普遍供过于求的买方市场，选择的多样化使得消费者的眼球和注意力越来越分散。皇帝的女儿也愁嫁，好酒也怕巷子深，若因宣传不力或定位不当而导致消费者不能感知到其产品的独特性和价值，则很难获得消费者青睐。第四，企业未能准确定位顾客真正的需要是什么，无法形成消费者认可的差异化优势。企业所假定的差异化特征是从自身角度出发所虚构出来的，而非顾客真正认可和接受的价值，这样的差异化注定会失败。此外，产品附加功能过多或变化过于频繁，使消费者感到困惑或无所适从，所提供的产品特色或服务的独特性并不能引起顾客的兴趣，这种独特性无法形成差异化优势。第五，差异化产品的高附加值会引来众多的仿冒者。伪造产品的制造者——那些以极低的价格向顾客提供差异化特征的产品盗版厂商，从而使得差异消失，这已成为执行差异化战略的企业所越来越关注的问题。聚焦战略的使用条件与风险：聚焦战略是一种有效的竞争战略，特别适用于中小企业。在下列情况下，聚焦战略往往能够取得更好的效果：=1\*GB3①具有完全不同的用户群；=2\*GB3②在相同的细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；=3\*GB3③企业的资源不允许追求广泛的细分市场；=4\*GB3④没有其他的竞争对手在相同的目标细分市场上进行专业化经营；=5\*GB3⑤目标小市场具有很好的成长潜力，而且目标小市场足够大，可以盈利；=6\*GB3⑥拥有有效服务目标细分市场的资源和能力。然而，企业在实施聚焦战略时，可能面临以下风险，主要包括：如果聚焦厂商所聚集的细分市场非常具有吸引力，竞争对手可能会寻找可与聚焦经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场。由于技术创新、替代品的出现，价值观念的更新，目标小市场顾客的需求偏好可能会转向大众化市场或其他细分市场，从而导致消费者需求下降。如果聚焦经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家模仿进入，瓜分该市场上的利润。新进入者重新细分市场。竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施更集中的战略，从而使原来采用聚焦战略的企业失去优势。由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场，从而导致企业的顾客基础或竞争优势丧失。6.结合企业的不同市场地位，讨论企业应该采取什么样的业务模式创新？（1）基于价值链的业务模式创新这种创新把关注焦点放在价值活动定位、设计与匹配。具体有四种创新策略可供选择：第一，价值链上的新定位。通过专注于价值链上的某些活动（通常是高利润活动），而将其余活动外包出去，实现商业模式创新。当企业具有定价权时，将逐步集中到研发、设计、组装调试、市场渠道建设等价值链环节。形成产业链的龙头企业，如中联重科、三一重工等企业即是如此。体育产业巨人耐克（NIKE）公司也是一个按照“微笑曲线”运营的典型。第二，重组价值链。通过对产业价值链进行创造性重组，把长价值链变为短价值链，也能创造出新的商业模式。短价值链的产业往往是产品或服务的价值实现时间短、重复（一次性）消费，企业在价值链某一环节上做得非常专业化，使得企业的商业模式标准化、可复制，通过连锁或企业网络形成企业的大规模。通过重组价值链，战略定位为标准化、便利快速性，可获得竞争优势。比如，电话的普及，以及网络电子商务的出现，为DELL的网络直销模式提供了技术支撑，迈克尔•戴尔不失时机地进行渠道模式创新，砍掉中间销售环节，使其成为最为成功的电脑公司。第三，突出产业价值链整合。在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子很多。一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争逐渐发展到企业竞争，最终进入产业链竞争阶段。产业价值链的形成正是在产业链的结构下遵循价值的发现和再创造过程，充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链价值系统进行设计和再设计。第四，构造独特的价值体系。许多企业通过构建多个价值活动优势，并将之整合，形成独特的价值体系。例如，美国西南航空公司瞄准那些价格敏感的顾客，打造了业界独一无二的价值体系。其中，精简的乘客服务、高水平的飞机利用率和中等城市间点对点的短途飞行等保证了低廉的票价，而密集可靠的起降、高效的地勤等又有助于实现航班的准时可靠。这个彼此互补和高度整合的价值体系形成了一种合力，最终形成了西南航空独特的竞争优势——“低廉票价+高度便利”的价值组合。