《项目管理（第三版）（微课版）》 课件第3章 项目整合管理

第3章项目整合管理本章主要内容项目整合管理概述制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目项目整合管理概述01虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以PMBOK无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。就资源分配做出决定，在各目标及可供选项中做权衡。清晰的界定项目范围，划分和实施为了达到项目目标所要完成的全部工作。减少项目实施过程中的矛盾与冲突。项目整合管理具有系统性、综合性和全局性的特征。项目整合管理

也称项目整体管理。定义：包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。3.1.1项目整合管理的概念3.1.2项目整合管理的主要内容项目全方面整合管理项目全过程整合管理项目全团队整合管理项目全要素整合管理统筹兼顾保持平衡综合协调稳步推进3.1.3项目整合管理过程项目整合管理就是为了避免项目实施中的“短板”而做出的各种改进、控制、整合和提升。制定项目章程02制定项目章程

（定义：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程）通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。项目章程的批准

（项目正式启动的标志）项目经理

①应尽早任命

（最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前）

②应该参与制定项目章程。

③被项目章程授权在项目活动中使用组织资源。反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一个文件？项目章程项目管理计划项目工作说明书项目文件ABCD提交单选题1分哪一个文件的批准，标志着项目的正式启动？项目管理计划绩效报告项目档案项目章程ABCD提交单选题1分一项目名称简要地写出项目名称二项目的重要性从微观和宏观层面论述启动项目的理由，使项目干系人知道为什么要开展这个项目三项目目标

总目标概述项目的总体目标

分目标列出支持总体目标的分目标四项目范围概述

主要的项目范围概述主要的项目范围

主要的可交付成果流出项目必须提交的高层次可交付成果五项目经理

项目经理人选列出项目经理的姓名及基本信息

项目经理的职责明确项目经理的权利和责任六主要项目干系人

内部干系人列出来自项目所在组织的主要内部干系人

外部干系人列出来自项目所在组织外部的主要干系人七项目总体进度安排

项目开始时间规定项目的开始时间

项目结束时间规定项目的结束时间

主要里程碑列出在项目执行过程中必须实现的阶段性里程碑及其实现时间八项目总体预算列出项目的总体预算九各职能部门应提供的配合指出各职能部门应给予项目何种配合十项目审批要求指出在项目的规划、执行、监控和首尾阶段，应该由谁做出哪些重要的审批十一本章程的批准指出项目章程的审批人（包括姓名、职务等），并由批准人签字，注明批准时间项目章程（版本号*：

）项目名称

项目代号

项目类型

项目名称及背景（填写说明：介绍项目的立项背景，实施项目的战略意图，项目输入文件（如合同）等）项目目标（填写说明：项目目标应明确，可考核。可分解为项目总体目标和支持总体目标的系列分解目标，应列出目标的具体考核办法）项目范围

（填写说明：明确项目包含的工作内容和不包含的工作内容）项目关键里程碑及交付件（填写说明：明确项目执行过程中必须实现的阶段性成果，及其实现时间和完成标志，便于对项目的进度进行监控）项目起始时间：201x年x月x日项目结束时间：201x年x月x日里程碑完成时间完成标志

项目团队任命XXXX为XXXX项目的项目经理项目经理签署：日期：

发起人签署：日期：项目章程

项目章程是证明项目存在的正式书面说明和证明文件。由高级管理层签署，规定项目范围，如质量、时间、成本和可交付成果的约束条件，授权项目经理分派组织资源用于项目工作。通常是项目开始后第一份正式文件。主要包括两方面内容：一是项目满足的商业需求，二是产品描述。通常也会包括对项目经理,项目工作人员，项目发起人和高层管理人员在项目中承担主要责任和任务的描述。

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目章程一般由项目发起人或经授权的项目经理进行编写，并经发起项目的实体批准后正式生效。

项目章程从高层次明确定义项目开始和项目边界，是指导项目实施和管理的“根本大法”。制定项目章程过程名词：项目章程、假设日志、项目工作说明书、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：头脑风暴、焦点小组会议、访谈、冲突管理、引导技术假设日志通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。事业环境因素指：项目团队不能控制的，会对项目产生影响、限制、或指令作用的种种因素，所以事业环境因素是客观存在的，可能存在帮助也可能存在障碍。组织过程资产代表了组织从前面的项目中所学到经验教训和知识，例如完成进度、风险数据以及实际价值数据。制定项目管理计划时需要的人际关系与团队技能包括：冲突管理、引导、会议管理。头脑风暴头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)。参考MBA智库百科：头脑风暴法解释/wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4焦点小组会议焦点⼩组会议是把预先选定的⼲系⼈和主题专家集中在⼀起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由⼀位受过训练的主持⼈引导⼤家进⾏互动式讨论。焦点⼩组会议往往⽐“⼀对⼀”的访谈更热烈。焦点⼩组会议和引导式研讨会都是项⽬范围管理中收集需求的⼯具。访谈访谈（Interviews）：通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。访谈是管理咨询获取信息的一个常用方法。咨询顾问通过与客户组织中各类人员的接触谈话，能够获取客户组织的重要的主观问题，被访谈的人也感到他们在为项目作贡献。访谈过程是一个耗费时间的过程，需要巧妙周全的构建，访谈之前要做好充分的准备，包括材料准备、思想准备等。例如：电视上一些访谈节目就是采用的这种方法。一般步骤：①设计访谈提纲。②.恰当进行提问。③准确捕捉信息，及时收集有关资料。④适当地作出回应。⑤及时作好访谈记录，一般还要录音或录像。冲突管理(ConflictManagement)冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。缓解冲突的方法(1)审慎地选择要处理的冲突问题。(2)评估冲突当事人。(3)分析冲突原因和根源。/wiki/%E5%86%B2%E7%AA%81%E7%AE%A1%E7%90%86

