《项目管理（第三版）（微课版）》 课件 秦效宏 第6-12章 项目成本管理-项目相关方管理

第6章项目成本管理

目成本管理的核心在于花了多少钱对应完成了多少工作量。

——郭致星本章主要内容

项目成本管理概述

规划成本管理

项目资源规划估算项目成本预算项目成本控制项目成本

挣值分析方法学习目标理解项目成本管理的涵义、过程；掌握项目成本管理的挣值分析法；项目成本管理概述01在完成任何一个项目的过程中，必然要发生各种物化劳动和活劳动的消耗，这种耗费的货币表现就是项目成本。项目成本管理又被称为项目造价管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。项目成本管理是指为确保项目在批准的预算内完成而进行的一系列管理活动和过程。项目成本可分为以下几个部分：定义与决策成本项目设计费用项目实施成本项目获取成本项目成本管理主要解决以下五个问题。（1）如何估算、预算和控制项目成本？（2）预测项目需要什么资源，资源的种类和数量是多少？（3）项目将花费多少钱？（4）何时需要这些资金？（5）如何使用项目资金？这五个需要解决的问题对应项目成本管理的五个过程：规划项目成本管理、项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。项目成本管理的过程项目成本管理的过程影响项目成本的因素质量对成本的影响质量对成本的影响工期对成本的影响项目总成本与总周期的关系价格对成本的影响管理水平对项目成本的影响对预算成本估算偏低，例如征地费用或拆迁费用大大超过计划而影响成本。内于资金供应紧张或材料、设备供应发生问题，从而影响工程进展，造成建设成本增加。风险控制不当造成的额外损失。更改设计可能增加或减少成本开支，但往往会影响施工进展，给成本控制带来不利影响。项目成本管理的理念全过程项目成本管理全寿命周期项目成本管理全面项目费用管理项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。规划成本管理02规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术也应记录在成本管理计划中。规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划进度管理过程

进度管理计划是项目管理计划的组成部分。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括核实的控制临界值。项目资源规划03

项目资源计划含义资源：一切具有现实和潜在价值的东西。项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。

项目资源规划过程1.资源计划说明说项目资源计划说明书是在分析和识别项目的资源需求的基础上，详细确定出项目需要投入的资源种类(包括人力、设备、材料、资金等等)、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间等。2.资源需求清单资源需求清单是完成项目需要的所有资源清单，包括物料、人员、设备、能源以及其它消耗品的名称及数量。项目成本估算04

项目成本估算的含义

项目成本估算是指为实现项目的目标，在某特定时点根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上资源的价格信息，对项目所需资源的成本进行的估算。

项目成本估算是在一个不确定性程度很高的环境下进行，因此是一项复杂的工作。

项目的成本估算与项目的报价是两个既有联系又有区别的概念。

项目成本估算的过程

1.项目成本估算文件

项目成本估算文件是项目管理文件中最重要的文件之一，它包括项目各活动所需资源及其成本的定量估算。

2.成本估算的详细依据成本估算的详细依据应该包括如下几点。

（1）项目工作范围说明书，通常从工作分解结构中得到。

（2）项目成本估算的基础，说明估算是怎样做出的。

（3）项目成本估算所作的假设说明，如项目所需资源价格的估定。

3.项目成本管理计划项目成本管理计划是整个项目计划的组成部分，说明了如何管理实际成本与计划成本之间发生的差异。可以是高度详细或粗略框架的，同时既可以是正规的，也可以是非正规的。项目成本预算055.1

项目成本预算的概述项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上。项目成本预算是为项目成本控制制定基准的项目成本管理活动，也称为项目成本计划。成本估算和成本预算的区别与联系

成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。

成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上。5.2项目成本预算的过程1.成本基准成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。2.项目资金需求根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。（1）分摊总预算成本将项目总成本按各成本要素（人工、原树料、设备等）分摊到工作分解结构中的工作单元（工作包）中，得到—个成本分解结构。（2）生成累计预算费用为每个工作包建立总预算成本之后，进一步应该将每个工作包的成本分配到工作包的工期中。5.3项目成本预算的过程项目成本控制066.1项目成本控制的含义项目成本控制是按照项目成本预算过程所确定的成本预算基准计划，运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算所规定的范围内。6.2

项目成本控制包括的主要内容（1）检查成本执行情况，监控成本执行绩效。（2）发现实际成本与成本基准的偏差。（3）确保所有正确的、合理的、已经核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目利益相关者。（4）分析成本绩效，从而确定是否需要采取纠正措施，并且决定要采取那些有效的纠正措施。6.3项目成本控制过程1.成本估算更新更新成本估算是为了管理项目的需要而修改成本信息，更新后的项目成本估算是对用于项目管理的费用资料所做的修改。2.成本预算更新预算更新是对批注的费用基准所做的变更，一般仅在进行项目范围变更的情况下才进行修改。3.纠正措施纠正措施是为了使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动，是指任何使项目实现原有计划目标的努力。4.经验教训费用控制中所涉及的各种情况对以后项目实施与执行是一个非常好的案例，应该以数据库的形式保存下来，供以后参考。项目成本控制过程的输出挣值分析法077.1挣值分析法的含义挣值分析法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又常被称为偏差分析法。是项目成本控制中经常使用的一种技术分析法。项目挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。7.2挣值分析法的三个参数（1）计划工作量的预算费用BCWS（BudgetCostforWorkSchedule，也称计划价值（PlannedValue，PV）：某个阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时或费用，反映进度计划应该完成的工作量。PV=计划工作量×预算定额。（2）已经完成工作量的实际费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed，也称实际成本（ActualCost，AC）：某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，反映项目执行的实际消耗指标。（3）已完成工作量的预算成本BCWP（BudgetCostforWorkPerformed，也称挣值（EarnedValue，EV）：某个阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时或费用。EV=已完成工作量×预算定额。7.3挣值分析法的四个评价指标（1）成本偏差CV（CostVariance）CV是指检查期间EV与之间的差异，计算公式为：CV=EV-AC或CV=BCWP-ACWP当CV<0时，表示超支。当CV>0时，表示有节余或效率高。当CV=0时，表示实际消耗费用等于预算值。（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）SV是指检查日期EV与PV之间的差异。其计算公式为：

