第一节项目经理部工作职责范围及管理要求

第一节项目经理部工作职责范围及管理要求

一、部门目标

建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、

信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断

改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。

二、工作礴

(1)公司与承包商签订的各类工程承包合同；

(2)公司与监理单位签订的建设监理合同；

(3)设计档(正式施工图及说明、图纸会审纪要、设计交底记录、审图中心意见

及设计回复等)；

(4)现行建筑工程施工验收规范及相关的技术规程和质量检验评定标准；

(5)国家现行的有关法律、法规和当地政府有关的政策和规定；

(6)公司管理规章制度。

三、基本职责

项目经理部负责组织、管理项目；全面负责项目施工现场的质量、进度、安

全、文明为主要内容的项目施工现场监督、管理与协调工作，以及工程成本控制

的建议工作，实行目标责任管理制。

(1)项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、成本、安全、签证等

监控。

(2)材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。

(3)技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息

交流。

四、工作关系

(1)与监理单位的关系:

监理单位应按照与公司签订的委托监理合同条款规定的范围正确履行监理职

责和义务，必须在工地现场设立常驻机构、配备与工程阶段相适应的专业监理人

员，对工程建设项目进行全过程控制，应定期和不定期向公司工程部门系统、规

范的汇报施工过程的质量、进度、投资、验收等监理工作情况，每月向工程部经

理定期提交监理月报，提出有益的建议和意见。与工程有关的重要事情必须事先

向工程部经理报告，经同意确认后，才能执行，工程部有义务将与工程有关的信

息(公司另有规定需要保密的除外)毫无保留的告知监理单位，工程部实施对监

理单位在工程建设项目中的监理工作进行协同及管理。

(2)与设计单位的关系：

设计单位应按所签订的工程建设项目委托设计合同，对工程项目建设承担全

部设计技术责任，根据合同条款规定，履行设计职责和义务，委派专业设计人员,

经常到项目了解工程情况和指导工程施工，及时处理解决施工中出现的设计问题,

参加对工程地基、隐蔽、分部、单位工程以及重要部位关键工序的施工质量验收、

签署设计意见。根据施工过程中提出的经工程部同意认为有必要对设计进行核定

修改的问题，设计单位应予以配合，经复核确认可行后，应及时签发设计修改变

更通知或技术核定。工程部有义务将工程建设项目施工的质量、进度情况和要求

向设计单位通报。

(3)与施工单位的关系：

公司将工程建设项目发包给承包商施工后，承包商应按施工承包合同规定的

内容严格按设计施工图纸、国家施工验收规范和质量检验评定标准，组织施工，

接受公司工程部的监督与检查。施工单位应按承包合同工期要求，保质保量完成

工程施工任务，有义务向建设单位提出工程施工合理化提议，有义务在现场安全

文明施工等方面配合营销的需要，汇报工程施工过程情况，施工单位应按时提交

施工工程量报表，周进度计划、月进度计划及进度月报和质量通报。工程部有责

任和义务帮助承包商创造必要的施工条件，受理、审查施工方在施工过程中提出

的合理要求。

(4)与质监站的关系：

工程部应保持与质监站的联系，督促施工单位及时通知质监站对工程地基、

隐蔽工程、基础工程、重要部位、关键工序、主体工程和单位工程进行质量检查

验收，核定签署工程验收等级，颁发工程验收证明书。

五、关键工作

(1)施工单位在工程开工前应向监理机构提交工程建设项目施工组织设计，及施

工方案和施工进度计划，经监理机构总监审查批准后，报公司工程部核准，施工

单位方可施工，工程开工必须有经审批签认的开工令。

(2)工程部在工程开工前，应组织设计、监理、施工单位进行施工设计技术交底

及图纸会审，并形成会议纪要，经各责任主体签署，作为工程施工设计文件的组

成部分。

(3)工程施工前，施工单位应向施工人员进行书面技术交底，明确质量控制要求

和相关操作工艺，由监理机构督促执行，否则不得施工。

(4)工程部应对到达施工现场的主要材料的产品合检证、质保书，或质量证明文

件，以及按规定需进行现场随机抽检的材料，进行核查签字，否则施工单位不得

使用。

(5)检查发现有不按图施工或有操作质量问题时,工程部有权下达指令进行整改,

直至签发由监理提交的停工指令。

(6)施工现场的水平标高，建筑物的定位放线，必须经施工单位、监理机构、工

程部部共同测量复核，准确无误，并作好测量成果记录，三方签字，才能有效。

(7)对工程重要部位关键工序，隐蔽工程，工程部、监理机构应进行全过程的跟

踪监督和旁站控制，严格执行地基工程、隐蔽工程的验收制度，由监理机构会同

设计单位、工程部与施工方共同验收签证。

(8)严格执行分项工程的复核检查，在施工单位自检确认的基础上，交监理机构

复核签证，未经工程部、监理复核签证，一律不得进入下道工序的施工。

(9)施工技术核定、材料代用、图纸修改、设计变更、必须经监理机构审核、设

计单位认可，报工程部同意签认后，由设计单位签发变更通知书或技术核定单，

由监理机构下达变更指令，交施工单位执行。

图纸因重大修改、重大方案变化和设计变更引起功能变化时工程部需报公司

审批，变更引起较大的使用功能变化或成本增加，对公司的目标和计划产生重大

影响时，公司领导审批通过后方可执行。

(10)对完成的分部工程，按规定的质量检验评定标准进行检查验收。由施工单

位自检合格后，再由监理机构初验，再报工程部，通知设计单位、地勘、质监站

等共同参加验收评定。

(11)施工过程发生质量事故，监理机构应督促参与对事故的调查，并及时向公

司工程部报告，通知设计单位、质监人员到场，共同分析，确定处理方案，交监

理机构督促施工单位按处理方案执行，复查验收，同时应将事故情况、处理措施、

实际结果均作好详细记录，予以签认备案。

(12)监理部每周定期召开工程建设项目施工现场工作协调例会，组织施工、建

设单位、设计单位共同研究问题、互通信息、协调工作，会议情况应以纪要形式

确认签发。

(13)施工单位按文件数据、档案管理要求，及时收集整理其工程施工数据，自

检后，交监理机构核查，工程部经理组织相关人员审核，施工阶段交项目部数据

室归档，工程竣工后交公司数据室归档，文件数据应真实、准确、及时，保证数

据齐全、重要数据必须提供原件。

(14)工程完工后施工单位应进行自检并将完整工程竣工的各种数据，报监理机

