打造狼性团队企业团队建设与管理培训课件

不是企业从自身角度出发去想推出什么产品，而是企业要做到客户想要什么去推出客户需要的产品或者服务。要为客户创造价值，让客户更成功。WOLFTEAM向野性学习生存，向协作赢得胜利！狼性团队打造文化企业团队建设与管理培训目录CONTENTS01.公司怎么做一一塑造团队的根本和基石：企业文化02.干部怎么做一一狼性的干部:“将军是打出来的”03.员工怎么做一一狼性的员工:“一切为了胜利”04.怎么培养人一一系统的人才培养机制05.怎么考核人一一有效的评价体系06.怎么激励人一一多样的利益分配激励向野性学习生存，向协作赢得胜利PART01公司怎么做塑造团队的根本和基石：企业文化公司怎么做一一塑造团队的根本和基石：企业文化以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这句话深深印在每个华为人的脑海中。正如任总所说“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。”“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”只有围着客户服务、为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，建立起企业的护城河。不是企业从自身角度出发去想推出什么产品，而是企业要做到客户想要什么去推出客户需要的产品或者服务。要为客户创造价值，让客户更成功。华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，所有的员工都被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是公司的最高要求，是每个员工的行为准则，每个新员工入职学习的第一门课。只有当员工“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。公司怎么做一一塑造团队的根本和基石：企业文化以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗员工知道公司“以奋斗者为本”，他才会放心去当奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。明确了自己的原则就是“以奋斗者为本”，对于一家公司来说，员工不会全部100%都是奋斗者，那么华为开篇明义，说明白：不是奋斗者就不为本。道理很简单，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗去创造优质的产品、服务，又哪里会有客户？为了服务好客户、赢得市场就必须有一批敢打敢拼的奋斗者，公司就必须把价值分配倾向给奋斗者鼓励奋斗者不断涌现越来越多，而不是平均主义大家吃大锅饭，那样谁会去奋斗呢？不奋斗，没有奋斗者，面临世界级的强敌，这样的弱小公司怎么会赢呢？为了“活下去”，公司必须“以奋斗者为本”。公司怎么做一一塑造团队的根本和基石：企业文化企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，来源于曾国藩的湘军，这句话就要求团队合作第一，一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。尤其是团队，外部强敌林立，我们相对弱小，更是需要团结作战，发挥集体的智慧和力量，才有可能活下来，才有可能取胜。团队互相支援，全力以赴，凝聚力就是在这一场一场的恶仗中锤炼出来的，是战友般的深厚友谊。胜则举杯相庆，败则拼死相救。公司怎么做一一塑造团队的根本和基石：企业文化不让雷锋吃亏华为团队的狼性和华为的高回报激励是分不开的。华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资的回报、年终奖的回报以及股票的回报，以2019年为例，公司全体员工的平均年收入在80万左右，这是业界的极高水平。要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉。如果给狼吃草，时间久了，狼就在团队里面消失了。同样的道理，如果让雷锋吃亏，以后就不会有雷锋出现了，这是负向循环。公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是个正向循环。对于人员的激励政策不到位，只是单方面的希望员工有狼性，但是没有想过狼有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题还是在自己的激励政策。向野性学习生存，向协作赢得胜利PART02干部怎么做狼性的干部:“将军是打出来的”干部怎么做一一狼性的干部:“将军是打出来的”在打造狼性销售团队的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。在公司，干部的4项工作如下图：领导干部是企业文化和价值观的传承者，要有使命感和责任感。四项干部要求01领导干部要给予下属全面的支持和指导，监控过程，发现和培养人才。02领导干部是业绩目标的第一责任人，直接承担结果和责任，带领团队实现组织目标。