（2）基于收入模式的业务模式创新收入模式是指获取收入的方式。这种模式的创新者或者对“舍得之道”领悟娴熟，通过设计各种收入机制来实现“舍得”的商业利益，或者精明老道，善于利用一切可能扩大收入来源。此类业务模式创新有如下五类：第一，利用互补品。这是一种“此失彼得”的策略。具体有三种基本方式可供选择。一是“产品+产品”的互补，即所谓的吉列“剃须刀+刀片模式”。例如，HP和佳能的“低利润打印机加高利润锡鼓（含墨盒碳粉）”；或是原来柯达的“低利润相机加高利润胶卷”均属此类互补品模式。二是“产品+服务”的互补。例如，通用电气从飞机发动机销售中赚钱不多，其主要利润来源于维修服务。三是创造“间接的互补品”。例如，英特尔公司对于那些自身没有使用、但对于公司核心业务有辅助功能的技术采取了非常开放的态度，允许其他公司使用这些技术，此举有助于其他公司开发出英特尔技术的其他用途，从而带动客户对公司核心产品的需求量。第二，从免费到收费。基于互联网提供的便利，消费者对很多信息产品的期待是“免费获取”，因此，这对很多信息产品企业提出了巨大的挑战。但成功的公司大多对“免费-收费”模式的细节进行创新，发掘了赚钱的机制。最典型的就是微软公司在中国的销售策略。微软先任由盗版泛滥，诱使使用者投资于掌握微软软件的操作技能。当使用者逐渐被套牢时，微软再举起法律大棒，迫使使用者购买正版。微软纵容盗版的目的在于快速发展顾客基数，以尽快形成事实上的产业标准，然后再从中取利。再如MySQL推出不同版本的软件，利用免费的初级班赚取顾客，再利用升级版赚取顾客的钱。第三，第三方付费。这种方式并不需要消费者付费，企业通过其他利益相关方赚取收入。例如，Google的搜索服务并不直接要求搜索者支付费用，而是通过收取被链接网页的公司的赞助获取收益。这种收入模式在网络公司较为常见。从本质上讲，传统的报纸产业盈利模式是与此类似的，报纸的定价远不能弥补成本，广告费是报社的主要收入来源。第四，付款方式创新。在线影视出租商Netflix在1997年成立时打出“无限期租借、无逾期罚金”的口号，向收取逾期罚金的业界惯例提出了挑战。然而，付款方式上仍旧采取了“租一张花一张的钱”的传统做法。在经历了早期的失败后，Netflix于1999年采取了注册用户的月租费制，制定不同的资费档次，并据此作为顾客一次性可租借最大数量的依据。凭借着经济而独特的收费模式，Netflix成功地扭亏为盈，并实现了持续的高成长。第五，多收入流模式。这种模式一般多与价值网络构建密切相关，由此企业可以扩大各种可能的收益来源。在网络服务业，为业余摄影家服务的Flickr公司，其收入就源于注册费、广告代理费、赞助费以及从其他合作伙伴分得的收益分享金等。上海硅谷知识产权交易中心（SSIPEX）为中国企业提供信息技术产权交易的平台，除了向技术需求方收取会费，向技术供应方收取展示费之外，还按一定比例提取交易中介费。（3）基于价值网络的业务模式创新这种创新的重点在于打造独特的价值网络，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。具体讲，采取这种业务模式创新的企业可以选择成为交易的组织者、交易平台的构建者或是交易的中介者。第一，做交易的组织者。汽车网站A依靠其专业化组织能力，为顾客提供了一站式购车的便利性。顾客可以在其网站浏览各种汽车的配置、价格等信息。如果选定某款车，该公司按照顾客的要求，如是否在家试驾、送货上门，或是采取信贷等方式等，联系不同的合作伙伴，由其提供相关服务。A的作用在于把相关专业服务商组织起来，共同服务于顾客价值创造，并分享收益。这一商业模式所提供的便利性与效率优势，成为A高速成长的发动机。第二，打造交易的平台或桥梁。这是很多互联网公司的常用策略。例如，eBay公司提供网上拍卖交易，为超过1.35亿的注册用户提供服务。消费者很方便地从eBay购买或销售成千上万的产品，从芭比娃娃到二手车，eBay的商业模式把原来不可能实现的交易变成了现实。起点中文网的商业模式也很巧妙，它打造了一个网络文学的交易平台，把网络作家与读者都吸引到这个平台上，公司靠巨大点击量的累积赚取了不菲的利润。这种打造交易平台的业务模式创新有点像组建“网上集市”，而平台打造者通过不同的方式来收取“网上市场管理费”。阿里巴巴、携程等网络交易平台的提供者均属此类。第三，成为交易的中介者。中介的功能在于促成某些交易的实现。例如，创新动力公司（Innocentive）代理制药企业广泛搜寻研发难题的解决方案，成为解决方案提供者和制药企业的桥梁。作为知识交易的中介者，创新动力公司采取了各种流程和机制保证交易的顺利进行，精心发展和维护其价值网络。在创新动力公司的商业模式中，解决方案提供者是关键的价值网络伙伴，如果网络规模太小，或是解决方案提供者的质量太低，将显著降低公司服务的价值性。