构审核，由建设单位组织工程项目竣工初验，发现问题，及时通知施工单位整改,

再由监理机构进行复查验收。会签确认后报工程部审查，再委托监理机构通知各

相关单位，组织对整个工程项目进行全面竣工验收，签署验收意见和工程验收证

明书。最后由工程部组织施工单位、设计、监理、地勘及物业公司等参加竣工验

收。

(15)监理单位应在工程竣工一个月内，向公司交报工程监理数据和监理工作总

结，工程部收到工程竣工报告和监理工作总结后组织编写整个工程建设项目的系

统总结，工程部全体人员均应详细、系统、总结项目建设中的经验和教训，并分

别以书面形式送公司。同时召开经验交流会。

工程师的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给工程部经理，工程部经

理在签署姓名和时间后生效。必要时，工程师可发出口头指令，并在48小时内给

予书面确认，承包人对工程师的指令应予执行。工程师不能及时给予书面确认的,

承包人应于工程师发出口头指令后7天内提出书面确认要求。

承包人认为工程师指令不合理，应在收到指令后24小时内向工程师提出修改

指令的书面报告，工程师在收到承包人报告后24小时内作出修改指令或继续执行

原指令的决定，并以书面形式通知承包人。紧急情况下，工程师要求承包人立即

执行的指令或承包人虽有异议，但工程师决定仍继续执行的指令，承包人应予执

行。因指令错误发生的追加合同价款和给承包人造成的损失由发包人承担，延误

的工期相应顺延。

六、工作制度

1、值班、加班、休假、考勤制度

①、工地员工按项目需要上、下班，每位员工每天下班前应做工作日志。

②、法定休假日，由工程部经理安排工程师轮流值班。

③、工程的重要项目，如基坑支护、土方开挖、钢筋隐蔽验收、水电管线预埋验

收、碎浇筑过程等在施工过程中，不论节假日、昼夜都必须安排相应专业人员进

行值班。

④、担任加班、值班的员工应尽职尽责，坚守岗位，并按时填写工作日志，作好

值班记录。

⑤、工地员工必须坚守项目，有事外出办公事，必须事前向工程部经理报告。

⑥、建立工地考勤制度，每月底由工程部考勤人员将每月工程部员工考勤登记表

报工程经理，作为项目内部奖金分配依据。

2、开会、电话、请示、汇报制度

①、工地每周星期五下午组织监理单位、施工单位召开工程建设项目工作例会，

小结本周工作，布置下周工作要求，研究讨论施工中的各项工作、协调解决工程

相关的配套问题，应全面作好会议记录，及时进行会议签到并整理打印出会议纪

要。

②、工程部经理、各专业工程师参加施工现场召开的施工、监理会议。

③、施工过程中一般专业技术问题，由各专业人员负责处理，并作好记录，有关

多个工种配合的问题应及时向工程部经理汇报，协商处理。

④、有关重大技术、经济问题以及影响合同、进度、工程造价的重大问题，工程

部经理应及时向公司领导汇报，组织研究处理解决。

3、收文、发文、娄据、管理制度

①、工程部收发文数据管理由工程部数据员负责，其工作按《工程技术数据管理

规定》执行。

②、凡确认的设计、施工、变更、签证等档均需编号记入收文本，凡由公司、工

程部签发的文件均需编号登记入发文本。

③、收发文本统一设置，按收、发文日期顺序登记填写。

④、收、发文件必须有签字手续，收文由收件人及保管人签字，发文由签发人和

发往单位收文人签字。

⑤、资料员每月底应将项目的收发文资料情况及归档情况进行统计，向工程部经

理提供统计书面汇报清单。

⑥、工程完工，数据员应根据档案数据管理标准整理成册，报公司审查、存档。

4、洽商、变更、审批签认制度

4.1任何变更、洽商必须严格按“设计变更管理办法、工程变更洽商流程”执行。

4.2工程建设施工中遇到的技术核定、材料代换、图纸修改、变更设计等洽商、

变更问题，严格按工程变更程序办理。

4.3任何口头通知或相关人员无签认手续，相关单位未加盖公章的档、通知等均

无效。担任下道工序的一方有权拒绝执行。

5、隐蔽、质量、检查、验收制度

5.1项目的建设施工隐蔽工程、原材料、构配件、设备等产品的质量检查验收，

均严格按相应的工作操作程序执行。

5.2隐蔽工程必须严格按照“工程质量控制办法、隐蔽工程签认流程”执行。凡

不符程序或签认手续不全、单位公章不全的签证均无效，不得进入下道工序。

5.3原材料、构配件、设备进场，工程部各专业工程师必须汇同监理机构对进场

的产品质量进行严格的质量检查验收，查看随行的产品出厂合格证，质量保证书

和厂家检验报告，现场随机取样的材料要给予配合确定，碎、砂浆要督促监理、

施工方现场分别取样，并分别送交具备资质的检测单位进行试验。

5.4对检查验收结果或某产品质量有怀疑时工程部各专业工程师应向工程部经理

报告，由工程部经理根据问题大小情况组织相关人员协商处理。

6、工程部必须每月25日前向公司递交当月各项计划完成情况和下月工作计划。

第二节项目经理部工程管理流程

一、招标管理工作流程

二、技术管理工作流程

(1)、扩初、施工图阶段(2)、施工阶段设计变

更

三、材料管理工作流程

说明：

1.材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要

求等条件。

2.材料采购具体管理措施详见《工程物资采购管理制度》

四、工程开工审批流程：

五、工程竣工验收程序

补充完善返工整改

数据不合格实物不合格

第三节项目经理部架构建制与岗位职责

一、项目经理部的定位

项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要

求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，要具有

凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之

间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公

司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等

关系。

二、项目经理部的岗位划分及人员配备

项目经理部下设十个岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主

管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、

概预算工程师、资料员。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争

上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准

同意后备案。

目前公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以

多层和小高层、高层、花园洋房为主。人员标准配备为12人，配备情况

