某建材有限公司全面质量管理TQM

全面质量管理

TQM吉田建材(深圳)有限公司2025/4/91SZ-LB-068QSQPQCQAQI

TQM质量大厦2025/4/92SZ-LB-068八项质量管理原则

ISO/TC176总结质量管理实践经验的基础上用高度概括、又易于理解的语言所表述的质量管理最基本、最通用的一般性规律2025/4/93SZ-LB-068八项质量管理原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系2025/4/94SZ-LB-068原则一以顾客为关注焦点应用“以顾客为关注焦点”的原则，组织将会采取下述的活动1.明确谁是顾客，了解并掌握顾客需求和期望2.顾客需求和期望在不断发展,确保组织目标与顾客的需求和期望相结合3.确保在组织内沟通顾客需求和期望2025/4/95SZ-LB-0684.测量顾客满意程度并根据结果采取相应的活动或措施（割草的男孩）5.管理好与顾客的关系6.调整经营策略，适应市场变化，超越顾客期望，占据领先地位7.确保顾客与其他相关方之间利益的平衡2025/4/96SZ-LB-068用户忠诚四点特征再次或大量购买该品牌产品或服务；向亲朋好友和周围，主动推荐；自动拒绝其他品牌诱惑；发现缺陷或故障，谅解、反馈求解决，绝不投诉。用户忠诚度-定量指标，通过满意度调查同时获得2025/4/97SZ-LB-068以用户满意、忠诚取得事业成功转动示意图

2025/4/98SZ-LB-068原则二领导作用运用“领导作用”原则，组织的最高管理者会采取下列具有非常意义的措施1.考虑所有相关方需求和期望2.确定方向，策划未来,为本组织未来描绘清晰的远景（预言）3.确定富有挑战性目标2025/4/99SZ-LB-0684.在组织的所有层次上建立价值共享和道德伦理观念5.营造良好内部环境,建立信任，消除恐惧6.为员工提供所需资源、培训，并赋予其职责范围内的自主权7.鼓舞、激励员工，承认员工贡献8.承诺、参与、建立体系有效、高效9.领导方式—透明、务实、以身作则2025/4/910SZ-LB-068人格力量管理，凝聚人心人格-性格、气质、能力特征总和，人的道德品质。领导人格-领导的品质、风范和能力。非权力因素-人格力量、自身素质和风范表现-无形的影响力，身教胜于言教。以人格力量促进人与人之间友谊，比言教更具权威性人格力量-内部团结共进的合力和威力，凝聚人心。2025/4/911SZ-LB-068原则三全员参与当组织应用“全员参与”原则，将会使员工进行下列主要活动1.了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色2.识别对其活动的约束3.接受所赋予的权力和职责解决各种问题4.每个人根据应承担的目标评估其业绩5.主动寻找机会增强他们能力、知识和经验6.自由分享知识和经验2025/4/912SZ-LB-068员工是组织的基础,质量管理不仅需要最高管理者的正确领导还有赖于全员参与教育—质量意识、顾客意识、职业道德、敬业精神激发积极性、责任感具备足够的知识、技能、经验才能胜任工作、实现充分参与2025/4/913SZ-LB-068员工参与好处a）提高质量和效率，降低成本b）改善管理，增强素质QC小组、TCS小组、双满意小组-针对管理问题，找出原因，采取改进措施，增强企业素质。c）改进班组和现场管理班组-基层生产组织，“一根针”，改善班组经营管理和现场文明管理，提高班组管理水平，为班组完成任务创造条件。d）培养应用科学方法解决问题能力2025/4/914SZ-LB-068原则四过程方法应用“过程方法”的原则，组织会实施下列主要逻辑步骤的活动1.为取得预期的结果，系统识别和确定必须进行的活动，特别是关键活动2.为管理关键活动，明确职责和权限3.分析并测量关键活动能力，确保及时作出反应4.识别组织职能内部和职能之间关键活动的接口5.注重会改进组织的关键活动的各种因素。诸如资源、方法和材料等。6.评估风险，以及对顾客、供方和其他相关方产生的后果和影响2025/4/915SZ-LB-068原则五管理的系统方法针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。