因此，该公司通过广泛的营销手段，与全世界的很多大学和科研机构建立联系，不断发展和壮大解决方案提供者网络，并提高网络的质量。2.2案例分析参考一、案例简介目前，同花顺与国内99家证券公司建立了业务合作关系，为其提供交易系统综合解决方案，并协助其为客户提供个性化的理财服务，市场覆盖率行业第一。公司通过互联网和移动通讯网为投资者提供免费和付费服务，为投资者科学决策提供利器，提高了网络运营商的网络流量和收入。在这个大数据时代，公司云计算能力已初现峥嵘。那如何更好地用云计算服务于大数据呢？二、案例分析要点问题思考：1．围绕案例分析同花顺现有资源条件和目前业务模式如何？应如何调整？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。同花顺依托其深厚的数据资源和广泛的客户基础，构建了稳定的业务模式，主要包括证券行情交易系统、金融大数据处理及云服务、移动金融信息服务和基金销售。公司通过“免费经济学”吸引用户，并提供增值服务来实现盈利。然而，现有业务高度依赖股市行情波动，造成“靠天吃饭”的困境。为了减少对市场波动的依赖，建议同花顺加强差异化战略，开发个性化和定制化的金融产品，尤其是在移动终端和云计算领域，利用人工智能和大数据技术打造独特的服务和产品，增强平台化优势，形成多元化收入来源。2．结合案例分析同花顺目前的业务组合，如何调整旧业务、开拓新业务以支撑企业持续创新和发展？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。同花顺当前业务组合较为丰富，但面临高度竞争和同质化问题，尤其是在金融资讯和数据服务领域。为了支撑持续创新，建议调整旧业务，强化差异化战略，如在移动端进一步增强个性化服务，推出更多的AI驱动产品。同时，可以通过成本领先战略，在云计算和大数据处理方面降低运营成本，提升服务效率。扩展至更多金融领域，如保险和基金销售，形成更加多元化的盈利模式，以应对行业的激烈竞争。3．考虑互联网金融服务业的特点，你认为同花顺未来的客户在哪里？如何优化内部流程打造平台公司？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。随着互联网金融的迅猛发展，未来同花顺的客户群体将进一步细分，除了传统的证券公司和机构投资者外，个性化理财需求逐渐增多的中小投资者将成为重要目标。为此，同花顺应通过大数据和人工智能优化内部流程，精细化客户服务。例如，通过AI推荐引擎为投资者提供个性化的投资建议，并通过平台化模式整合证券、基金、保险等金融产品，打造一站式金融服务平台，提高用户粘性和满意度。4．请你为同花顺未来的发展设计业务发展的实施思路。答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。未来，同花顺应通过差异化战略进一步增强产品和服务的独特性，如利用人工智能技术提供智能化投资建议和金融服务。同时，应通过平台化战略扩大合作伙伴网络，打造多方共赢的生态圈，增强市场竞争力。在业务开发上，优先发展移动终端和云计算，提升用户体验并降低成本。为避免过度依赖股市波动，应加快对金融产品多元化的探索，保证企业的持续创新和稳定增长。第三部分教学拓展3.1阅读材料成功实施业务模式创新需要的能力要素一般而言，对业务模式创新至关重要的组织和管理能力构思成一个四角星的结构：居于中间的是最核心的能力――识别所面临挑战的范围、规模和需求，而其他四项能力要素在此基础上发挥作用，如图2所示。确立确立领导过程广泛的创新制定创新策略管理系统性变革识别挑战图2支持业务模式创新的五种能力能力一：识别挑战。在一些业务模式创新的案例中，我们会发现在变革行动之前存在一些阻碍变革的障碍，比如：（1）逃避：企业中的员工，特别是高层不敢接受企业在面临危机或者在走下坡路的现实；（2）犹豫不决：即使对挑战来临有所察觉，却不知道选择怎样的变革；（3）孤岛效应：需要变革时，企业的高层恰恰是那些曾经创造了辉煌业绩的人。然而此时他们可能会沉迷在过往之中而对即将来临的变革无所准备；（4）能力不足：领导变革是一项对能力要求极高的任务，而现有的高层管理者在历经多年的风平浪静的管理生涯后很难再引领一场革命。正是因为高层的管理者不能识别并正确的解释这些来自内外部的压力，所以常常会有新的管理层甚至是新CEO走马上任，促使企业抛弃过去那些“行的通”的做法，从而引入变革。能力二：制定业务模式创新的策略，具体包括以下四种方式：价值链重新定位包括在供应商、合作者和（或）下游客户之间改变公司的定位，比如改变、更新或者拓展供应商，或者找寻新的供货渠道，在下游客户间重定位以获得价值链上的竞争优势。重新定义企业的驱动力组织的战略驱动力就是其选定用于创造价值的“配方”，有时候这些也会写在组织的使命中。