电气化公司工程项目精细化管理办法（试行）

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中国中铁电气化公司工程项目精细化管理办法（试行）

电气化公司工程项目精细化管理办法（试行）

第一章总则

第一条为贯彻落实中铁电气化局集团有限公司（以下

简称集团公司）工程项目精细化管理要求，加强电气化公司

项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工

程项目管理水平和盈利能力，特制定本办法。

第二条本办法适用于电气化公司（以下简称公司）在

建的国内外各类工程项目。公司所属各项目根据需要制订相

应的实施细则作为执行本办法的配套文件。

第三条工程项目管理遵循集团公司“集约化、标准化、

精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突

出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场

化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、

管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济

活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队

理念国际化等“13化”管理内容。

第四条项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控,

包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包

集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集

中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营

第1页共213页

集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集

中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管

理向后台管控转变，提高项目运行质量。

第五条工程项目实施分级管理。公司是工程项目管理

的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程

项目管理的操作层。

公司工程经济部是组织指导工程项目精细化管理的归

口部门。

第二章投标管理

第六条标前调查

1.建立广泛的信息网络，各区域负责人是区域经营的第

一责任人，要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用，

及时到业主方和设计单位了解项目工程情况，摸清项目动

态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、

投标家数及竞争对手信息等详细情况，全面、准确、及时掌

握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪

报告及《项目业主基本情况调查表》（附表1）上报给经营开

发部，再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心（投资

发展部）。

2.项目投标前，公司经营开发部根据所投项目的区域及

专业特点，拟定编标人员。购买招标文件后3日内，组织编

制标书人员、拟任项目管理主要人员（项目经理、总工）学

习招标文件，掌握设计文件（资料）和其它相关资料，并提

出质疑。必要时组织项目追踪人员对项目追踪了解情况进行

交底。

3.一般项目的标前调查由经营开发部提出相关要求及

时间节点，区域主责单位或专业段或拟任项目经理、总工组

织实施，其他人员由调查负责人指定参加。

4.特大型项目或特别重要、复杂的工程，由公司主管领

导根据需要，确定调查负责人，经营开发部配合调查负责人,

会同工程管理部、工程经济部、物资部、财务部等相关部门，

联合拟任项目经理或总工组成联合调查组，共同制定调查计

划并进行标前现场调查。

5.标前施工调查前必须做好以下准备工作

1）查阅、熟悉已掌握的设计文件和有关项目资料，对

于重点部分应进行摘录。

2）拟定调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划。

3）施工调查组织者要按调查提纲内容进行任务分工，

落实到具体人员。

6.施工调查要求

1）重点要明确；

2）调查要仔细；

3）路线要合理；

4）记录要完整；

5）报告要全面。

7.施工调查内容

施工调查内容的深度及广度应根据工程类型及复杂程

度，除对《项目施工现场情况调查表》（附表2）中的要求的

重点内容进行调查了解外，还要做到有准备、有计划地对以

下项目内容进行调查了解；

1）现场自然条件：地质、水文、气象、海拔、森林、

风沙、潮汐、地震等；

2）现场环境条件：交通、通信、水源及供水、供电等。

3）设备和建材地供应条件：施工设备及配件供应；施

工设备的维修；永久性设备的加工、制造、供应；施工用材

料、物质供应能力（水泥、钢筋、木材、砂石料、油料等）;