管理的系统方法的着眼点:整体性：保证整体优化，不能单纯强调局部功能层次化：识别层次、分清主次、明确职权目的性：确定系统的管理目标具有重要意义环境适应性：系统存在于一定环境中（系统----互相关联或相互作用的一组要素）2025/4/916SZ-LB-068应用“管理的系统方法”原则，组织将主要会采取的措施建立体系-以最有效的方法实现组织的目标系统特点：分系统协调、促进，总体作用大于分系统之和三大环节：系统分析，系统工程，系统管理2025/4/917SZ-LB-0684.了解系统过程之间的相互依存关系5.确定体系内特殊活动的目标，以及这些特殊活动应当如何运作6.通过测量和评估，持续改进体系,使过程间协调、相容2025/4/918SZ-LB-068原则六-持续改进增强满足要求的能力的循环活动持续改进，才能进步领导承诺、推动，员工参与，永无止境永恒追求，永恒目标，永恒活动（皮鞋的故事）2025/4/919SZ-LB-068应用“持续改进”的原则，组织将会采取的主要措施1.整个组织内使用某种一致方法推行持续改进2.为员工提供有关持续改进方法和手段的培训3.组织每位成员都应将产品、过程和体系的持续改进作为目标4.确定目标以指导和测量追踪持续改进5.识别并通报持续改进情况2025/4/920SZ-LB-068原则七-基于事实的决策方法决策—针对预定目标，在一定约束条件下，从诸方案中选出最佳的一个付诸实施正确决策—科学态度、事实为基础、逻辑分析、正确决断一切用数据说话达不到目标的决策就是失策2025/4/921SZ-LB-068

应用“基于事实的决策方法”的原则，组织将会采取的主要措施1.依据分析，确保数据和信息足够、精确、可靠2.让数据/信息需要者得到数据/信息3.基于事实分析、权衡经验与直觉，做出决策并采取措施（地毯的纸团）2025/4/922SZ-LB-068原则八-与供方互利的关系影响组织使顾客满意的能力影响对市场的快速反应能力不能只讲控制、不讲合作、互利增强组织及其供方创造价值的能力2025/4/923SZ-LB-068应用“互利的供方关系”原则，组织主要会采取的措施1.识别和选择关键供方2.权衡短期利益与长期效益，确立与供方的关系3.与关键的供方或合作伙伴共享专门技术和资源4.营造清晰和开放的沟通渠道5.确定联合改进活动6.鼓励、激发、改进和承认成果2025/4/924SZ-LB-068应用八项质量管理原则的益处顾客/产品使用者将通过获得具有符合要求的产品而受益组织的员工将在五方面受益所有者/投资者将从两方面获得效益供方及合作伙伴将通过三方面获益社会将在四方面获益组织应用八项质量管理原则的益处2025/4/925SZ-LB-068应用八项质量管理原则的益处组织的员工良好的工作条件不断提高的工作满意度不断改善的健康和安全不断提高的道德观念不断改善的工作稳定性（主宰自己的命运）2025/4/926SZ-LB-0682025/4/9SZ-LB-068272025/4/928SZ-LB-068员工怎样做才能满足要求熟记公司的质量方针和质量目标按文件规定的要求执行对自己的岗位技术熟练掌握遵守公司的所有规章制度，养成遵守制度的好习惯工作岗位上的材料做好名称和状态标识；经常检查自己的工作，发现问题及时纠正，不断创新，向各级管理部门提出自己的改进建议2025/4/929SZ-LB-068什么是TQM？TQM--一种思想观念，一套方法、手段和技巧通过全体员工参与，改进流程、产品、服务和公司文化达到在百分之百时间内生产百分之百合格产品以满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS）获取竞争优势和长期成功

2025/4/930SZ-LB-068TQM的要点1.客户满意两种顾客：外部和内部顾客。外部顾客-产品最终用户。内部顾客-公司内部有联系的人。2.全员参与质量不仅仅是QA的事，每个员工都有维护质量责任。有责任、权利提改进建议，并付诸实施。2025/4/931SZ-LB-0683.团队精神要求全体成员有效交流，紧密合作。管理者变成教练、协调人、组织者4.百分之百优质任何小错误都可能造成大损失。消除侥幸心理，时刻追求百分之百优质，充分满足顾客需求。5.贯彻始终开发实行全面质量管理。2025/4/932SZ-LB-068TQM的要点6.事前主动防患于未然。讨论，寻找可能问题，并及时解决。7.持续改进不可能毕其功于一役。坚持持续改进，将TQM融入日常工作和管理。2025/4/933SZ-LB-068TQM实施步骤1。思想教育员工教育，达到目的：1）满足顾客需求放在首位-深刻理解“顾客满意”思想。员工分组进行“换位思维”，讨论问题：参与开发人员：自己是顾客，对质量怎么要求?希望什么样服务？

