基层干部培训教材(一)

基层干部培训教材(1)

基层干部培训教材

生产部

2003年10月

前B

世界著名的改善大师今井正明先生认为：改善企业生产运营绩效的关键在于现场。关

于任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业来说，“重视现场”应成为企业及所

有员工的共识。

现场是企业生产运营活动发生的场所。所有企业都务必从事与赚取利润有关的要紧活

动：开发、生产与销售。而现场正是这些活动发生的场所。

现场是企业信息的直接来源。在现场中，能够清晰的观察到生产活动中的过程、各类

浪费与不合理现象。

现场是制造型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各

项指标的实现。

现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平。

现场是企业挖掘内部潜力，提升竞争能力的重要来源。日本企业曾成为全世界制造型

竞相学习的对象，日本企业的成功与持续不断的重视现场管理与改善密不可分。

现场管理与改善是一项低成本的活动，无须投入复杂的技术、昂贵的设备，只要透过

5S,目视管理、质量圈等，便能有效获得高水平的质量与利润。

现场管理与改善是企业习惯现代竞争、迈向精益企业的重要支柱。

中兴康讯生产部是中兴通讯公司的单板制造中心，现场班组长等基层干部是现场管理

与改善的参与者、推动者与宣传者，是现场管理与改善的主导力量，在组织日趋扁平化的

今天，现场班组长将被给予更大的责任，现场管理人员水平的高低，将直接影响着企业进

展速度。

因此，重视对现场班组长等基层干部的培训关于康讯生产部来说至关重要。

为了保证培训教材编写的全面性、专业性。我们组织了生产体系设备、工艺、质量、

管理等各领域的十多位资深专家，对教材的编写内容、教材重点分布等进行了多次商讨，

最后拟定这份基层干部培训教材。

生产部部长:

副总经理:

目录

第一部分管理知识

第一章基层干部的要求概述.................................................

第二章班组长的工作职责及如何履行职责....................................

第三章日常班姐会议姐织...................................................

第四章部属的培训与教育...................................................

第五章每日管理要点

第1单元7s管理.........................................................

第2单元工作纪律管理...................................................

第3单元生产进度管理....................................................

第4单元生产质量管理...................................................

第5单元问题的反馈......................................................

第二部分专业知识

第一章IE基本知识.........................................................

第二章6SIGMA基本知识.....................................................

第三章防^电基本知识......................................................

第四章工艺基本知识........................................................

第五章IS09000体系及内审技巧.............................................

第六章QC工具介绍.........................................................

第七章设备的保护管理......................................................

第八章统计学基本知识及应用...............................................

第九章计算机应用初步（NOTES、WINDOWS系统、防病毒等）..................

第三部分素养提升

第一章时间管理............................................................

第二章沟通技巧............................................................

第三章职场礼仪............................................................

第四部分公司政策

第一章部门KPI指标熟悉...................................................

第二章RCT系统掌握.......................................................

第三章职工工资计算方法..................................................

第四章生产部激励办法介绍................................................

第一部分管理知识

第一章基层干部的基本素养要求概述

诚善为本、信誉立身：乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正

直；

宽广的心胸；

良好的沟通协调能力；

团队协作精神，大局观念；

能够识人用人；

快速反应能力一眼快、手快、腿快、反应快；

点燃下属的激情激励能力；

善于组织团队一组织能力；

统筹策划能力；

能够掌控全局；

培养培训下属的能力一管理者都是培训师；

问题意识一不但要解决问题，更要发现问题、反馈句题：

独立决策能力；

掌握解决问题的思路与方法；

正确懂得指令，并不折不扣地执行；

富有社会贡任心一我们的工作是为整个依附中兴生活或者生存的团体工作而承担社会

责任心，我们的工作失误是对整个依附中兴生活或者生存的团体的不负责，

第二章班组长的工作职责及如何履行职责

一、班组长的工作职责

1、根据生产计划的安排结合物料准备与所属生产设备的情况.安排所属组别达成生产计

划并切实保证生产效率与质量。

2、按上级指示安排工作.

3、正确应用有关工艺文件，检查监督生产员工严格执行工艺要求。

4、针对生产线出现的问题进行分析，提出有效改进与处理措施。对不能自己解决的问

题反馈给有关工程师与有关部门解决，保证生产顺畅.