03领导干部要洞察客户需求，抓业务增长，不断提升组织业务水平和管理水平。04干部怎么做一一狼性的干部:“将军是打出来的”认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训，然后随着工作实践，按照绩效考评结果，从中选拔干部，而前提条件是符合文化要求，有使命感、责任感，能够以身作则的优秀员工才可以提拔为干部。这些干部就代表了公司，他们用自己所代表的文化来影响员工，传承文化。不符合企业文化要求的员工，是不可能成为干部的。一、企业文化和价值观的传承者干部怎么做一一狼性的干部:“将军是打出来的”01领导干部直接承担结果与责任。成了是领导的功劳，有奖，有物质奖励，也有职位提升等奖励。败了是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。

02在亚太区某国家代表处，半年左右，迟迟没有打开局面，招人进展慢，代理商发展慢，经过总部评议，就把该代表处领导撤回了，他回来以后，一时也没有合适职位就在总部待着，过不久就辞职了。03这种案例比比皆是，赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。二、

业绩目标的第一责任人干部怎么做一一狼性的干部:“将军是打出来的”三、提升组织业务水平和管理水平干部要洞察客户的需求，针对客户需求提升我们组织的能力，弥补能力短板，抓业务的增长。一手抓业务，告诉员工员工如何做，提供资源来支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。四、全面支持与指导干部要给下属全面的支持和方法指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持，要在工作过程中辅导员工成长。干部怎么做一一狼性的干部:“将军是打出来的”坚持“将军是打出来的”的。一代又一代的干部是在实战中成长出来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部，这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。五、小结：从实战中成长向野性学习生存，向协作赢得胜利PART03员工怎么做狼性的员工:“一切为了胜利”员工怎么做一一狼性的员工:“一切为了胜利”“一切为了胜利”如果浓缩成一个字，就是“赢”，公司的精神就是“赢”的精神。就是要赢，赢得项目、赢得客户、赢得市场，这是唯一的答案，也是必需的结果。结果是第一位的，没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。而为了赢，那就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人来指挥炮火“。五、小结：从实战中成长三个一切：一切为了胜利一切为了前线一切为业务服务向野性学习生存，向协作赢得胜利PART04怎么培养人系统的人才培养机制怎么培养人一一系统的人才培养机制一、7-2-1原则员工培养，是基于721法则设计的。721法则提出，就工作能力而言，能力提升的70%来自工作实践，20%来自就学习课题和老师、同学之间进行的互相讨论，讨论不限于是课堂上、工作中还是下班后，10%来自课堂学习，老师的培训。在企业中安排的面授课程，往往是起到补充知识框架、启发思考、指导实践的作用，能否真正的掌握，要看学员是否真的在实践中用来解决问题了。在培养体系上遵循721法则，在学习项目中强调实践和学习相结合，学习以后就去一线工作，在实战中成长，企业本身就是一所大学。怎么培养人一一系统的人才培养机制每一位新员工入职分配到部门以后，会在部门里面指派一位老员工充当他的导师，老员工没有具体工作年限规定，只要是正式员工并且对部门业务熟悉，就够资格。导师在他见习期的三个月里指导他，一直到新员工转正答辩结束，导师的责任就完成了。导师在员工培养中扮演多重角色，是业务上教练、榜样，指导新人在新岗位上应该怎么做，要注意哪些环节，遇见困难可以找谁帮助等，只要新员工有疑惑都可以请教他。导师也是值得员工在思想上、生活上的引导者，告诉他在附近怎么找宿舍，哪个食堂好等，全方位地辅导员工成为符合华为要求的人才。这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的"思想导师"制度，后来被推广到了整个公司。对于“导师制”非常重视，会对导师和所带员工的成绩进行检查。至少该员工得顺利通过答辩转正，如果没有通过答辩，部门领导则要和导师谈话，看看是员工本身原因还是有导师辅导不到位的因素，如果是导师有一定责任，则会提醒导师注意改正。如果员工转正答辩成绩优异，还会给予优秀导师相应的激励。更为重要的，把"导师制"上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。二、全员贯彻“导师制”怎么培养人一一系统的人才培养机制在干部培养上，采取“轮岗制”来丰富他们的实战经验，检验他们的工作能力。三、轮岗制选拔合格后备干部提倡干部“之字形”发展，一般3-4年就会进行岗位调整。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，而是走之字形。