如下：

（1）.项目总经理、工程部经理、资料员、后勤人员（司机）各1人；财务部

设2名，会计出纳各1名、前期开发负责人1名、销售经理1名、概预

算工程师1名。

（2）.专业工程师（土建、给排水、电气）共3人（其中设1名土建工程师、1

名机电安装工程师、园林景观工程师），每人负责专业管理工作；

考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可

塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目

经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖

项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一

名楼盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。

三、项目经理部工作内容

(1).工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责，项目经理部总经理承担

直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。

(2).项目控制要素的具体工作分工如下表

工作内容责任部门

项目前期区级报批报建工作、办理《工程建设施工许

报批报建项目经理部负责

可证》、报质监安监

包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图

测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许

开工准备可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、项目经理部负责

道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进

一步落实；等等

工程管理部负责，项目经

施工及监理施工队伍考察、招标及签约

理部参与，成本管理部监

合同

监理单位选择及签约控

项目经理部负责，按《工

程招投标工作管理制度》

零星工程零星工程施工队伍的招标及签约

执行，由工程管理部、成

本管理部监控

设计部负责，工程管理

初步设计、各专业施工图纸专家评审部、成本管理部及项目经

图纸及方案理部参与

评审项目经理部组织，工程管

基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审

理部、设计部、成本管理

定

部参与

材料设备选样、定型设计部负责

项目经理部负责，成本管

制订《材料设备供货计划》

理部、

工程管理部负责，设计

甲供材料设备询价及订货部、成本管理部参与及监

控

甲供材料设备的到货验收项目经理部负责

基础验收

主体结构验收项目经理部负责，工程管

工程验收

工程竣工核验理部协助

各专业工程验收(规划、消防、配套、电梯等)

(3).项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成

本的控制承担直接领导责任;公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。

四、项目经理部工作职责

(1).实行项目总经理负责制,在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的

方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设

规划部署的各项施工任务全面完成。

(2).应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精

干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。

(3).以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建

部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。

(4).部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现

场问题。

(5).有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社

会效益、环境效益三者的关系。

(6).坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降

低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。

(7).认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处;

配合销售做好施工现场文明施工管理工作；

(8).对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、

工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；

(9).与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；

(10).负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。

1、项目总经理工作职责

(1).项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任;

(2).根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各

管理人员职责，组织项目经理部开展工作。

(3).负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的

合同争议和纠纷；

(4).主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；

(5).全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；

(6).严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；

(7).执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；

(8).负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施