SV=EV-PV或SV=BCWP-BCWS当SV>0时，表示进度提前。当SV<0时，表示进度延误。当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。（3）成本绩效指标CPI（CostPerformedIndex）是挣值与实际成本的比值。其计算公式为：CPI=EV/AC或CPI=BCWP/ACWP当CPI>1时，表示完成工作的实际成本低于预算成本，即实际费用低于预算费用，项目节约成本。当CPI<1时，表示已完成工作的实际成本超出预算成本，项目超支。当CPI=1时，表示预算成本与实际成本相等。（4）进度绩效指标SPI（SchedulePerformedIndex）是项目挣值与计划成本的比值。其计算公式为：

SPI=EV/PV或SPI=BCWP/BCWS当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。计算题

某一市场调研项目，预算单价为60元/人。计划工期为20天，每天计划进度为50人。项目管理人员于调研开始后的第5天末进行核算，发现此刻调研项目已完成了220人，且获悉截止到该日应支付给调研公司的调研款为2万元人民币。要求计算：

（1）该项目此时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）是多少？

（2）该项目此时的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）是多少？答：（1）截止第5天末：EV=220*60=13200元=1.32万元AC==2万元PV=5*50*60=15000元=1.5万元所以：CV=EV-AC=1.32-2=-0.68万元SV=EV-PV=1.32-1.5=-0.18万元（2）CPI=EV/AC=1.32/2=0.66=66%,小于1，说明项目成本处于不利状态SPI=EV/PV=1.32/1.5=0.88=88%,小于1，说明项目进度处于不利状态本章小结重点理解并掌握项目成本管理的概念与过程，项目成本控制的挣值分析法，并能在实际项目成本控制过程中灵活运用。项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。项目成本管理主要解决以下五个问题。（1）估算、预算和控制项目成本？（2）项目需要什么资源，资源的种类和数量是多少？（3）项目将花费多少钱？（4）何时需要这些资金？（5）如何使用项目资金？这五个需要解决的问题对应项目成本管理的五个过程：规划项目成本管理、项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。案例分析题：案例场景：某大型百货公司根据市场需求，拟进行电子商务系统的建设，以扩大销售渠道和优化现有的销售模式。经过专家分析，共有如下4种方式可以选择。（1）企业自行从头开发（2）复用已有的构件来构造。（3）购买现成的软件产品。（4）承包给专业公司开发。针对这几种方式，项目经理提供了下图所示决策树，供总经理选择建设方式。【问题1】请根据决策树中所列的成本，计算出这四种方式的期望成本。【问题2】请问根据成本最小化原则，哪种方式是最佳决策？为什么？【问题3】在项目管理中，对将来要发成的成本数据都需要进行估算。该公司信息技术力量雄厚，曾经在公司内部信息化工作中研发过若干信息系统，假如这次采用“复用已有的构件来构造”这一建设方式，请从如下三种方式中选出一种合适的成本估算方法，并解释原因。参考答案【问题1】请根据决策树中所列的成本，计算出这四种方式的期望成本。企业自行从头开发所需成本=38*0.3+45*0.7=42.9万元复用已有的构件来构造所需成本=27.5*0.4+(31*0.2+49*0.8)*0.6=38.24万元购买现成的软件产品所需成本=21*0.7+30*0.3=23.7万元承包给专业公司开发所需成本=35*0.6+50*0.4=41万元【问题2】请问根据成本最小化原则，哪种方式是最佳决策？为什么？成本最小化原则是指当一项经济业务的收益难以确定时，应考虑在达到既定目标的前提下，如何使投入的成本最小化。购买现成的软件产品所需的预期成本为23.7万元，在4中方式中，预期成本最低，符合成本最小化原则。因此，选择建设方式的最佳决策是购买现成的软件产品。【问题3】在项目管理中，对将来要发成的成本数据都需要进行估算。该公司信息技术力量雄厚，曾经在公司内部信息化工作中研发过若干信息系统，假如这次采用“复用已有的构件来构造”这一建设方式，请从如下三种方式中选出一种合适的成本估算方法，并解释原因。成本估算方法：A类比估算法B资源单价法C自下而上的成本估算假如采用“复用已有的构件来构造”这一建设方式，建议采用类比估算法，因为复用技术的可比性较强，使用以前的构件，有经验可参考，对以前的开发技术可以做到相对准确的估算。成本类比估算法是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。课后作业认真阅读第6章内容，并做好图书笔记，梳理知识点；教材129业计算题。