改变战略驱动力的风险是很大的。在平稳发展的时期，组织惯例是一种独特的资产，它会积累知识，提升学习效率。但在修改战略驱动力的过程中，组织需要修改自己的使命，抛弃以前的惯例，综合政治、社会、技术、市场的各种因素并引入新的商业模式。这时，以前的惯例就会成为阻碍，一般都会对变革有抵触作用。重构企业的竞争力这里指的竞争力是指企业能够以相对其他人更高效高质量的完成困难的任务的能力，比如：石油企业的竞争力在于发现石油矿藏，因为它们具有处理复杂地理数据从而在合适的地点从事钻探的能力；时装零售商具有识别流行趋势的能力，从而更好的把握顾客的需求。从战略的角度来看，竞争力是至关重要的，因为它具有动态的特点。一旦企业具有了某种新的竞争力，它便可以从事以前不曾涉足的业务。重新定义现有的和（或）新顾客中的价值主张竞争战略就是要比竞争对手更好的满足足够数量顾客的需求，更好的控制成本和促进创新。与顾客的接近可以对产品和服务的提供创造更好的学习形式，因此，这也是可与其他无形资产相提并论的重要的生产因素。尤其是当今环境快速变化，不确定性加大，这使得组织必须要不断改变提供的产品和服务（即产品和服务创新）和创造并传递这些产品和服务的方式（流程创新），否则就会对生存产生威胁。能力三：在企业内部实施创新。从技术创新的角度来看，大多数的创新都是在现有可能的框架下发展的，遵循着某种“技术轨道”。这种创新会导致或大或小的渐进型变革，但整体的边界条件仍然没有变化。与之对应的是，改变主导设计（比如浮法玻璃制造方式的出现），进而出现新的技术轨道就会创造新的边界条件，使得产品和工艺创新在新的范式下进行。能力四：管理系统性的变革。企业需要对经营的不连续性(Discontinuity)做出前摄的反应，以应对现有竞争规则的不断变化。同样，企业也会在新的战略机会出现时由于其他企业的快速反应行动而丧失现有的竞争地位。因此，企业需要拓展战略定向和各种惯例，以使得组织不仅能适应平稳状态下的创新，还要适应不连贯状态下的创新。这就需要在组织的各个部分进行变革，即系统性的变革。其中一项关键的要求就是组织开放感知，对外部信号有所察觉并随时准备进行“跳出圈外”(Thinkoutofthebox)式的学习。对颠覆性创新的研究表明，在不连贯的变革时期，必须产生各种新的惯例，而这些惯例的实施是与企业日常的创新运作模式不相兼容的。于是，在进行颠覆性变革的不同群体之间就存在着紧张的状况。解决的办法便是将执行颠覆性变革职能的群体与执行平稳状态下的职能的群体分隔开来。在这种情况下，可能变革的企业会成立新的部门或者子公司，而让具有创业精神的员工离开公司创立他们自己的组织，以实现颠覆性的愿景。因此，对于一些活动便相应的需要新的惯例，比如扫描外界的信号以触发创新，管理项目的实施关键，协调不同的知识群等。能力五：升级领导能力。成功驾驭变革的关键是拥有管理矛盾的能力，这要求强大的领导力。相对而言这种领导力是比较稀缺的，因为这种能力需要具有对环境的适应性并能够处理矛盾。比如说，领导必须要在某些时候以开放的心态倾听，而在某些时候必须立刻决断。杰克·韦尔奇就曾写道“管理实际上就是关于一系列矛盾的”。组织的领导需要既有“硬”的一面，也要有“软”的一面。最重要的是领导者对什么时候采取什么立场是最合适的要了然于胸。在变革的时候，需要的是注意力的集中、敏捷的思维和明智的判断。3.2补充案例：苹果的商业模式创新苹果从iPod到iPhone再到iPad的产品线演进突出了该公司向强大平台商业模式的转型。iPod是一款独立的设备，相反，iPhone演变成了一个强大的多边平台，通过其应用商店（APPStore），苹果公司可以控制在这个平台上的第三方应用程序。iPod+iTunes模式2001年，苹果公司发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod，以进入更为广阔的消费电子市场。用户可以将CD中的音乐和互联网上下载的音乐拷贝到iPod中。iPod成了用于存储不同来源音乐的技术平台。不过，这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。在这一点上，苹果公司还没有在其商业模式中把iPod当做平台来开发。2003年，苹果公司推出了iTunes在线音乐商店，并与iPod紧密集成到一起。iTunes软件提供了与苹果在线音乐商店的无缝连接，用户可以从该音乐商店里以一种非常方便的方式购买和下载数字音乐。它是苹果公司在开拓平台效应上的第一次尝试。而iTunes本质上把“音乐版权商”和听众直接连接在一起。这个战略使苹果公司跃升成为当今全球最大的在线音乐零售商。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，使苹果切换到了双边平台商业模式。这种商业模式创新