新型城镇化思考(盈利模式与风险防范)

新型城镇化思考

——盈利模式与风险防范众普公司

中国房地产行业发展中国房地产行业发展所经历的阶段中国房地产行业主要盈利模式新型城镇化发展模式探讨新型城镇化业风险防范PART1第一阶段：中国房地产的萌芽阶段

中国房地产行业发展所经历的阶段第二阶段：探索阶段：炒作与调整第三阶段：房地产快速发展阶段中国房地产行业发展所经历的阶段第四阶段：房地产行业全面调整阶段2008年房地产市场遭遇寒流，土地市场降温，中介倒闭，恒大上市“流产”，销量萎缩，降价促销，持币待购。2009年需求重新释放，成交量回升，楼市全面回暖，房价普涨。2010年国家加大调控力度，出台国十条，限制异地购房、二套房贷标准大幅提高。2011年国家出台国八条，加大保障性住房建设，房产税试点，进一步提高房款首付比例。2012年启动40个城市住房信息系统联网。随着普通住宅调控趋紧，大型房企纷纷转战商业地产、养老地产、旅游地产等，房地产市场由住宅开发向多元化发展。第五阶段：新型城镇化建设全面启动2013年7月30日，中央政治局会议提出：“积极稳妥推进以人为核心的新型城镇化，促进房地产市场平稳健康发展”，表明虽然调控的总体基调尚未改变，但转换思路、减少对行政性措施的依赖，以针对性的微调为主要手段，保障房建设、房产税普及、土地制度改革齐头并进，长效机制的建立将逐步落到实处。随着新型城镇化建设的全面启动，房地产市场“蓝海”出现，机遇与挑战并存，当前一二线城市供不应求，三四线城市“鬼城”频现，粗放式圈地造房时代已走近尾声，转型不可避免，如何把握市场脉搏，值得我们认真思考。

中国房地产发展模式香港模式美国模式中国模式VS香港模式本质特征：是房地产开发商以相对廉价取得土地为经营导向；这主要源于香港土地资源严重稀缺，土地高度垄断，商品住宅产品供不应求。美国模式本质特征，是以实际研究消费群的购买力及需求细分为经营导向。其原因是美国的土地资源几乎无限供应，满足顾客需求最重要。香港模式土地市场产品美国模式市场

产品土地

在过去20多年中，影响中国内地房地产行业发展的主要模式是香港模式，最关键的两个要素是土地和资金，然而越来越多的中国房地产企业逐步以美国房企为标杆，借鉴与学习。未来影响新型城镇化建设的关键要素会是什么？

中国房地产的盈利模式根据房地产产业链增值方式的不同，可以把房地产相关的企业盈利模式划分为六大盈利模式：

地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型综合运作型

中国房地产的盈利模式二、地产开发型

中国房地产的盈利模式三、房产开发型四、物业持有型

中国房地产的盈利模式五、整合营销型模式：通过全程策划和市场营销提升房地产市场价值，实现销售利润回收。利润来源：注重营销策划增值，总体收益较高，但阶段性强，如果项目分配合理可形成较稳定现金流。资金需求：前期投入较低，销售期投入较高。核心能力：市场研究能力、建筑规划能力、销售现场计划执行与控制能力，营销成本控制能力。发展趋势：在香港、台湾比较普及，国内刚起步，未来会逐步普及。代表企业：香港中原、新联阳。六、综合运作型

新型城镇化发展模式探讨根据7月30日中央政治局会议精神，新型城镇化首先收益的可能是铁路公路建设、生活配套设施建设和棚户区改造等。乡镇居民反映强烈的诉求：就业技能培训中心、文体活动场所、大型商场都提到要按国内或国际领先标准来建设，像生态城、智慧城、科技城、现代城等这样各种名目的高新城区也比比皆是，完全脱离了各省各区的经济发展状况。按照李铁的说法，这些“新城新区规划面积和人口普遍超越现实”。国家发改委城市和小城镇改革发展中心主任李铁参与了城镇化总体规划的制定。他对经济观察报包表示，在检索了12个省各城市的政府工作报告、文件、规划等资料之后发现，在144个地级城市中，就有133个地级城市提出要建设近200个新城新区，核算下来，等于是平均每个地级市就提出建设1.5个新城新区。另外，在检索的161个县级城市中，提出新城新区建设的有67个。更为担忧的是，大多数城市已经将新城新区建设付诸实际行动。李铁认为，城镇化不是修花园，而是解决平民的基本服务。中国房地产发展数据——房地产施工面积分析中国房地产发展数据——房地产住宅销售量/价分析2012年1-10月房企销售排名