第7章项目质量管理质量是维护顾客忠诚的最好保证。

——杰克•韦尔奇本章主要内容

项目质量管理概述

规划质量管理

管理质量

控制质量项目质量管理的定义和内涵是什么？项目质量管理基于的理论主要有什么？影响项目质量的主要因素有哪些？项目质量管理的过程是什么？项目质量管理概述011.1

项目质量管理的定义质量国际标准化组织(ISO)发布2000版ISO9000将质量定义为：“一组固有特性满足要求的程度”。明确指出了质量是产品或过程的固有特性满足要求的程度。项目质量项目质量就是项目的固有特性满足项目利益主体（干系人）要求的程度。可以用功能性指标、可靠性指标、安全性指标、适应性指标、经济性指标、时间性指标来衡量项目质量的好坏。质量管理“质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。”（1）贯穿从企业质量方针政策的制定到用户对产品质量的最终检验的全过程。（2）不仅包括项目产品的质量管理，而且还包括制造项目产品过程中工作质量的管理。

（3）重点在质量控制。项目质量管理

项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。

（1）目的是确保项目的可交付成果满足客户的要求。

（2）包括围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。

（3）在项目的早期强调质量保证和质量控制。

1.2项目质量管理理论

朱兰质量管理三部曲由美国质量管理学家约瑟夫·朱兰(JosephM.Juran)提出的，其主要包括：质量计划。确立质量目标，了解顾客的需求，并通过可能的、持续的过程把这些目标转化成实实在在的产出。质量控制。用计划—实施—检查—评价循环监控这些过程的运行，以确保产出质量最优化。质量改进。识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最佳方法，维持最高的质量标准。

PDCA循环由质量管理学家爱德华兹·戴明(EdwardsDeming)提出，又称为“戴明环”。PDCA分别为：计划(plan)；执行(do)；检查(check)；处理(action)。①计划阶段。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。②执行阶段。执行就是具体运作，实现计划中的内容。③检查阶段。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。④处理阶段。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应留到下一个循环中去解决。1.3项目质量的影响因素人对项目质量的影响材料对项目质量的影响机械设备对项目质量的影响方法对项目质量的影响环境条件对项目质量的影响1.4项目质量管理过程规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程。质量管理是把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。规划质量管理022.1规划项目质量管理概述规划项目质量管理的结果是项目质量计划，项目质量管理计划是项目质量管理的依据，项目质量管理是从规划项目质量管理开始的。通过对项目质量计划的实施，完成管理质量和控制质量，因此在项目质量管理中首要的工作就是规划项目质量管理。01规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。022.2规划项目质量管理过程

质量管理计划质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。

质量测量指标质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。项目质量管理033.1项目质量管理概述管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。3.2项目质量管理过程

质量报告

质量报告可以是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。

测试与评估文件是控制质量过程的输入、用于评估质量目标的实现情况。项目质量控制044.1项目质量控制概述控制质量是为了评估项目绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望的可交付成果，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。4.2项目质量控制过程

质量控制测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录。

核实的可交付成果开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果。

工作绩效信息工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态，以及过程调整需求。某信息系统集成公司在完成了一个中型项目后，公司副总康工召开了一个由该项目成员组成的茶话会，会上，大家谈到了有关项目质量的一些问题。康工说：“质量就是命根，在这个项目中，大家对质量有什么新的看法没有啊？”小林是刚刚毕业的大学生，这是他全程参加的第一个项目，是在座最兴奋的一位，康工话音刚落，小林就站起来说到：“的确，质量太重要了。对于客户来讲，质量代表着投资的效率，而对于我们来讲，代表着我们的信誉。因此，我觉得，质量一定是第一位的，无论做哪个项目，一定要按照规范，力求做到最好”。康工笑而不语，又问道“大家对提高质量有何看法？”赵工是有8年开发经验的老员工，在这次项目实施中，他担任系统分析师这一角色，赵工发言道：“以我多年的经验来看，要提高质量，文档化是一个很重要的事情，而且，像我们做项目，项目的实施者是开发人员，还必须做好开发人员的激励和考核工作。”案例场景：【问题1】如何理解信息系统项目建设过程中质量的概念？【问题2】赵工提到了提高项目文档化水平，请问项目中的文档有何作用？【问题3】提高信息系统项目质量的方法有哪些？请列举并简单介绍几点。【问题1】如何理解信息系统项目建设过程中质量的概念？质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求。【问题2】赵工提到了提高项目文档化水平，请问项目中的文档有何作用？桥梁和交流作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识。明晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。【问题3】提高信息系统项目质量的方法有哪些？请列举并简单介绍几点。通过强有力领导，从上至下贯彻质量观念。建立组织项目管理体系。建立组织级的项目质量管理系统。建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理。着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量。用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设。掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。本章小结

质量是一个项目的生命，是项目三要素之一，是评价项目成功与否的一个重要方面。

质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。

项目质量管理过程所包含规划质量管理过程、管理质量过程、控制质量过程。

重点理解并掌握项目质量管理的概念与过程，并能在实际项目成本控制过程中灵活运用。课后作业认真阅读教材第7章内容，并做好图书笔记，梳理知识点；1、项目质量控制的主要工作内容有哪些?2、简述你对质量的认识。

第8章项目资源管理

项目整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能五大辅助职能工具和技术知识库项目成功项目的目标和期望相关方管理

项目十大管理领域1.什么是项目资源管理？项目资源主要包括哪些？2.项目资源管理过程是什么？3.项目资源管理的重点是对人的管理，如何做好项目人力资源管理？什么是项目资源管理？项目资源主要包括哪些？01一切具有使用价值，可以为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需求的各种实际投入。2财务资源3物质资源（工具、设备、原材料）1人力资源6信息资源5技术资源4时间资源项目资源