一个干部要想晋升，就必须经过多个业务领域的历练，比如说从研发部门调去做产品行销、市场营销或者一线销售，下一步还可能是供应链、采购等。这种做法，既能开拓干部的经营管理视野，满足个人发展需求，同时也可有效遏制腐败的滋生。当然，转岗去什么职位然后再去什么岗位是没有固定的模式，一般是看当时有什么样的岗位空缺，或者哪里需要人，公司就会做安排。怎么培养人一一系统的人才培养机制干部培训中心是“培养将军的摇篮”，提倡“最优秀的人培养更优秀的人”，担负着员工培养的重任。它有两个重要部门，一个是培训部，一个是战略预备队。培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织；它的教师是公司优秀的在岗干部与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座，例如请过国内将军举行讲座“将军是怎么产生的”等课程，请美国西点军校将军来讲“领导力”等课程。战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家。一线、中、高级管理者在这里进行不同的学习项目，以适应新的岗位。四、干部培训中心怎么培养人一一系统的人才培养机制四、干部培训中心怎么培养人一一系统的人才培养机制第一个是重视实践，强调训战结合，需要什么就学什么，马上能用。所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。新员工主要学习专业技能以提升职业化素养；中层干部主要学习专业课程、团队管理、项目管理等课程；总监级别干部主要是学习战略思维、组织建设、领导力方面的课程。干部培训中心的员工培养项目有三个特点：四、干部培训中心第二个是师资以员工兼职为主，倡导“最优秀的人培养更优秀的人”。管理着公司近一万名兼职讲师队伍，站上讲台的都是各级管理干部和业务专家。第三个是除了赋能，也要锻造“精神”。员工在企业大学参加培训，不仅要掌握相应的技能，也要训练对公司价值观的认可，对企业文化的传承，对公司制度的学习，对个人精气神的修炼。向野性学习生存，向协作赢得胜利PART04怎么考核人有效的评价体系怎么考核人一一有效的评价体系绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，要形成一个成功的管理体系，需依赖于一个正确的价值评价体系。公司的绩效评价具备三个基本导向：建立基于客户导向的高绩效文化，“以客户为中心，以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”的文化要落实到考核激励制度的操作细节中去。1、有利于高绩效文化的形成那么在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果？一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，同时也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，做为年度激励的依据。建立并推行以绩效改进为核心的考评体系；以自己为标准，不断地今天跟昨天比，从而推进个人与公司的进步。

2、有利于人的效益不断改进一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持久地实现人均效益增长；人均效益提高的基础还是有效增长，要盯到我们的增长上，盯到我们的总效益上，然后再考核人均效益。3、有利于人的效益不断增长怎么考核人一一有效的评价体系价值评价责任结果评价关键行为评价价值评价评价“创造了多少价值”责任结果>考核结果业绩项，作为价值分配(包括选拔、调整)的依据。没有责任结果，就没有关键行为。以评议为主与价值创造和岗位匹配相关的能力项，作为干部选拔、调整的依据。怎么考核人一一有效的评价体系以销售人员为例，销售人员的“责任结果”就是销售额，包括合同金额、回款金额、利润金额等，这是主要的评价因素。但是，有时候，有些大项目在今年没有落单，但是明年很有希望，为此也做了很多工作，那么这些怎么评价？这些就是“关键行为”，比如说重大项目的公关活动、重大市场活动，重大客户的客户关系突破如邀请客户回国参观等，这些都是关键行为。如下图所示，是一个销售人员考核样表，就有销售目标、市场目标，也有关键行为指标。怎么考核人一一有效的评价体系向野性学习生存，向协作赢得胜利PART06怎么激励人多样的利益分配激励怎么激励人一一多样的利益分配激励-01价值评价的公平公正，是有效激励的前提。人之所以能够并愿意持续奋斗，最重要原因，就是公司有着合理的激励政策。所谓激励，具体体现为各种形式的利益分配。企业的活力，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。-02“企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题”。让每个做出价值贡献的人都得到合理的回报，让他们感受到公平公正，他就有持续奋斗的动力，持续创造好业绩，形成正循环，整个公司上上下下所有人都在努力，这个力量是惊人的，推动公司取得商业成功