引导技术引导技术是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。/wiki/%E5%BC%95%E5%AF%BC%E6%8A%80%E6%9C%AF制定项目管理计划03什么是项目管理计划项目管理计划是对项目所进行的事先安排，是说明项目将如何规划、执行、监督和控制的一套文件。01项目管理计划由谁制定项目管理计划应当是在项目经理总负责、相关干系人参与的情况下，由项目团队成员进行编制。02项目管理计划的作用项目管理计划是项目管理团队对如何开展项目的安排，是所有项目工作的依据。03凡事预则立，不预则废。言前定则不跲（jiá），事前定则不困，行前定则不疚（jiù），道前定则不穷。——《礼记·中庸》译文：任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈站不住脚；事前有准备，就不会遇到困难挫折；行事前先做好计划，就不会发生后悔的事；做选择前先做好准备，就不会走投无路。错误：项目计划花费了太多的时间，如果把它们用于工作，项目将会更快更好地完成。补充：项目计划谬论正确：通过废除计划虽能在短期内节省一定的时间，但在长期内常常会因缺乏计划指导导致工期推迟、返工以至超支。错误：目前的状况无法给出计划，因为我们只有在工作中对每件事都有了详尽的了解之后才能做到这一点。补充：项目计划谬论正确：计划是一个动态的过程，项目计划是一个动态的文档，随着时间和工作的进行，项目计划会越来越精确。错误：有的项目（如IT项目）没有办法进行计划，因为他们日新月异，与其他领域的项目不同。补充：项目计划谬论正确：对于任何领域的项目，我们都需要制定计划。错误：项目计划问题按管理层的意愿修改，即便我做了计划，也会被经理们改得面目全非。补充：项目计划谬论正确：计划是建立在给定的数据上的，而不是一个可以凭空臆测的目标。计划的评审和批准是要备案待查的。错误：虽然其他项目都需要计划，但我的项目与众不同，不需要计划。补充：项目计划谬论正确：计划是灵活的，你可以根据需要进行适当的裁剪。错误：我不擅长做计划，这是一个管理的工作，就由经理们完成。补充：项目计划谬论正确：做计划的能力是一个有竞争力的项目成员同样应该具有的能力。补充：计划中的错误——片面计划不让具体执行工作的人参与制定计划

原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制订中来老板说：工作是干成的，叫他们敢快去工作补充：计划中的错误——准备-开火-瞄准