管理的任务是通过有效的管理好人、财、物等资源来实现企业的目标。而要管理这些资源，需要通过反映这些资源的信息来管理。

……人财物Information信息在项目管理中的应用资源管理者信息项目资源管理过程是什么？02

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。规划资源管理估算活动资源获取资源定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。建设团队管理团队控制资源提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

确保按计划为项目分配资源，以及监督资源使用情况，并采取必要纠正措施的过程。虽然各项目资源管理过程以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们往往会相互交叠和相互作用。由于每个项目都是独特的，在实际中，项目经理需要裁剪项目资源管理过程。如何做好项目人力资源管理？02项目管理本质是对人的管理。对人的管理就是协调、沟通。项目人力资源管理是指对项目组织成员进行合理的选拔、培训、使用和考评，以实现项目目标和成员个人发展的管理过程。讨论：项目人力资源管理与其他管理领域的关系。与项目风险管理人力资源的流动和变化可能给项目带来风险，需要进行预测和应对。与项目质量管理人力资源的素质和能力直接影响项目的质量。与项目成本管理人力资源成本是项目成本的重要组成部分，需要进行有效的预算和控制。与项目范围管理项目范围的变化会对人力资源需求产生影响，需要相应调整人力资源计划。与项目时间管理人力资源的合理安排和调度是确保项目按时完成的关键因素之一。获取项目所需的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作

确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划提高项目团队成员的能力和交互能力，以提高项目绩效人力资源规划团队组建团队建设

跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效团队管理确定项目组织结构和角色制定人力资源计划分析项目人力资源需求实施人力资源计划明确项目所需的各种角色和职责，以及项目组织结构的形式。基于需求分析结果，制定详细的人力资源计划，包括人员招聘、培训、调配和绩效管理等方面。根据项目目标、范围、进度和成本等因素，分析项目所需的人力资源种类、数量和技能水平等。按照计划进行人员招聘、培训、调配等工作，确保项目所需人力资源的及时到位和有效利用。项目人力资源规划成员配置成员选择技能与能力、团队协作与沟通能力、对项目的热情和兴趣。根据项目需求和成员特点进行合理分工，实现优势互补。项目团队组建规范阶段团队成员开始相互信任，共同解决问题，形成团队规范。形成阶段成员相互认识，明确项目目标和任务，建立工作关系。震荡阶段成员间出现冲突和分歧，需要项目经理进行协调和引导。执行阶段团队成员高效协作实现项目目标。解散阶段项目结束，团队解散，进行总结和反思。项目团队发展阶段与特点讨论：项目成员选拔应“唯才是举”还是“德才兼备”。按照冰山模型，“才”主要是指冰山以上的知识、经验、技能。而“德”，则完全与冰山以下的价值观、品质、动机等相关。由此可见，“德”是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。坚持“德才兼备”的原则，要注意从实际出发，不同行业、不同企业、不同层次、不同岗位，对人员“德”与“才”的要求不尽相同。德”与“才”之间的关系是辩证统一的“唯才是举”、“以德为先”是并不矛盾的，它是在一定情况下对“德才兼备”人才标准的不同侧重点。组织各类体育、文艺、户外等团建活动，增强团队凝聚力。团建活动团队培训团队文化定期开展专业技能、团队协作、沟通技巧等培训，提升团队能力。塑造积极向上、团结协作的团队文化，激发团队成员的归属感和使命感。030201项目团队建设项目团队建设问题

张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工。

对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。

但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队管理制定明确的绩效评估标准，包括工作质量、工作效率、团队合作等方面。绩效评估方法采用定性和定量相结合的评估方法，如KPI考核等。绩效反馈机制建立及时、有效的绩效反馈机制，帮助员工了解自身优缺点，制定改进计划。同时，将绩效结果与奖惩措施相结合，激励员工不断提升绩效。绩效评估标准

冲突管理冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新。处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突。案例讨论07

位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的弧型桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。

经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。

在项目班子会议上提出这个问题时，詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。

面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。

世界上最长的弧型桥就这样诞生了。案例1[问题1]这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？[问题2]冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？[问题3]奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？[问题4]如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？

杨某为某省电信分公司项目经理，负责公司内部营帐系统项目的管理工作。

为了更好地选拔项目成员，杨某制定了对项目成员的人员要求计划，从公司现有人员中选拔项目成员。杨某的选择标准依次为学历、资格证书、工作年限、技术方向。按照杨某的要求，一些公司的技术骨干由于学历原因，虽然入选了项目组，但没有被放在骨干的位置上。项目组成员到位后，杨某为量化项目团队成员工作，制定了一系列绩效考核制度，并按照百分制原则按月发放绩效工资。如员工当月绩效分为90，则按照该员工在项目中的工作岗位，可获得该岗位90%的绩效工资。

随着项目的开展，一些弊端开始浮上水面。分公司资深老员工吴某为原开发部门技术骨干，但由于其学历为中专，在进入项目组后未被放在核心岗位，在架构设计阶段，吴某对杨某所采用的系统架构提出不同意见，而杨某在坚信自己的经验之际，拒绝了吴某的意见。案例2：

在项目设计和编码阶段，吴某由于技术熟练和编程能力较强，连续3个月在绩效分中获得了200分以上的高分，并一直保持全项目团队绩效分第一名。按照杨某原先所定的绩效工资制度，吴某应得到其岗位200%的绩效工资，然而在发放项目绩效工资时，杨某认为如果一次发放项目奖金可能会为项目后期带来人员流失风险，于是对所有团队成员扣发了30%的绩效工资，承诺项目验收完成后一次性发放扣发的绩效工资。