运输能力和运输条件。

4）当地工程造价：施工设备（包括租赁设备）、配件的

价格；永久性材料和施工材料的价格；运输费率；当地劳动

力价格及其他工程造价资料。

5）风俗民情、生活必需品、卫生条件。

6）现场验证拟定施工方法、总体布置方案的可行性。

8.施工调查结束后，结合招标文件要求，编制专项方案

及重点难点方案，作为编制投标施工组织设计的组成部分和

投标报价的重要依据。

9.重大型项目应安排拟任项目经理、总工及参与标前调

查人员参与投标工作。根据施工现场实际资料，以便科学合

理的优化和编制投标施工组织设计。

10.业主和主要竞争对手的调查

充分了解业主和主要竞争对手的情况，是制定投标策

略、增加中标几率、确保质量效益发展的关键。要掌握建设

资金来源是否落实、工程建设中支付是否及时；要掌握主要

竞争对手情况，分析彼此的优势和不足。

第七条投标评审

1.根据《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目

投标评审管理的指导意见》及《中铁电气化局集团工程项目

投标评审管理实施细则（试行）》（电开[2014]487号）的要

求，电气化公司对拟投标项目实行投标评审制度。

2.电气化公司成立投标评审委员会，投标评审委员会主

任由公司分管经营开发的副总经理担任，评审委员会成员包

括经营开发部、财务部、纪检监察部、工程管理部、安质环

保部、工程经济部、成本核算部、物资管理部等部门负责人,

投标评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发部。

3.经营开发部为投标评审的归口管理部门，负责组织相

关人员对拟投标项目进行风险识别及评审，出具《项目投标

可行性报告》，编写《项目投标评审表》（见附表3）,并组织

召开评审会议或通过0A平台按流程提交投标评审委员会初

评，将初评结果向公司领导汇报后，以决定是否投标。同时

负责将初评结果上报市场开发中心（投资发展部），由集团

公司投标评审委员会进行终评，并执行终评意见。

4.集团公司牵头、我公司参与投标的工程项目，按照市

场开发中心（投资发展部）的要求参与评审，参与编制《项

目投标可行性报告》和《项目投标评审表》，并提交投标评

审委员会评审。

第八条项目投标总结

1.项目投标编制工作完成并开标后，经营开发部组织参

加编标的商务、经济（报价）、技术编制人员要对此次投标

进行分析总结，一周内编写完成投标总结，并安排人员负责

填写《项目投标总结表》（见附表4）。

2.工程开标后，经营开发部应收集齐全部开标信息，包

括投标单位、各投标单位投标报价及报价规律、降造率、各

投标单位资信情况、承诺等资料，建立投标信息库。为以后

分析对手做好基础资料。

3.无论中标与否，编标负责人根据投标报价文件和开标

情况，对编制过程中商务、技术、施工组织中存在的亮点、

特点和缺陷进行总结，作为以后工作的借鉴。

4.根据投标情况，定期总结更新公司投标资料库，包括

公司资质、各类人员的档案资料库、收集不同类别的有影响

工程的施工组织设计、近三至五年最有代表性的业绩资料等

第九条合同签订

1.投标项目中标后，按中标文件要求时间或投标人通

知，工程经济部负责组织合同谈判工作，编标、报价人员及

段（项目部）相关人员协助，并力争取得良好的合同条件和

环境。

2.工程经济部根据《电气化公司合同管理办法》组织相

关部门进行合同评审，应将评审资料于评审之前2个工作日

发给参加部门，通过0A办公系统发起合同评审流程，参加

部门应当及时评审，7日内反馈评审意见。

3.工程经济部根据合同评审记录形成综合评审意见，并

上报局集团市场开发中心，根据电气化公司及局集团公司综

合评审意见与合同相对方进行谈判，并根据谈判修改意见修

订合同文本。

4.对合同相对方未接受的评审意见，工程经济部应当及

时反馈给提出评审意见的部门，并提出相应风险应对措施；

对于评审中发现合同存在重大风险的，按照集团公司决策权

限和程序进行决策。

5.以集团公司为主体进行资格预审、投标、签订的合

同经局集团公司办理法定代表人授权委托书，进行合同签

订。

第三章前期策划

第十条营销交底

1.以集团公司组织投标项目在合同签订15日内，工程

经济部按照《电气化公司合同管理办法》电化计[2013]129

号文件要求，组织参与投标及合同谈判的相关人员，向办公

室、经营开发部、工程管理部、成本核算部、物资管理部、

安全质量部、人力资源部、劳务中心、财务部、审计部、行

政管理部、党群工作部、纪委监察部、项目部等合同参与、

执行部门及人员进行交底，编写营销交底资料。

2.营销交底是对于中标项目，由投标文件编制人员及工

程经济部合同管理人员共同向合同参与、执行的部门及段

（项目部）人员，就项目基本情况、项目概（预）算情况初

步分析、投标及投标策略、合同条款及合同谈判、任务分配

及分包等内容进行交底说明。

3.在交底后5日内移交相关交底资料，将合同正本报送

集团公司法律事务部、副本报送集团公司市场开发中心、工

程管理部、工程经济部各一本。将合同文本副本（复印件）、

经营开发部移交的招标文件、投标文件、投标过程中的往来

函件、初步设计概算、招标概算或施工图预算等资料形成合

同交底纪要下发相关部门及段（项目部）。

第十一条施工调查

营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。

1.人员组成

公司主管生产的副总经理牵头，工程管理部组织，工程

经济部、安全质量部、人力资源部、物资管理部、机械段、

行管部和项目部参加，必要时邀请设计单位相关负责人及建

设单位有关人员共同到现场协助调查。集团公司委托公司代

管的项目，公司主管生产的副总经理必须参加施工现场调

查。

施工调查内容：主要应包含工程概况、工程地质水文自

然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、

成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况

等。

3.施工调查报告

施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提

出书面报告，由工程管理部汇总并编制施工调查报告，经公

司主管生产的副总经理（或公司总工程师）审批后发至其他

领导、相关部门、参与施工的项目部，作为管理交底、编制

项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

详见公司《施工调查管理办法》。

第十二条管理交底

施工调查结束后公司工程管理部（需要讨论）应及时组

织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技

术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管

理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核

及党群工作交底。工程管理部应将作业指导书作为交底内容

之一。

详见公司《施工管理交底办法》。

第十三条项目管理策划书

项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组

织有关人员研究编制《项目管理策划书》，由公司工程管理

部组织，工程经济部、物资管理部、安全质量部、财务部、

人力资源部等相关部门评审，分管领导审批后执行。