原则：时间底线越严格，计划就越重要追求大而全补充：计划中的错误——太少细节的计划，太多细节的计划

原则：计划细节永远不要超出你的可控范围墨菲法则：任何可能变坏的事都会变坏。补充：计划中的错误——计划不考虑风险

原则：事情变糟的可能性总是要比好的可能性大制定项目管理计划过程指导与管理项目工作04定义：是为实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。具体活动包括①开展活动来实现项目要求；②创造项目的可交付成果；③配备、培训和管理项目团队成员以获取、管理和使用资源（资源包括材料、工具、设备与设施）；④执行已计划好的方法和标准；⑤建立并管理项目团队内外的沟通渠道；⑥生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况数据），为预测提供基础；⑦提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；⑧管理风险并实施风险应对活动；⑨收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。1、项目管理计划2、项目文件3、批准的变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产输入1、专家判断2、项目信息管理系统3、会议工具与技术1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新输出指导与管理项目执行的管理原则系统原则考虑同时进行着的各项工作及其关系这些工作和尚未开展工作之间的关系透明度原则管理边界衔接、交底、信息充分共享制度化原则建立统一流程、规范和标准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等统一指挥和适度授权原则针对WBS的分层调度和授权（资源控制权，包括时间资源的控制）名词：问题日志、变更请求、工作绩效数据工具和技术：专家判断、项目管理信息系统、价值工程法、工作授权系统什么是问题日志在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。变更请求变更请求是指项目在执行过程中对项目计划提出的各种改动要求，比如范围变化、项目预算变更或者进度估算变化等都需要提出变更申请。工作绩效数据是在项⽬管理过程中，⼀边执⾏⼀边收集起来的，未经任何加⼯整理的原始资料，⽤于真实、完整地记录⼯作的执⾏情况。它是指导与管理项⽬⼯作过程的输出。是项⽬监控时⽤来与计划要求做⽐较实际的实际数据。工作绩效数据包括什么？工作完成百分比工作完成的质量工作进度专家判断专家判断法是指在应用领域、知识领域、学科和行业中具有专门知识、技术、技能、经验或培训经历的小组或个人运用其专业知识对事件或问题作出合理判断的方法。项目管理信息系统项目管理信息系统（projectmanagementinformationsystem，PMIS）项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。监控项目工作05监控项目工作：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控项目工作的内容①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；②评估绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；③识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；④为状态报告、进展测量和预测提供信息。⑤在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；⑥做出预测，来更新当前的成本与进度信息；⑦在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况1、项目管理计划2、项目文件3、项目绩效信息4、协议5、事业环境因素6、组织过程资产输入1、专家判断2、数据分析3、决策4、会议工具与技术1、工作绩效报告2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新输出实施整体变更控制06实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。项目变更的三大类型：（1）目标的变更；（2）工程技术系统的变更；（3）实施计划或实施方案的修改。项目的变更，无论大小都必需实施整体变更控制过程的审批，因为很小的变更也可能引起很大的后果。对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是，对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展；所有的项目都存在一定的变更。变更是允许的，但它应该在可控的范围内。项目变更对于项目整体实施有着重要作用，必须遵循以下的原则：1．保持原有的项目考评指标体系2．项目计划的执行必须体现出相应的项目结果3．项目变更的整体性4.协调各方面的变更项目变更根据其变更内容的不同或对项目影响程度的不同，其批准的权限也不同。变更类型批准备注项目章程签署或批准该章程的人目标或基准的变更变更控制委员会项目经理可分析变更的情况并提出意见与合同相关的变更客户项目计划内的变更（可通过赶工或快速跟进来解决）项目经理紧急情况下变更项目经理后补相关手续思考题：

如果书面变更不方便，口头变更是否可以作为一种官方承诺？1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产输入1、专家判断2、会议3、变更控制工具工具与技术1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新输出一个变更失控的项目案例王先生刚出任项目经理，承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，后来，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何纪录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。这只是噩梦的开始，一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目延迟一周交工后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，王先生主要犯了几个错误：1.没有明确的授权事先应明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并控制双方人数。决不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。2.对变更没有进行必要的审核并不是所有的变更都要修改，也不是都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题。3.对变更的影响没有评估变更是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起作判断。案例中客户刚开始对王先生加班处理变更相当满意，只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢他的苦劳。4.应该让客户确认是否接受变更的代价在评估代价和与客户讨论的过程中，应请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗？”结束项目或阶段07结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。结束项目或阶段的主要工作包括以下几个方面：移交项目的产品、服务或成果。1财务收尾，支付最后的项目款项，完成财务结算。2更新项目记录，如项目的绩效报告和项目团队的业绩记录。3总结经验教训，进行完工后评价。4存档项目信息，供组织未来使用。5解散项目团队，标志项目正式结束。6类别收尾对象产品核实收尾确认关系描述合同收尾每个合同发生一次有由买方授权的采购管理员向卖方签发书面确认采购审计（验收可交付成果、产品核实、财务收尾、更新记录管理系统最终合同执行报告、采购档案/合同档案、采购审计等）行政收尾阶段或项目结束有发起人或管理层给项目经理签发书面文件通常把项目收尾时组织过程资产的总结和更新叫行政收尾（管理收尾），包括项目档案、项目或阶段收尾文件历史信息和经验总结合同收尾与行政收尾区别输入工具与技术1、项目章程2、项目管理计划3、项目文件4、验收的可交付成果4、商业文件5、组织过程资产输入1、专家判断2、会议3、数据分析工具与技术1、项目文件更新2、最终产品、服务或成果移交3、最终报告4、组织过程资产更新输出案例1：现实中的项目整体管理

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

在随后的应用系统开发过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时系统设计工作已经在进行中，老张独自修改了已编写的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

问题：

1、小丁在合同生效以后进行的项目计划编制的工作包括哪些方面？

2、小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你是项目经理，该如何处理？

3、在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了程序，小丁默许了他的操作，他的处理方式是否正确？如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情？

4、假如你是该项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法？本项目有哪些地方需要改进？案例参考答案1、小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划）2、A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。3、项目执行过程中，项目发生的变更，没有经过评审。 显示： 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所作的变更保持一致，并将产品的状态、对其所作的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目利益相关者，以便于资源的协调。同时，项目团对所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。建议：建立变更管理流程组建变更控制委员会4、适当加强对法律法规的理解（招投标管理），应增加对项目进度的管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致成本和质量的变化。案例2场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目