工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；

(9).定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。

2、项目总经理工作权限

(1).有对总价在5万元以下零星工程合同的签署或否定权；

(2).在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权;

(3).有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；

(4).有员工升职、加薪建议权。

3、项目经理部主管工程师职责

(1).全面协调各专业施工的管理协调工作。

(2).开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。

(3).审核各阶段进度计划并监控其实施。

(4),对工程质量进行监督,对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和

监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。

(5).组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。

(6).对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。

(7).定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明

施工、场容场貌等方面的考核。

(8).竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借

鉴。

4、专业工程师岗位职责

(1)土建工程师：

①掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全

面审核；

②掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运

用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；

③能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指

导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能

和品质要求;

④掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；

⑤能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到

整体工程的进度要求；

⑥协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业

公司的交接工作；

⑦严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；

⑧负责范围：土建的全部工程。

(2)给排水工程师：

①掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围

工程图纸的全部审核；

②掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够

合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美

观、使用方便；

③能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，

能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系

统的功能品质要求；

④掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防

系统的管理办法及相关的法规规定；

⑤负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审

批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府

职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；

⑥掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理

的运用；

⑦具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安

装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；

⑧协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交

接工作；

⑨严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；

⑩负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，

配合作好室外配套工程。

(3)电气工程师：

①掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围

工程图纸的全面审核；

②掌握电气工程(供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术)与相

关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及

技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；

③能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导

设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、

品质要求；

④掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的

管理办法，掌握相关的法规规定；

⑤负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续,

到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门

密切联系，申请减免费用、缴费;