吴某在连续3个月只领到70%的绩效工资后，愤而辞职离开公司，随后一些绩效分超过100分的员工也不断辞职离开了公司，最后项目不了了之，杨某被调往其他分公司任职。[问题1]请概括杨某在项目人力资源管理方面存在的问题。[问题2]在本案例中，如果你是杨某，应在项目中如何改进人力资源方面的管理？[问题3]请叙述人员流失对项目的影响，并给出防止人员流失的办法。[问题1]请概括杨某在项目人力资源管理方面存在的问题。（1）项目角色要求制订存在问题（2）和项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能（3）未能落实奖励承诺（4）绩效考核标准制订不合理（5）对于人员流失后弥补工作不到位[问题2]在本案例中，如果你是杨某，应在项目中如何改进人力资源方面的管理？（1）重新制订项目角色要求（人力资源规划）（2）积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位（3）落实奖励制度（4）修正绩效考核标准（5）增进自身管理技能。（6）积极与项目成员沟通、听取项目成员意见和建议，提前预防人员流失风险和做好应对计划及事后弥补工作。[问题3]请叙述人员流失对项目的影响，并给出防止人员流失的办法。

项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失（尤其是负责项目关键活动的核心人员）可能导致项目的失败。防止人员流失的办法有事前预防和事后弥补。

例如，项目经理应该经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目成员赏罚分明，人员流失后应及时转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等。本章小结

概念：项目资源；项目资源管理；项目人力资源管理。

过程：项目资源管理过程；项目人力资源管理过程。

重点：理解并掌握项目质量资源过程，项目人力资源管理过程，并能在实际项目中灵活运用解决实际问题。课后作业认真阅读第8章内容，梳理本章涉及到的过程。简述作为项目经理，在项目资源管理方面应该做好哪些主要方面的工作。

第9章项目沟通管理

项目整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能五大辅助职能工具和技术知识库项目成功项目的目标和期望相关方管理

项目十大管理领域秀才买薪

古时候，有个秀才去集市上买柴。

他看见卖柴火的人，高喊：“荷薪者过来。”卖柴火的人没完全听明白秀才说的话，但他听到了“过来”两个字。于是，他把柴火挑到了秀才面前。

秀才问：“其价如何？”

卖柴火的挠了挠头，听到了“价”字，应该是问价格吧，于是他就说了价钱。

秀才又说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”

但因为卖柴火的人没听明白他说的话，挑着柴火就走了。

不会沟通的秀才，柴火都买不到。这个故事体现了沟通的重要性。沟通的重要性杰克·韦尔奇(Jack

Welch)管理就是沟通、沟通再沟通山姆·沃尔顿沟通是管理的浓缩管理中的双70%原则

管理者70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示......。可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的。本章主要内容

沟通概述

项目沟通管理概述规划沟通管理

项目冲突管理沟通概述011、沟通的概念《大英百科全书》用任何方式（视觉、符号、电话、电报、收音机、电视、网络或其他工具为媒介），彼此交换信息《韦氏大辞典》文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换

百度辞典人与人之间、人与群体之间思想和感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅哈罗德·拉斯韦尔著名的传播学者什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果有效沟通（第11版）作者（桑德拉·黑贝尔斯）和（理查德L.威沃尔二世）人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境——即赋予信息含义的任何东西简单说，沟通是通过一定的媒介来交换信息

沟通是什么？

沟通就是相互理解

沟通就是提出和回应问题与要求

沟通交换的是信息和思想

沟通是一种有意识的行为

126

沟通是信息凭借一定符号载体，在个人、团队或群体间从发送者到接受者进行传递，并获得理解的过程。渠道channel接收者receiver编码encoding译码decoding发送者sender反馈feedback噪音2、沟通的要素沟通的7要素3、沟通的过程编码渠道:媒介解码主体（发送者）客体（接受者）反馈反应目标：你被理解了吗？

沟通中的障碍指那些影响沟通效果，降低沟通效率的因素。其中有客观因素，也有主观因素。

A反馈的理解的听到的想说的实际说的B员工理解的信息20％高级管理者的原始信息100％副总经理理解的信息66％部门经理理解的信息56％主管理解的信息40％班组长理解的信息30％丢失的信息丢失的信息心里想的100%嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%管理层级上来看信息传递效果上来看沟通的漏斗效应影响沟通效果的因素，其中有客观因素，也有主观因素。

恶意权术游戏语言表达不当非语言信号不当选择时间和地点不当缺乏共同的沟通平台缺乏沟通的渠道缺乏完备信息噪音干扰距离主观障碍主观障碍客观障碍客观障碍4、沟通方式5、沟通的基本原则231准确性原则完整性原则及时性原则6、如何进行有效沟通

凡事预则立，不预则废。言前定则不跲（jiá），事前定则不困，行前定则不疚（jiù），道前定则不穷。——《礼记·中庸》释义：任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈站不住脚；事前有准备，就不会遇到困难挫折；行事前先做好计划，就不会发生后悔的事；做选择前先做好准备，就不会走投无路。思想的准备：知识的准备：心态的准备：平等、包容、聆听沟通的事前准备——凡事预则立不预则废

