《项目管理（第三版）（微课版）》 课件第12章 项目相关方管理

第12章项目相关方管理

项目整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能五大辅助职能工具和技术知识库项目成功项目的目标和期望相关方管理

项目十大管理领域——居民发帖促使北京地铁5号线增设一站一项已经动工两年多的地铁市政工程，会因为沿线老百姓的意见，从而改变规划吗？北京地铁5号线北经天通苑。天通苑是北京新兴的、大型社区，人口30多万。按照5号线原规划，人口稠密的天通苑，只设了一站。能不能在天通苑人口最密集的地方，再加上一站？起初，这只是在社区网上论坛里说说的话题。后来，10多位天通苑居民在网下，自发成立了一个“加站推动小组”。加站，由虚拟到现实，变成了一项有组织的社区公益行动。后来加上的这一站，就叫天通苑站。5号线通车运营后，在它23座车站里，天通苑站是客流量最大的站之一。相关方对项目的影响经典案例本章主要内容：

项目相关方管理概述

识别相关方

规划相关方参与

管理相关方参与

监督相关方参与项目相关方管理概述011.1项目相关方管理的概念项目相关方是积极参与项目或其利益受项目实施或完成积极或消极影响的个人或组织。简单地说，影响或者受项目影响的人，都是项目的相关方。项目相关方也称为项目相关方。项目相关方主要有组织内部的相关方、客户方的相关方、管理职能的其他外部相关方、影响或者受影响较弱的其他相关方，比如项目组人员的家人、项目现场周边的居民等。相关方影响的主要方面有资金、范围、限制、环境、绩效评定、验收等，几乎覆盖全部管理过程，离开了相关方，项目将偏离预期目标。对客户方相关方，主要会影响资金、范围、参与和支持、验收等方面，做好了客户方面的相关方管理，也就做好了60%的相关方管理工作。项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目的决策和执行。项目相关方管理的过程是：识别相关方：识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。规划相关方参与：规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。管理相关方参与：管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。监督相关方参与：监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。1.2项目相关方管理过程虽然各项目相关方管理过程以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践它们往往相互交叠和相互作用。按项目形成关系：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等；按支持度：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者；按名利：要名者、要利者、名利双收者、混饭者1.3项目相关方分类1.

无遗漏地识别出项目干系人2.按重要性对干系人进行分析3.按支持度对干系人进行分析4.项目干系人分析坐标格1.3项目相关方分析项目干系人分析坐标格重要性高中低支持度支持中间立场不支持识别相关方022.1识别相关方过程

识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。识别相关方人：识别每个相关方对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用、角色、部门、利益等。识别相关方的原则：全面识别，没有遗漏识别相关方的方法：360度识别法与访谈法相关方识别的要领：第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。第二，识别要全面，要特别注意细节。识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员干系人花名册规划相关方参与033.1规划相关方参与过程

规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。

本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。相关方参与计划相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。相关方参与计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法。管理相关方参与044.1管理相关方参与过程

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望，并促进相关方合理参与项目的过程。干系人优先级排序；按照权利影响力、支持态度、急迫性综合评定。

本过程的主要作用是，让项目经理能够得到相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。干系人管理的四象限法第二象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第一象限对策：持续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获得他们支持干系人对项目的影响程度由弱到强干系人对项目的支持程度由弱到强强烈支持强影响力弱影响力象限分析第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人监督相关方参与045.1监督相关方参与过程

监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。案例分析案例背景：谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。[问题1]请描述项目相关方中需要重点关注的角色。[问题2]项目相关方分析是项目整体管理中的一项重要工作，请说明如何进行项目相关方分析。[问题3]谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请描述谢经理发现的主要问题。[问题4]面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？[问题1]请描述项目相关方中需要重点关注的角色。项目相关方是指与项目相关的人，项目相关方的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色。（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”；同时，客户也是承包方的“衣食父母”，即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们从高层管理层获得支持的程度。（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面——失败。例如，采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。[问题2]项目相关方分析是项目整体管理中的一项重要工作，请说明如何进行项目相关方分析。

首先要识别项目相关方，然后再分析项目相关方的重要程度，接着进行项目相关方的支持度分析，最后针对不同的项目相关方，特别是重要的项目相关方，给出管理项目相关方关系的建议，并予以实施。[问题3]谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请描述谢经理发现的主要问题。案例中存在的主要问题如下。（1）没有仔细分析项目的相关方，导致项目相关方关系管理失败。（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。（3）项目计划沟通不够。（4）作为项目的承建方承担的责任过重。[问题4]面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？如果我是谢经理，我将采取如下的措施。（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目相关方。（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项