⑥掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；

⑦具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、

施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；

⑧协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交

接工作；

⑨严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；

⑩负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工

程并配合作好室外配套工程。

(4)环境工程师：

①掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、

施工现场整体形象等；

②负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织

施工单位进场前后的管理等一切事宜；

③与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费；

④协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；

⑤协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；

⑥严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；

⑦从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；

⑧由项目经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。

第四部分项目经理部工程管理程序

1.目的

规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项

目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。

2.范围

本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进

度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。

3.职责

项目经理部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的

外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的

质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。

4.主要内容

(1)施工准备管理

①相关手续的办理

项目经理部负责现场的“四通一平”(水通、电通、路通、网络通、场地平整)，

办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展

计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。

②施工组织设计审查

在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图

及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理

单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查

要点详见管理文件：

③监理规划和监理实施细则的审核

项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。

④施工图纸交底与会审

项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计

部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨

询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。

⑤开工报告的审批

主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申

请报告，具备下列条件方可批准开工：

A施工图已交底、会审；

B施工组织设计已审批；

C施工现场已具备施工条件

D施工单位的各项准备工作已就绪

E监理规划和监理实施细则已审核

(2)合同管理

①施工监理合同管理

I项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要

求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理

单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。

n对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。

皿审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施

工单位提交的各种文件报告的审核情况。

w经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、

隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。

V定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是

否及时、完整、正确。

VI协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位

开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。

vn督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的

办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。

印工程管理部每季度提交一份有关监理单位工作情况的专题报告。

②施工合同管理

I项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相

关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、

安全文明等的控制。

n施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反

映每阶段工程进展情况。

皿工程半月报经责任人的直接上司审核后，交项目总经理签字确认。每份合

同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主

要是进度、成本和质量，最后由项目经理部进行评审。

w每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘

书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。

。合同管理其它规定详见《项目经理部合同管理制度》

(3)质量控制

①项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在

施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合

同，实现质量目标。

i.施工预控：

项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项

准备工作，检查监理单位的准备工作

I检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况

n督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。

m审查监理单位编制的监理实施细则。

◎过程控制

I加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对

测量定位进行复核。

n项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。

m对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进

行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格

证、检验报告等质保材料。

iv项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工

序（如桩基工程、防水工程、保温工程、装修工程等）要会同监理单位到施

工现场进行检查。

v督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。

。事后控制

I对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促

监理单位100%检查验收，并落实整改。

n对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取

预防的办法，并报工程管理部归档。

n督促监理单位加强成品保护的管理工作。

◎质量管理的其它规定详见《工程质量控制及管理办法》文件号：

(4)进度管理

I总施工进度计划的编制

项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、

季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月

度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组

织和监控施工。

n项目总进度计划的评审

项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划进行讨

论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和

严肃性。

m总施工进度控制计划的调整

除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度

控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的

计划报工程管理部备案。

iv施工进度计划执行

针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解

决图纸供应、甲方分包、甲供(包括甲控)材料等甲方要协助的问题。监督

监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机

械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比,

分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。

V项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订

承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设

计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工

作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的

成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。

VI进度管理详见《工程进度控制及管理办法》

(5)设计变更和工程签证管理

I现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注

意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。

n工程签证必须及时办理，每月进行汇总。

m监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复

查。

IV工程签证管理详见《设计变更与工程签证管理程序》，

(6)安全文明施工管理

I督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检

查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。

n严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督

促监理单位落实相关合同条款。

m对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问

题，要监理跟踪落实。

iv具体规定详见《文明工地标示标准加

(7)工程物资采购管理

I设计部负责确定材料设备设计标准

n工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库

m工程管理部建设材料设备样品间

iv工程管理部负责采购材料设备分类

v成本管理部负责材料设备采购目标成本控制

VI工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划

vn工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约

vm项目经理部负责材料设备进场检验与试验

K其他详见《材料设备管理制度》。

(8)文档管理

I项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。

n项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行

阅处。

n项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣

工资料。

iv文档管理详见《项目经理部文档管理制度》

第五节工程质量控制办法

一、工程质量控制的目标：

确保公司开发的工程项目在验收后质量达到公司预定的质量目标。

二、工程质量管理程序

(1).项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。

在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真

履行合同，实现质量目标。

(2).监理单位是现场质量、进度控制，安全文明管理和施工单位间协调的主

要责任单位，并协助开发商进行成本控制。

(3).项目经理部要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并

对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。

1.开工前的准备工作

(1)场地移交：施工单位进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进

行移交，包括场地、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，并办好书

面移交手续。

(2)监理人员的资格审查：

项目经理部应进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理

合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简

历是否真实可靠。并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监

理工作，并定期对监理人员进行考核(作好记录)，及时调整不合格的监理

人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时

间等情况登记在《施工现场监理人员登记表》上。

(3)监理规划的审查：督促监理单位及时提交《监理规划》，由项目经理部

认真审核。

(4)各种准备工作的检查：施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现

场的准备已具备开工条件；施工单位的各项准备工作已就绪；施工总平面

布置图已审核

2.施工质量预控

(1).工程施工实行样板引路制，做好实物样板，包括重要的部位、关键的节

点、新工艺新材料的应用等。主要步骤如下：

①明确工艺流程

样板制作之前由项目经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，

根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标

准。

②制作统一样板

项目部根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分

成A、B两类，A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间为主，其余为B类。不管

由几家施工单位，只能统一采用一个样板

③样板做法

施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编

制监理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时要

显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。

④样板确认

IA类由项目部负责，监理单位、施工单位、工程管理部参与确认。B

类由现场监理负责，项目部、施工单位参与确认;

n样板作好后必须经相关单位、部门确认，并办好书面手续.