沟通的内修：智商、情商、财商三位一体的融合与提升。

——加强内修进而增强非职务影响力是进行有效沟通的关键。沟通交流的过程，就是分歧→认知→认同→形成合力的过程，在这一过程中，人的影响力始终发挥着至关重要的作用。沟通的内修与外修

沟通的外修：知识、经验、技巧、方式、方法的学习、掌握与运用。

沟通的内修与外修：相互影响、相互促进。沟通的技术尽早沟通主动沟通选择适当的时机准备思路和提纲简化语言积极倾听善于询问鼓励反馈沟通的技术设身处地的从对方角度着想针对听到的内容而不是讲话者本人避免使用情绪性言辞要努力做到不发火求同存异赞美对方不要急于下结论不先入为主复述确认6、沟通能力自我测试评价标准：非常不同意/不符合（1分）、不同意/不符合（2分）、比较不同意/不符合（3分）、比较同意/符合（4分）、同意/符合（5分）、非常同意/符合（6分）1．我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导2．当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题3．当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度4．当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人5．当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础6．当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强7．在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识8．即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣9．我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态10．在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点11．我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清12．我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动13．我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责14．讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议15．我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈【自我评价】将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得分与最大可能得分(90)。(2)比较你的得分与班里其他同学的得分。如果你的得分是：80或更高:你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；70—79:你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能；60—69:你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高；60或更少:你需要严格地训练自己以提升沟通技能；选择得分最低的6项，作为沟通技能学习提高的重点项目沟通管理02人类与生俱来的本能需求

个体沟通本能的经验性的以个性为基础

人际沟通科学的理性的

管理沟通1、为什么要对沟通进行管理（1）沟通管理是科学和理性的个体沟通、人际沟通与管理沟通的区别个体沟通人际沟通管理沟通个人角色个体角色管理者角色随意性随意性服从于明确的组织目标多变性多变性相对稳定性以自我需求为导向以维护关系为导向以达成共识为导向面对面、口头方式为主面对面、口头方式为主多种方式并存

（2）沟通管理是现代管理的核心内容管理的发展阶段：经验管理现代管理（文化管理）科学管理文化管理是对科学管理的新发展。其显著进步就在于从把人当作机器进行管理回归到对以人为本观念的认识，人是最活跃、有思想有感情的能创造价值的对象。强调人的能动性。大致从18世纪末开始，到20世纪初大约经历了一百多年时间。创始人是彼得·德鲁克，代表人物有欧内斯特·戴尔，艾尔弗雷德·斯隆等。创始人是弗里·温斯洛·泰勒。其中心问题是提高劳动生产率。现代管理（文化管理）重视对人的管理→管理对象的定位

管理别人：包括管理上司——著名管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出的观点，其核心在于有效帮助上司充分发挥其优点和长处，合理规避其缺点和短处，从而推动绩效的提升。

人是有思想有感情的→情商管理人是最具创造力的→主观能动性的管理、潜能如何有效激励让别人管理自己→自我管理→管理别人

（3）有效沟通是增强组织凝聚力的有效办法组织中自上而下沟通信息的丧失：总经理100%

副总经理（90%）部门负责人（83%）部门主管（66%）一般员工（8%）随着管理层级的延伸，信息丧失得越快毛泽东“支部建在连队上”制度坚持关注信息传递的过程，传递层级越长，给予的关注程度应该越高。

（4）

有效沟通是解决各种矛盾和冲突的最好办法

人是各种社会关系的总和（父母子女、上级下级、同事之间）。组织内外、项目之间，也包含着各种社会关系的总和。各种社会关系，都是点、面、体的关系，立场不同、角度不同、利益主体不同从而会导致冲突的产生，进而产生了博弈论、博弈游戏。有冲突就要进行化解，化解就需要进行沟通。

确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。目的是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。沟通能力是对项目经理素质要求中唯一被单列出来的技能，一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占70-90%。2、项目沟通管理的概念推动者——推进计划的制定和实施，激励团队成员努力实现项目目标倾听者——获取各方信息，了解项目干系人的意图、需求、立场、条件解释者——表达或转达信息，让项目各干系人充分了解项目目标、计划、实际绩效、进展前景谈判者——争取更有利的条件和双赢的结局协调者——协调项目干系人不同的利益仲裁者——裁决团队成员在工作间的矛盾冲突3、项目经理在沟通中的角色准确定位——准确把握自己在沟通中扮演的角色清晰表述——一个管理者需要具备的基础素质有效聆听——获取信息的手段，也是有效沟通的润滑剂。沟通是人际间的互动行为，需要说听双方的共同努力。应付冲突——项目经理沟通能力的基本功4、项目经理有效沟通的四个基本素质5、项目沟通管理过程

项目沟通管理规划沟通管理管理沟通监督沟通为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。确保项目信息及时且恰当地收集、生成、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。[问题1]针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。[问题2]针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。[问题3]针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。案例场景：[问题1]针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。1、未做好沟通管理计划；2、未做好团队建设及管理；3、没有制定会议相关管理制度；4、没有做好冲突管理工作；5、老张缺乏项目管理经验，尤其是团队管理；[问题2]针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。1、明确会议形式；2、确定会议时间；3、明确会议主题；4、做好会议记录；5、会前提前沟通讨论，初步达成共识；6、制定会议纪律；7、会议对事不对人；8、明确主持人的职责；[问题3]针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。1、增加团队活动，增强彼此熟悉程度及相互了解；2、制定相关沟通计划，加强沟通管理与控制；3、针对冲突进行管理；4、明确团队沟通需求，采取相应措施。会前的管理