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。

目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市，是目前国内国内最大的住宅开发企业。典型企业分析——万科地产

万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房。典型企业分析——龙湖地产

创建于1994年，成长于重庆，集团总部设在北京，2009年在香港联交所主板挂牌上市。

业务领域：地产开发、商业运营和物业服务

从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。

未来10-15年，龙湖地产将持续推进“产品聚焦+加大区域纵深+增持商业”三大核心战略。截至2012年4月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波、绍兴、泉州、厦门17个城市。

“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，追求卓越，专注品质和细节。典型企业分析——龙湖地产

公司成立于1992年，2002年完成股份制改造后，开始实施全国化战略，目前公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖35个城市的全国化战略布局，拥有119家控股子公司，业务拓展到包括房地产开发、建筑设计、工程施工、物业管理、销售代理以及商业会展、酒店经营等相关行业。典型企业分析——保利地产

保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，逐渐形成了"康居"、"珍品"、"山水"、"尊享"的产品序列，涵盖中高端洋房、公寓、别墅多种物业形态；商用物业包括城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、超五星酒店、高端休闲产业及旅游地产项目等，具备多品类物业综合开发的实力。PART2万科、龙湖、保利STP分析万科STP分析龙湖STP分析保利STP分析专注于住宅目前，万科的业务范围集中于住宅。万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，使得周转更快，更容易做大规模。不断提高精装修比例

2005年，管理层决定推出更多精装修产品，旨在提升其产品竞争力。在激烈的竞争中，产品升级将能够比降价更为有效地吸引潜在购房者，因为它对于市场信心的负面影响较小。万科目标市场分析万科的五大客户细分及占比万科目标市场分析区域纵深发展战略：在区域布置上，万科实行区域纵深发展战略。目前万科已成功布局42个城市，其中30个在售项目。后期将继续发挥战略纵深优势，进入更多的二三线城市。从目前的区域关系建立上看，万科已经基本覆盖了经济较发达地区的省会城市。随着城市化进程的加速，万科目标市场的选择范围将更广，尤其是目前项目较少的中西部和东北地区。万科目标市场分析客户导向型产品

在行业中，万科对应主流需求的产品线完善，总共分为金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)等四大系列。

每一系列产品下又有1-3种产品，共细分为8种产品类型。万科从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，为客户创造价值，实现客户的终身锁定。万科市场定位万科产品品类万科市场定位龙湖目标市场分析龙湖目标市场分析龙湖目标市场分析龙湖目标市场分析龙湖目标市场分析龙湖市场定位龙湖市场定位龙湖市场定位龙湖——成都市场定位龙湖——上海市场定位

以北京、上海、广州为核心战略城市，以重庆、武汉、长沙、沈阳、长春等地为重点拓展城市，公司分别在广州、北京、上海、武汉、重庆、沈阳等全国十大城市拥有26家控股公司。

以住宅开发为主，积极拓展多元业态的发展模式。保利目标市场分析

“提供高性价比的产品”,从消费者吸引力入手掌控发展脉络的产品战略主张“和谐生活，自然舒适”的开发理念，专注于“和谐、自然、舒适”的产品特色营造，不断提升产品的质量，为老百姓建造高素质的精品住宅。保利市场定位PART3万科、龙湖、保利4P分析4P之产品分析4P之价格分析4P之渠道分析4P之促销分析4P之产品对比分析产品及特点1、住宅