⑤样板交底

样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督

检查，并作好书面记录。

(2).督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由工程主

管进行审核。

(3).在各分部分项工程开工前，监督监理单位审核施工单位的技术交底情况,

检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂

合格证、取样复试，机械器具的准用证。

3.施工质量过程控制

(1).加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对

测量定位进行复核。

(2).对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进

行见证取样和测试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检

验报告等质保材料

(3).监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的部位和工艺必须参

与验收。不定期的抽查监理人员对重点部位的旁站检查情况。

(4).项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，以《创优操作细则》及屋面、

外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容，掌握现场质量的实际情况，

检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。

(5).对隐蔽工程及重要和关键工序(如桩基工程、重要部位的硅浇灌、防水

工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。

4.事后控制与成品保护

(1).对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后要督促监理单

位100%检查验收，并落实整改。

(2).对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取

预防的办法，并报工程管理部归档。

(3).督促监理单位加强成品保护的管理工作。

5.工程验收

(1).隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知项目经理部和监理验收，专业工

程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道

工序。

(2).中间验收：工程主管组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位

提交的分部工程质量检验评定表上签字。

(3).竣工验收：单位工程完工后，工程管理部组织项目经理部、监理对单位

工程进行检验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程验

收合格后，项目经理部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。

三、工程质量控制的具体过程与相应措施

1、熟悉工程质量控制的系统过程，以便在各个环节进行质量控制。

施1、质量控制系统组织

工2、质量保证体系、施工管理人员资质审查

阶3、原材料、半成品及构配件选择质量控制

段4、施工准备质量控制、机械、设备检测器具质量控制

事前控制

分5、施工方案、施工计划、施工方法、检验方法审查

部6、工程技术环境监督检查

分7、现场管理的监督检查

项8、技术、新工艺、新材料审查把关

工1、图纸会审及技术交底

程2、开工申请，把好开工关

质A、工序控制

量事中控制3、施工过程质量控制B、工序之间的交接检查

控

C、隐蔽工程质量检查

制

4、中间产品质量控制