2025/4/934SZ-LB-068管理人员：对开发过程有何想法？希望什么样帮助和理解？希望管理者如何对待自己？开发者：如何管理开发过程？问题怎么看？知道起源和解决方法么？鼓励大家以希望的服务方式为顾客服务，想方设法使其满意。2）质量与降低成本关系质量提高，减少反复修改时间，缩短开发周期，降低人力资本。提高士气，工作效率。2025/4/935SZ-LB-0683）百分之百合格责任感当问员工“谁负责产品的质量？”，回答是“我！”，教育员工树立百分之百合格产品的责任感，消除侥幸心理。2。明确顾客需求-什么产品让用户满意。3。了解市场-展示别厂产品，明白别人怎么做，我们有何差距。4。让员工明白好产品给样板，进行培训，真正明白什么是合格产品。2025/4/936SZ-LB-0685。建立质量基准和测评制度-产品好坏要有明确公开标准衡量。增加可信度。6。建立完善激励机制在物质和精神方面对员工绩效进行激励。7。质检部门变成催化剂改变质检人员“挑问题者”角色，消除QA同开发者间隔阂和对立。三种措施：·质检人员与开发者一起参加培训，彼此理解对方工作。2025/4/937SZ-LB-068·质检人员成为开发小组的一部分，小组成员有更多了解。·提高质检人员与开发者沟通技巧。8。建立解决问题方法-出现问题不是互相埋怨或手足无措。常用6步法：·讨论并确定问题·找出问题根源·提出可能解决方法

2025/4/938SZ-LB-068·选择最佳办法·建议、批准和实施·测试、评估、调整和庆贺9。培育主人翁意识和敬业精神-“公司不是我的，我是来打工的，公司效益好坏与我无关”，产品质量如何提高，公司如何搞好？10。员工有自由和权利有权利，才有主动性。允许提出，解决问题。如果问题都要Leader决定，大家只有消极工作和等待。2025/4/939SZ-LB-06811。建立质量小组-由不同角色人员组成，发现质量问题，讨论解决方法，提出并实施解决方案。12。加强培训培训员工。教给大家交流，合作，在解决问题时对事不对人2025/4/940SZ-LB-068两种TQM理论克劳斯比（PhilipB.Crosby）派和戴明（W.EdwardsDeming）派。二者有相似处，但本质相异、互不相容。共性--都强调产品和服务质量重要性；对于错误，重在预防而不是纠正；提高质量降低成本。：质量是管理人员责任；2025/4/941SZ-LB-068管理员工比投资技术更重要。戴明质量管理哲学-十四条；克劳斯比-十四步质量改进方案。2025/4/942SZ-LB-068克劳斯比-14步质量改进方案1．最高管理层必须明确对质量的态度。2。由部门经理组成团队，监督质量改进。3．必须针对质量环节定出衡量办法，以利于找出改进余地。4．确定改善哪些方面收益最高。5．提高员工质量意识2025/4/943SZ-LB-0686．问题在主管级解决，或交给管理层。

7．成立质量缺陷特别委员会。8．管理层都接受培训，实施质量方案各司己责。9．设立零缺陷日，提醒采用新绩效标准10．人人设定改进目标。2025/4/944SZ-LB-0681l．鼓励员工向管理层反映妨碍无缺陷的问题。12．对达到目标且态度优异者予以公开、非物质奖励。13．专职质管人员和质量改进团队负责人定期碰面，切磋经验，讨论问题，交流看法。