（1）What，确会议的主题和内容；

（2）When，确会议的时间，开始时间和结束时间，还要明确会议的流程；

（3）Whom，确会议主持人、参会人、记录员，以及各自的角色和职责；

（4）Why，确会议的目的，是否有必要开会；

（5）How，确定怎么开好会的策略和方案，最重要的一条是--在开会之前将资料分享给参会人员，不要“凭空开会”。项目会议管理的方法与技巧会议期间的管理

⑴按时开始会议⑵指定会议记录

⑶先说明会议目的和议程⑷掌握和控制会议过程

⑸结束时要总结会议成果⑹不要超过会议计划召开的时间会后的管理

⑴会后及时发布会议纪要⑵跟踪会议确定事项的落实规划沟通管理03（1）沟通计划编制过程按照框架式思维模式，我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W：WHOWHATWHENWHEREWAY

项目经理投资人老板/领导上分包商供应商后技术关键人团队员工下政府部门客户前反对者竞争者右媒体左支持者沟通什么内容，这个内容包括两个方面。什么时间进行沟通。就是与谁沟通，要确定需要沟通的干系人。在何处沟通。选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通，例如与老板沟通，要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告，喜欢看电子文件还是打印文件。WHATWHENWHOWHEREWAY

将5W和六个方面的干系人进行排列组合，我们就有了一个矩阵表。只要把这个矩阵表填满，就产生了一个规范的沟通计划。WHOWHATWHENWHEREWAY上下前后左右WHO信息接受方是董事长，信息发布方为总经理；WHAT作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况。具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表。WHERE因为董事长经常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱里，以便他在任何地方都可以上网查询。WHEN每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日。WAY因为董事长总是随身带着电脑笔记本，因此通过互联网传输信息最方便。财务报表是董事长用EXCL格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告。例：某项目经理与董事长的沟通计划项目冲突管理04

项目冲突的来源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突成员个性冲突

项目冲突的解决回避竞争缓和妥协正视防范本章小结

项目沟通管理包括确保项目生命周期中所有信息及时、正确地收发、储存和最终处理的过程。

理解沟通的基本原理、方法等。

理解项目沟通管理过程包括：规划沟通管理、管理沟通和监督沟通。

理解解决项目冲突的6类举措，并具有处理冲突的能力。课后作业阅读第9章内容，梳理项目沟通管理涉及到的4个过程（输入、工具与技术、输出）

第10章项目采购管理

项目整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能五大辅助职能工具和技术知识库项目成功项目的目标和期望相关方管理

项目十大管理领域本章主要内容：

项目采购管理概述

规划采购管理

实施采购控制采购项目采购管理概述011.1项目采购管理

(1)采购什么

（2）何时采购

（3）如何采购（4）采购多少（5）向谁采购（6）以何种价格采购是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。规划采购管理

记录项目采购决策、明确采购方法、以及识别潜在卖方的过程。实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。控制采购

管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。1.2项目采购管理过程

项目采购管理的关键角色项目业主或顾客。（买方）项目实施组织。（既可以是买方，也可能是卖方）项目供应商。（卖方）项目分包商和专业咨询服务专家。（卖方）

项目所需资源的来源项目业主或顾客。外部劳务市场。分包商或咨询专家。物料和设备供应商。规划采购管理022.1规划采购管理过程规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。采购实施033.1实施采购过程实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。控制采购044.1控制采购过程控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。例题1：

某项目实施需要使用甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加一台专用设备，价值为4000元；若外购，购买量大于3000件，购买价格为13元/件；购买量小于3000件时，购价为14元/件。

试问：该项目组织如何根据用量做出甲产品取得方式的决策？例题2：

某项目若短期租赁一种设备，租金按天计算，每天100元；也可以长期租赁，租金每天为60元，但必须在开始时缴纳固定手续费用5000元。试对其采购选择做出分析。参考答案：例题1：

购买量<4000,外购；

购买量>=4000，自制。例题2：

若租赁期限<125天，选择短期租赁；

若租赁期限>125天，选择长期租赁。案例名称：货运项目采购合同

A印刷集团公司在报纸上看到B电脑公司发布的某型号电脑推广月活动广告:在推广月期间，每订购某型号电脑1台，均赠送价值400元的喷墨打印机1台；不愿受赠者，返还现金300元。

经过电话协商，A印刷集团公司向B电脑公司订购某型号电脑100台，B电脑公司向A印刷集团公司赠送喷墨打印机50台，另外设备款减免15000元。双方以信件方式签订合同，约定在A印刷集团公司所在地交货。B电脑公司负责托运，A印刷集团公司支付运费。C货运公司作为承运人负责该批电脑设备的运输。电脑设备到达A印刷集团公司所在地之后，经B电脑公司、C货运公司同意，A印刷集团公司开箱检验，发现了以下问题：

(1)少量电脑显示器破损。

(2)随机预装软件，虽有软件著作权人出具的最终用户许可协议，且给出了有效的下载地址，但无原版的软件光盘，怀疑为盜版软件。

(3)B电脑公司误按“买一送一”的配置发货，共发来电脑100台、喷墨打印机100台，发货单与所发货物相符，但与合同不符。

为此，A印刷集团公司发传真通知B电脑公司，并要求B电脑公司：

(1)更换或修好破损的电脑显示器。

(2)提供随机预装软件的原版光盘。但A印刷集团公司并未将多收50台喷墨打印机的事通知B电脑公司。收到A印刷集团公司传真之后，B电脑公司回电称：

(1)A,C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，公司采用了通用的电脑设备包装方式，C货运公司作为承运人应当对运输过程中电脑显示器的破损承担损害赔偿责任。待C货运公司赔偿之后，公司再更换或修好破损的显示器。