办

5、设计变更与图纸修改的审查

法

1、调试、试车

品质评定2、验收审核

事后控制竣工质量检3、竣工验收

查4、工程质量评定

5、工程质量文件审核与归档

2、影响工程质量的因素

3、相应控制措施

3.1审查承包单位及人员的技术资质与条件是否符合要求，审查合格认可后，方

可上岗施工，对不合格的队伍及人员要求撤换，对特殊作业、工序、检验和试验

的人员还须有资格证书或上岗证书，交项目部资料室存盘。

3.2认真审核施工队伍的质量控制系统组织与保证体系是否健全，不健全的地方

加以修正与完善，监督检查施工队的质检员到位情况与操作过程。

3.3对工程所需的原材料、半成品、构配件实施从采购、加工制造、运输、装卸、

进场、检验、存放、使用等方面进行系统的监督与控制。

3.4审查施工承包单位提交的施工组织设计，对其中的施工现场总体布置，施工

组织技术措施、施工程序、机械设备、主要项目的施工方法等内容的合理性、可

行性、经济性、安全性进行正确、科学的评估与调整，杜绝任何质量隐患的存在。

3.5建立或完善自已各专业的质量检查、隐蔽验收制度及监控体系，做好监控准

备工作，使之能配合工程的质量控制需要。

3.6建立施工图设计监理环节，达到控制设计质量和工程成本的目的；项目部内

部深入消化设计图纸，对图纸中存在的问题进行分类指出，组织各相关单位进行

设计交底与图纸会审。

3.7监督施工单位的质量控制自检系统的具体操作，对在施工中不能胜任的质检

员，可要求撤换，当其组织不完善时，应促使其完善与改进。

3.8监督与协助施工单位完善工序质量控制，及时检查与审核施工单位提交的质

量统计分析数据和质量控制图表，以便工程质量的控制。

3.9在施工过程中对关键工序，隐蔽工程实行跟踪监控，全过程、全天候，以达

到质量隐患消除在过程中，严格工序间的交接检查与隐蔽验收，确认其质量符合

要求后，才能进行下道工序，否则返工处理。

3.10对施工现场所使用的材料与设备必须经过公司、监理单位对其品牌、型号

验证、产品合格验证、质量保证验证，以及按规定抽样送检合格后方可进场使用,

杜绝以假充真、以次代优，先用后检，以及不合格的产品进入施工现场，一经发

现将采取严厉的制裁措施。

3.11在跟踪检查过程中，发现不按图与规范要求施工的项目，必须马上通知施

工单位立即整改与返工。

3.12严格按照设计图纸、设计档及规范要求对隐蔽工程、分项、分部工程执行

验收，待验收合格签字后方能进行下一步的施工。

3.13各专业工程师记录好自已的质量日记，不定期地召开现场质量协调会，报

告质量动态。

3.14组织监理单位、设计院、质监站和公司其他部门对工程进行初验与核验，

评定质量等级。

3.15工程具备隐蔽条件或达到专用条款约定的中间验收部位，承包人进行自检,

并在隐蔽或中间验收前48小时以书面形式通知工程部和监理单位验收。通知包

括隐蔽和中间验收的内容、验收时间和地点。承包人准备验收记录，验收合格，

工程师在验收记录上签字后，承包人可进行隐蔽和继续施工。验收不合格，承包

人在工程师限定的时间内修改后重新验收。

3.16工程师不能按时进行验收，应在验收前24小时以书面形式向承包人提出延

期要求，延期不能超过48小时。工程师未能按以上时间提出延期要求，不进行

验收，承包人可自行组织验收，工程师应承认验收记录。

3.17经工程师验收，工程质量符合标准、规范和设计图纸等要求，承包人方可

进行隐蔽或继续施工。

三、施工阶段质量控制的触

1、工程承包合同文件

2、设计档

3、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律、法规性档。

4、工程项目质量检验评定标准，如《建筑工程质量检验评定标准》、《建筑给

排水与煤气安装工程质量检验评定标准》、《建筑电气安装工程质量检验评定标

准》及《电梯安装工程质量检验评定标准》等。

5、有关工程材料，半成品和构配件质量控制方面的专门技术法规性依据。

6、控制施工工序质量等方面的施工及验收规范。

7、施工质量控制流程图：

需返工需整改

不合格

8、分部隐蔽工程签认流程图:

自资

检料

整实整

改物

不

合改

合格格

9、材料设备验收流程图:

10、质量事故处理㈱图:

第六节工程招投标工作管理制度

1、目的

公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制

度。

2、适用范围

本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备

采购。以下情况除外：

(1).工程造价在5万元以下的零星工程，经项目总经理批准；

(2).采购金额在2万元以下的材料设备采购；

(3).四大公司指定项目及特急项目。

3、工作原则

招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可

靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控

制达到公司要求，切实维护公司利益。

4、职责

工程管理部负责建立由公司认可合作单位(包括承建商、供货商、监

理公司)名册和资料库。

5、工作内容

(1).公司认可合作单位，必须是与大型地产公司有过良好合作经历的，

或者是社会声誉卓着并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合

作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理

推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程管理部派员参加）进行

考察，出具考察报告，经工程管理部经理签署并报公司分管总经理

同意后，即纳入认可单位名册。

（2）.工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认

可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。

投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得少于三

家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经

理批准后备案。

（3）.投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管

理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考

察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招

投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师，成

本管理部派一名以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、

土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料

设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目

经理部各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上

交考察评分表（具体作法见附件1）o考察综合报告须报公司分管

总经理审批后生效。

（4）.工程招标文件（即工程合同）须征求成本管理部和各项目管理部意

见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管总经理审批后备案。

成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。

(5).工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要

包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、

招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与

项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。

(6).工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招

投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部

参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。

(7).市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投

标工作，由项目经理部主持，成本管理部、设计部和工程管理部参

加。

(8),所有工程招投标工作的定标结果报公司分管总经理经理批准后生

效。

(9).签约按《上海中科建飞投资有限公司合同(协义)审批表》程序执

行。

(10).按照国家和各市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由主办部

门负责按政府有关规定执行和办理相关手续。

(11).全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。

6、特急项目

(1)特急项目包括：

①水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和

堆场清理；配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人

工。

②四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施

工需要的临时简易砖瓦用房搭建。

③因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围

墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。

④由于各施工队与四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到中科销售标准

增加的清扫人工。

⑤两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移

位等。

⑥配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加

工程量。

（2）特急项目处理程序：

项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项

目的，项目总经理应及时向分管总经理请示并着手准备工作，同时拟

书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合

同申报手续。报告须含下述内容：

①项目缘由及主办人。

②施工单位选择方法并说明原因。

③工作计划。

④其他须说明事项。

⑤临时协议（由项目总经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、

结算办法、完成时间等。

⑥工程造价在5万元以下的零星工程，施工单位必须提交详细的施工

预算书。项目总经理必须对设计变更认真对待，涉及到工程量增加超

过施工预算总价10%的，必须经公司总经理层批准才能实施。若工

程结算价超过施工预算10%以上，项目经理部须上报专题报告说明

情况。如因管理不善所致，扣项目总经理当月工资的5%并通报批评。

第七节工程成本控制办法

一般建设项目的生命周期分为决策阶段、计划与设计时间、实施阶段、交付

阶段。建设项目全过程造价管理是对基于建设项目的四个生命周期所产生的所有

活动进行管理、控制。通过全过程造价管理、全要素造价管理、全风险造价管理

和全团

队造价管理，减少和消除项目建设过程中无效或低效活动以及努力改善项目活动

方法去控制项目造价，从而达到控制项目工期、成本和质量三要素的管理目标，

实现项目价值的最大化。

一、项目的决策阶段：

在编制项目建议书及开展项目可行性研究时，造价管理由工程部针对项目情

况提供类似工程经济效益、成本指针与经济可行性分析研究，由财务部评价。

二、项目的计划与设计时间：（详见工程项目设计管理办法）

（一）立项阶段工程成本管理

根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，

运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。

工程部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由工程

部来承担，将项目的前期开发成本构成详细列表分析完成。如：征地费用尽量合

理，力争

规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。

（二）、规划阶段的工程成本管理

规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规