独栋、联排、叠拼、花园洋房、高层公寓。特点：1）高层以现代风格为主，

别墅级花园洋房一北美风格为主。2）专注高端，档次一致。3）强化各部分的标准，用积木理论，由标准化的各部分组成各种产品序列。1、住宅1）高端系列（别墅）

自然人文，对自然资源的最大占用。2）城市系列（金域蓝湾、金色家园）城市舒居、坐拥繁华。3）城市花园系列（万科城市花园、万科魅力之城）离尘不离城、繁华宁静。4）四季系列（万科双水岸，朗润园）远离城市喧嚣、环境宜人。1、住宅1）花园系列（保利花园、保利香槟花园）主要针对初次置业以及中高收入人群，配套完善、高赠送面积、超乎想象的空间设计。2）山庄系列（保利白云山庄）针对城市高端客户，山林之中的人文生活，位于近郊山地住宅社区。产品及特点2、商业1）天街系（如成都龙湖天街）：购物中心，集购物、饮食休闲、娱乐于一体的一站式商业综合体，城市或区域的地标性商业。2）星悦荟：社区型生活中心，面向中产阶级家庭的综合消费，打造更具品质、更加愉悦的生活方式。3）MOCO家悦荟：家居主题型售场，面向中产阶级以上客群，引领品位与潮流，彰显客户的身份价值。3、物管2、商业1）城市综合体—万科广场城市级中高端购物中心，坚持“以家庭型综合消费为主，以快速流行时尚为特色，以餐饮休闲娱乐为亮点”的商业原则规划。2）社区商业-万科红（万科红生活中心、万科红新街坊）以生活配套和餐饮为主。3）写字楼—万科大厦定位于区域地标办公中心，目的在于提升周边区域整体办公品质和环境。2、商业1）购物中心2）星级酒店3）会展物业3、文化产业剧院、电影院线、博物馆4P之产品对比分析4P之价格对比分析龙湖翠微清波地址：青羊区三环路与成温公路交界处开盘时间：2007年3月占地面积：43688总户数：980容积率：3.6绿化率：30%万科金域西岭地址：金牛区羊西线迎宾大道开盘时间：2011年6月占地面积：78706总户数：2620容积率：4.38绿化率：35%保利金香槟地址：青羊区西三环IT大道以北开盘时间：2010年11月占地面积：45098总户数：1344容积率：2.90绿化率：35%4P之价格对比分析4P之渠道对比分析——万科2001年中国银行总行授信额度10亿中国农业银行总行授信额度18亿招商银行总行授信额度6亿2002年中国建设银行深圳市分行授信额度5亿发行可转换债券

15亿中国银行总行授信额度15亿2003年中国建设银行深圳市分行授信额度15亿中国银行深圳市分行授信额度7亿2004年发行可转换债券

19.9亿17英里项目信托

1.99亿万科云顶项目信托

1.5亿中国农业银行授信额度46.9亿关键词：四项基本方针4P之渠道对比分析——龙湖多元化产品策略，加大刚需住宅供应比重。

在高周转发展过程中，龙湖由早期的低密度高端住宅为主，逐渐转向多业态发展模式，加重中低端产品的市场供应比例，迎合当前首置和改善性为主的刚需需求。

2012年为了更贴近市场，龙湖对自己的产品线进行了全新的组合，对住宅按照客源做更加细致划分。总体包含五大品类12个产品线，第一条产品线，主要面向于刚性需求的市场及首次置业的客户，其中的“紫都”系列，主要提供定价在5000-8000元/平方米的产品；第二条线是针对刚性改善性客户的产品，主要包括源著系列、香醍系列及弗莱明戈系列；第三条线是高端产品，包括颐和、顶级别墅、唐宁系列公寓等；第四条就是商业产品线，包括天街系、星悦荟和MOCO；第五条是旅游度假线，即山海湖系列。4P之渠道对比分析——龙湖快速去化营销策略，以价换量效果显著4P之渠道对比分析——龙湖强化客户需求研究策略，提升产品和服务质量

龙湖地产有专门的战略和公司品牌部客户价值管理中心，为集团提供客户反馈意见报告，和提供购房意向跟踪。另外，龙湖地产已经连续五年，委托第三方机构对所有小区业主进行电话、问卷等形式的忠诚度调研。通过客户调研，龙湖及时了解新老业主的需求，进而提升产品和服务质量。根据客户购买意愿倾向，可以定向开展新项目推荐，以及制定更加合理的市场营销策略。同时良好的数据结论，有助提升品牌形象。4P之渠道对比分析——龙湖开辟电商渠道创新营销差异突围

4P之渠道对比分析——保利开辟电商渠道2011年4月房产电商诞生，有业内人士认为，各大房企在电商上的姿态和表现来讲，电商在房地产市场还只是处于初级阶段的萌芽状态。大多数房企在都将目前的电商做为一个宣传的点来吸引来电来访率。然而，保利地产2012年作为EJU首个全国电商网售项目将电商渠道摆在了重要的战略位置。保利集团品牌部负责人表示，今年我们将发动全国30城106个项目全部加入EJU电商品牌旗舰店，并将电商打造成为2012年保利地产重要的销售渠道，希望借EJU上引流，平台转化、线上线下整合服务，提升保利全国的影响力，完成保增长增分额的目标。4P之渠道对比分析——保利创新营销策略差异突围目前，EJU电子商务平台已覆盖北上广深等12家核心城市，涵盖了新房、二手房共七种业态，截至目前已与全国五十余家开发商、一百多家中介公司进行了合作，近千家门店成为该平台上的新房分销场所。而房产电商这种新兴产物的优势在哪，是一房一价信息公开全面，还是交易便捷，抑或是由购房者掌握主动权。