(2)正版软件有多种形式，该型号电脑所配的OEM（OriginalEquipmentManufacturer：原始设备制造商）随机预装软件是“授权下载”的无光盘正版软件。几个月后，B电脑公司查账时发现多发了50台喷墨打印机，此时A印刷集团公司已将全部打印机开箱使用。B电脑公司要求A印刷集团公司返还合同中减免的15000元设备款。案例分析参考答案

【问题1】B电脑公司应如何处理电脑显示器的破损问题？

A,C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，B方采用了通用的电脑设备包装方式，包装无过错，对运输过程中电脑显示屏的破损不承担损害赔偿责任；C方作为一家货运公司，理应知道电脑显示器运输的注意事项，没有拒绝运输就意味着认可了B方的包装方式，应当对运输过程中电脑显示屏的破损承担损害赔偿责任。但A,B两方已明确约定在A方所在地交付电脑设备，B方作为出卖人应当对运输过程中电脑设备的毁损承担风险。因此，B方在向C方索赔的同时，应先行更换或修好破损的电脑显示器。【问题2】B电脑公司所提供的随机预装软件是不是正版软件？

正版软件是指使用者拥有软件使用许可的软件，包括盒装正版软件、许可证计划、OEM,在线服务、授权下载和在线注册等多种形式。鉴别正版软件的关键点为是否有软件使用许可，而不是表现为有无原版的介质。B公司所提供的随机预装软件，虽无原版的软件光盘，但有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA，且给出了有效的下载地址，属于正版软件。【问题3】A印刷集团公司是否应该返还合同中减免的15000元设备款？

出卖人多交标的物的，买受人可以接收或者拒绝接收多交的部分。买受人接收多交部分的，按照合同的价格支付价款；买受人拒绝接收多交部分的，应当及时通知出卖人。A方发现B方多发了50台喷墨打印机之后，并未及时通知A方，反而开箱使用，事实上已经接受，应该返还合同中减免的15000元设备款。本章小结项目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。按照PMBOK2004中的定义，项目采购管理的过程包括采购计划编制、编制合同、招标、供方选择、合同管理和合同收尾。项目采购管理过程包括：规划采购管理、实施采购和控制采购。课后作业阅读第10章内容，并做好图书笔记，梳理知识点；

第11章项目风险管理

项目整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能五大辅助职能工具和技术知识库项目成功项目的目标和期望相关方管理

项目十大管理领域本章主要内容：

项目风险管理概述规范项目风险管理

识别项目风险实施项目风险分析

项目风险应对监控项目风险墨菲定律：事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致的灾难和损失。项目是具有不同复杂程度的独特性工作，那自然就会充满风险。项目风险管理概述011.1

风险与项目风险概述(1)风险的概念目前关于风险有以下几种常见的定义：

损失的不确定性

实际结果与预期结果的离差

风险是实际结果偏离预期结果的概率(2)项目风险的定义是指可能导致项目损失的不确定性。项目风险的特征：

客观性和普遍性

偶然件和必然性

可变性

多样性

可测性（3）项目风险的分类根据掌握的相关信息量划分

·已知-已知型·已知-未知型

·未知-未知型按照风险后果的不同划分

·纯粹风险：只有损失机会，而无获利可能的风险。这种风险可能造成的结果只有两个，即1、没有损失；2、造成损失。例如，自然灾害，人的生老病死等。

·投机风险：既存有损失概率,也存有盈利概率的风险,其致使的结果有三种可能:损失、无损失也无盈利、盈利。按风险来源或风险产生的原因划分

·自然风险

·人为风险1.2项目风险管理（1）项目风险管理的概念

项目风险管理是识别和分析项目风险及采取应对措施的活动。

包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。项目风险管理的目标：

目标可以定义为：通过风险识别、风险量化，并以此为基础，合理地使用多种管理方法、技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的防范与控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本，保证安全、可靠地实现项目的总目标。（2）项目风险管理过程（1）规划风险管理。定义如何实施项目风险管理活动的过程。（2）识别风险。识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。（3）实施定性风险分析。通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。（4）实施定量风险分析。就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。（5）规划风险应对。为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。（6）实施风险应对。执行商定的风险应对计划的过程。（7）监督风险。在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。各项目管理风险过程以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它会相互交叠和相互作用。规划风险管理022.1项目风险管理规划的含义规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。包括：风险管理战略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、相关方风险偏好、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪。识别风险033.1项目风险过程

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。风险报告是提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。实施项目风险分析044.1项目风险分析

（1）定性风险分析

定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定基础。通过定性分析，可以达到如下目的：

1.确认项目风险的来源

2.确认项目风险的性质

3.估计项目风险的影响程度

4.为项目风险的定量分析提供条件208

（2）定量风险分析

定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。

例：决策树方法：

决策树是把影响项目风险的有关因素，如风险的状态、风险发生的概率、风险的后果，绘制出一个从左到右展开的树状图。

决策树的优点是：能够进行多级决策，并且能够使项目管理者有步骤、有层次地进行决策决策树的缺点是：它不能把所有的因素全部考虑进去，如果分级太多，决策树图就会很复杂。4.2实施定性风险分析过程实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动