《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项

目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析

及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一

般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要

点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、

主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措

施、成本管理等。

详见公司《项目管理策划书编制、评审管理办法》

第四章组织管理

第十四条项目管理委员会

公司、项目部成立以总经理（项目经理）为主任，有关

分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员

会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控

制、进度管理等重大事项的决策和监督。

第十五条项目管理机构

1.设立权限

项目部机构设置应满足精细化管理要求，保证工程项目

生产经营需要。根据公司下发的机构成立文件，下发项目部

机构成立文件。

2.定编定员

根据公司项目部定编定员管理规定，确定项目部名称、

部室设置，明确领导班子岗位职数、各业务部室定编数量;

项目部党群组织机构按公司有关规定和程序设置。

3.项目部组织机构设置（见图1）。

公司本部

项目经理

•,

—

总

柳

全

副

生

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经1

程

产

和

理

师

总

叫

监

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丁

-

I

财

务

部

I

会

图1

注：参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部

门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根

据项目规模调整。

第十六条项目管理职责

1.公司主要管理职责（表1）。

公司层面项目主要管理职责责任矩阵表1

安

劳

成

人

经

物

纪

公

工

工

质

务

本

力

资

营

委

司机财审行

程党

序程

环

管

核

资

管

开

监

办

经

工作职能必要工作事项管群

理

保

算

源

理

察

公

发

济

理械务计管

号部

中

部

部

部

部

部

室

部

部

部

段部部|'1部心

投标和合同评审★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

1投标招投标文件资料

★☆

和有关事项交底

施工调查★☆☆☆☆☆☆☆

管理交底☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆

2前期策划产品清单和责任

☆★☆☆☆☆☆☆☆☆

矩阵

项目管理策划书☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

组建项部☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆

项目领导班子绩

组织管理、☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆

3效考核

薪酬、考核

项目管理目标责

☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

任考核

施工组织设计和

★☆☆☆☆☆☆

施工方案

竣工文件★☆☆☆☆☆☆

4技术管理

测量复核★

试验控制★☆☆☆

科研和节能减排☆★☆☆☆☆

劳

成

经

安

纪

人

公

物

工

工

务

本

质

营

委

力

司

资机财审行

程

序程

管

核

环

开

监

资

办

管

经

工作职能必要工作事项管

理

算

保

察

源

公

发

理

济

理械务计管

号

中

部

部

部

部

室

部

部

部

部

段部部门部心

体系建立☆☆☆☆★☆

安全质量职业健

5安全质量管理☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

康环保管理

事故处理☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆

6进度管理进度控制★☆☆☆☆☆☆☆☆

合同范本、审批

7合同管理☆☆☆☆☆☆☆☆★☆

程序

限价、核算★

物资采购、租赁☆★☆

管理

物供应商管理★☆

资机械周转材料☆☆★

8

设备管限价、核算☆★

机械

理采购、租赁☆★☆

设备

供应商管理☆★☆

管理机械设备配

☆☆★

置及验收

劳务准入、考核☆☆☆☆☆☆★

管理限价、决算☆☆☆☆☆☆★

分包管

9工程准入、考核☆☆☆☆☆☆☆

理

分包

限价、决算☆☆★☆☆

管理

预算、债权债务

☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

管理

10财务管理资金、税务管理☆★☆

责任成本考核☆☆☆☆★☆

经济活动分析、☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

劳

成

经

纪

人

公

安

物

工

工机财审行

务

本

营

委

力

司

质

资

程

序程

管

核

开

监

资

办

环

管

经

工作职能必要工作事项管

械务计管

理

算

察

源

公

发

保

理

济

号理

中

部

部

部

室

部

部

部

部

部

段部部门部心

财务决算

测算、下达、分

☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

解、分析

11责任成本管理

责任成本检查☆☆☆☆☆★☆☆

变更索赔☆☆☆☆★☆☆

审计•、后评价☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

12审计管理

效能监察☆☆★

综合系统建设、应用、☆

☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆

信息化系统维护

13

管理成本系统建设、应用、

☆☆☆☆☆★☆☆☆

系统维护

项目月（季、年）

★☆☆☆☆☆☆

度报告

14综合管理施工生产综合大

★☆☆

检查

公文、印章管理★

费用控制☆☆☆★☆

清算☆★☆

15收尾管理

竣工项目清理☆★☆☆

施工总结☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

注：为主责部门，为辅责部门，下同。

2.项目层面项目管理职能

项目层面项目管理职能参见表2。

表2项目部主要管理职责责任矩阵

综

合

安

财

物

工

序工作工

办

质

务

机

程

经

必要工作事项公

部