14．为强调质量改进永无止境，整个方案（1一13步）务必重复操作。2025/4/945SZ-LB-068戴明学说-14点概要1．设立坚定不移目标。2．改进生产/服务系统。3．取消量化目标定额。4，去除恐惧感。5．设立领导制。6．终止金钱奖励措施。2025/4/946SZ-LB-0687．打破部门壁垒。8．取消每年一度的打分或评定制度。9．实行在岗培训10．制定教育和自我完善计划。11．抛开口号劝诫。12．不再依赖检查。13．采用“不能容忍低质量”的新哲学。14．在最高管理层创立实现转变的组织结构2025/4/947SZ-LB-068两种理论的区别克劳斯比-确信可实现零缺陷，领导有方能实现。实现质量目标核心-塑造敬业精神。优质工作应表彰，高层领导参加仪式上奖励。管理人员要一丝不苟确保零缺陷精神持续光大。质量成本-作为管理工具；主管树立零缺陷标准。2025/4/948SZ-LB-068戴明-看重分析和改进运作体制。85％问题是体制-经营方式造成。提高质量-改变规则、提供培训、购买优质原料、改进管理能控制方面顾客满意，让顾客高兴。管理人员消除工作环境恐惧感，员工自由交流。培训经理和员工学习统计过程控制-分析和改善体制办法。2025/4/949SZ-LB-068两种理论的区别克劳斯比-自然误差说毫无根据。没必要搞统计利用奖励、仪式、告示、谈话方式-零缺陷作为头等大事。员工齐心协力发掘并消除问题根源。2025/4/950SZ-LB-068戴明学说基础-自然误差理论。火车机师准点奖金无助准点率-改变运行体系-分析关键投入因素。零缺陷-超越不了体制固有限度。告示、口号、仪式-浪费时间，对员工智力侮辱。没有统计控制很难追究问题根源2025/4/951SZ-LB-068三检制自检、互检、专检工序检验采用保证不合格的产品或零件不流入下道工序。2025/4/952SZ-LB-068自检自我把关式的《三自》检验制三自－自检、自分、自做标志自检－操作者对自己加工的产品或零件，按工艺规程或有关标准认真检验；自分－操作者将自检完的产品或零件，分出合格品与不合格品，并分别存放，主动与专检员联系；自标－在产品或唯一标识上记工号或打标记。2025/4/953SZ-LB-068互检下工序对上工序的交接检验、本组员工间相互检验；目的－相互监督，及时发现或预防问题的发生，有利于及时改进。2025/4/954SZ-LB-068专检专职人员检验为主导，结果可靠、技术熟练、效率高关键工序的质量控制点必须由专检负责专检的三检制－首检、巡检、终检三确认2025/4/955SZ-LB-068PDCA循环（戴明环）质量管理体系的基本活动方式原理—管理工作要按照计划、实施、检查、处置等四个阶段循环进行，逐步提高分为四个阶段、八个步骤PDCA2025/4/956SZ-LB-0685S管理整理—“应有与不应有”的区分，把不应有的去除整顿—将应有的定位”清扫—彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱清洁—保持清洁，保持做人处事应有态度素养—不断追求完美2025/4/957SZ-LB-068质量管理-六大基础工作质量教育工作标准化工作计量工作质量信息工作质量责任制文明生产2025/4/958SZ-LB-068QC七大手法1、分层法2、排列图3、因果图4、调查表5、直方图6、管理图7、散布图8、PDCA循环2025/4/959SZ-LB-06810M-企业管理影响质量的对象人、机、料、法、环财、气、场、资、哲。人力、机械、物料、方法、管理环境财力、士气、市场、管理资讯、管理哲学。2025/4/960SZ-LB-068六大要点质量作为战略工具的理念-企业上下都有质量管理意识。不仅车间内消灭不合格产品，而是努力追求卓越。

“控制”-4个步骤管理工具：设立质量标准；按标准评估业绩；不符合标准时采取行动；制定按标准改进的计划。2大类影响质量因素-技术因素和人为因素。人为因素更重要2025/4/961SZ-LB-068质量控制覆盖流程每阶段-始于顾客规格要求和订购量，通过设计、工艺和组装工序，直到装运、安装和现场服务。4类质量运作成本-预防成本-质量计划成本及防止不合格品和次品；评估成本-评估质量以确保符合标准；内部故障成本-缺陷和不合格物料或产品不符合规格；外部故障成本-产品送顾客后缺陷、不合格引起的成本。重要特色-根源上控制质量-从产品创造者或服务提供者入手。2025/4/962SZ-LB-068质量三步曲

质量领先意识-管理层持之以恒强调质量。目的旨在追求卓越，不是拾缺补漏。现代管理技术-组织成员对产品或服务质量负责。合理评估和正确运用新技术。企业组织重视-结合实际任务培训员工，强调质量，把质量作为规划的战略因素。2025/4/963SZ-LB-068积极回应两股力量-顾客价值期望改变新的经济压力导致第三股力量：采用创新管理模式实现领先地位。2025/4/964SZ-LB-068ISO9000与TQM（TQC）

TQM：全员参与，全过程控制，全面管理，科学的管理方法。ISO9000的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。

2025/4/965SZ-LB-068ISO9000与TQM（TQC）

TQM

ISO9000超越顾客的期望以顾客为关注焦点最高管理者强有力的支持和持续的领导领导的作用全员参与全员参与全过程控制过程方法全面管理管理的系统方法PDCA持续改进统计技术应用基于事实的决策方法社会收益互利的供方关系2025/4/966SZ-LB-068案例一：日本丰田让产品说话1957年，丰田推出“光环”小汽车，质量不过关，公众造成“脆弱”、“不耐用”印象，一败涂地，头号轿车大王宝座被日产夺去。1961年，丰田立志夺回汽车霸主地位，精心研制新光环高级轿车，由于固有印象，公众缺乏信任销路不佳。丰田-“考验”专题电视连播。向公众展现破坏试验过程，2025/4/967SZ-LB-068“海滨之虎——光环”，“空中飞车——光环”、“猛撞油桶——光环”、“悬崖滚车——光环”，画面惊心动魄，扣人心弦。“空中飞车——光环”，丰田职员不惜赴汤蹈火，120公里时速冲向飞车台，高速飞驰的车腾空而起，象耀眼闪电射向晴朗蓝天，在两米高处悬空飞行约25米，着地照样高速飞驰千金难得惊险镜头产生强烈刺激效果，“光环”车不坚固成见-不攻自破。“光环”车销量跃居日本首位，夺回出口轿车大王宝座。丰田成功-得益新型“