2011年保利天津项目已经跟众多开发商初试房产电商，保利将于EJU平台进行深度合作。保利某地方公司工作人员透露：“房产电商作为我们硬性规定加入年度考核，总部希望我们能充分利用这个渠道，我们会全力支持。”4P之渠道对比分析——保利万科：客户关系导向型营销策略。龙湖营销策略之一：专注目标发挥所长。龙湖营销策略之二：用心体验细节成败。龙湖营销策略之三：快速应对果敢出击。保利：降价促销、隐而不退、收缩“猫冬”4P之促销对比分析客户关系导向型营销策略4P之促销对比分析——万科

盖洛普进行的

05年满意度调查显示，平均每个老客户向

6.28人推荐了万科楼盘，实际成交量率为

20.4%；06年相关数据继续提升，平均每个老客户向

6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为

23.7％；而07年客户满意度更是达到了

89%，平均每个老客户曾向

7.11人推荐过万科楼盘。根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占

30%左右。营销策略之一：专注目标发挥所长4P之促销对比分析——龙湖营销策略之二：用心体验细节成败。

龙湖地产每个项目都建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑。

在服务中，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。组织各地客户参加“龙湖体验之旅”，亲历现场观摩龙湖项目成果。

龙湖地产的项目不同、风格不同、产品不同，相同的却是展示区一致的扣人心弦表现；项目一致的精雕细琢打造；服务一致的体贴入微关爱。展示区从入口处的大门及道路，到院内的沿途花木景观，再到售楼处、样板间门前的空间装饰，以及室内的装修设备等无一不体现着对客户的人性化设计和关爱原则。组织体验之旅更是让客户零距离的对龙湖地产的项目进行严格的考察和亲身的体验，敢于做到这一部，更是体现出龙湖对自己的产品、服务的信心。龙湖的品牌就是这样从客户的体验和服务的细节中得到了强化，龙湖的客户也是在这样的体验和细节中得到坚定。

4P之促销对比分析——龙湖营销策略之三：快速应对果敢出击2008年，龙湖通过实施春、夏两个营销计划在不容乐观的市场环境中抓住了热销机会；第四季度，龙湖贯彻“以销定产、低开高走”的策略，于11月提前实现了销售正增长。一向以“保值”著称的龙湖，在2008年实施了部分项目的“降价促销”、“精装回馈”等。

2009年，“小步快跑”成为龙湖的主题。在销售方面，龙湖以快卖多卖、控制成本、减少支出等手段，确保现金流。

龙湖•花盛香醍推出后受低迷市场影响出现短暂销售缓慢的情况，公司立即加装精装修，通过价格调整快速的突破销售瓶颈；并该项目从拿地到销售仅用了6个月时间，远远低于行业通行的12~18个月项目开发周期。

面对市场出现的发展趋势，龙湖地产能够快速果断的采取措施，以扭转局面。与很多开发商采取的观望等待或者按兵不动策略不同，当市场出现波动龙湖地产总是在第一时间采取应对措施，并实施到位。看似采取降价等方案，损失了部分销售利润，实则是赢得了市场占用率及资金周转利益，保障了项目的顺利完成和整体战略的成功。4P之促销对比分析——龙湖降价促销2012年伊始，保利地产就在全国40多个主要城市进行联合促销，展开大手笔的降价行动，总共涉及100多个在售项目2万余套房源。对于此轮促销，保利地产冠名以“囍春行动”。4P之促销对比分析——保利隐而不退2010年3月18日，国资委宣布除16家以房地产为主业的央企外，78家不以房地产为主业的央企，在完成企业自有土地开发和已实施项目等阶段性工作后要退出房地产业务，两年内全部退出。当年，银监会采用断粮方式，针对国资委公布的78家不以房地产为核心主业的央企，对其非在建工程为抵押贷款的一切项目不受理授信申请，已授信的要保全，并停止对其新增授信。截至今年，距离当初下达“清退令”，已经过去整整两年。虽然央