5、严格现场管理，检查与监督车间内部员工的工艺纪律7s执行要求。

6、严格操纵，检查所属班组的材料消耗，防止物料遗失、超标损耗，有效降低生产成本。

7、有效召开班组早会，明确当日生产目标任务，分析存在问题，落实改进措施，宣传,

执行公司的有关政策、制度、管理措施等。

8、结合实际需求，在每月10日前申报有关的低值易耗品，生产辅料需求计划，汇总到统

计员处.

9、负责班组所属的工具、设备，仪器仪表的管理，安排有关人员每天检查确认完好，保

证防静电设施可靠有效。对有故障的及时报有关科室与部门处懂得决.

10、现场生产安全直接负责人，下班前应检查本组责任范围的安全、包含水，电，气，物

料，工具、设备,仪器仪表等.

11、协调班组内外的工序交接工作,熟悉员工的思想动态，做好员工的思想工作.

12、根据员工的日常工作表现与绩效指标，在有效沟通的基础上对所属班组员工实行周

考核与月考核.

目标：

1、各类生产计划达成率100%

2、交检合格率100%.

3、有效维持,执行现场管理，做到有序作业,文明生产.营造良好的参观效果.

4、物料损耗低于万分之五.

二：组长的责任的履行

1、组长的责任履行

整个部门管理体制有如金字塔形状,每一层都有其相应的权力，责任,管辖范围.

我们的组织机构：

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

作为基层管理人员，他直接面对一线工作，他的职责就是将上级及计划的目标具体地分

配到每•个操作员手中.•项政策与任务地完成，是依靠于基层人员地努力.管理者的职责就

是准确,高效地诱导,帮助组员，达成分配的任务.

小组的特点

小组是组织生产，制造财富地直接场所,组长要管理好一个组,首先要对小组的特点，有

个明确的认识.能够概括为：“小,全，细”三个字.

(1)小

小,是班组这个群体结构的特点，要紧表现为群体规暝小.它是相关于整个公司的全体员

工而言，属于小型群体.尽管人数少，但工作上需要紧密配合,工作场所通常来说又比较集中，

因此,组员之间有着经常而对面的直接交往.在交往中，你影响我,我影响你,彼此之间的情绪,

积极性等都有很大的影响.

(2)全

“麻雀虽小,五脏俱会”.由于小组是企业各项工作的落脚点，如企业的生产计划，质量

管理,经济管理,生产管理，设备管理,安全生产，人员培训等等许多工作，都是通过小组来落

实的."全”是小组工作的重要特点.这一特点，一方面对组长自身提出了较高要求，如组长

要善于安排与支配自己的时问与精力,去处理纷繁复杂的各项工作，在生产技术上要求过硬，

能指导与带领大家去完成生产任务,还应具备小组管理各方面的基础知识，能较好地处理管

理中出现的各类问题.另•方面则要求组长善于团结人，使用人,善于依靠组员，特别是骨干

员工（如技术员，物料员，助拉等）去推进工作.一个人的力量是有限的，单枪匹马，事必躬亲，

是做不好组内工作的,组长应善于依靠集体,发挥小组的集体力量.

（3）细

企业的各项任务,通过层层分解,分细,到了小组一级,还有分细，即把工作落实到每一位

员工，就不能不考虑每个员工的具体情况与具体特点，只有把工作做细，才能把工作做深做

好.

熟悉小组的特点,还有认识到组长在组内的主导作用.组长与组员的工作场所是•样的，

但由于所处的工作层次不一样,其相应的内容就有所区别.组员如何,工作效率的高低，工作

质量的好坏与组长的引导有着直接的关系.组长充当中层管理人员与基层管理人员的信息传

递者，其传递速度的快慢，信息的准确度.会大大影响员工的工作成果.传递速度过慢（如,工

作联络单迟迟未落到一线工作人员的手中，就会造成工时，人力，物力的浪费）无形中增加了

工作成本,影响计划达成，同时增加了员工的工作量.信息传递有误（如,对工艺文件懂得有误

或者置之不理,光凭直觉与以往的经验做事）就会造成工作的严重失误，较大浪费了人力，物

力.

2、培养组员的质量意识

我们都明白一个公司的生存,进展,都取决于公司能不能赢利,公司生产能不能扁得客户.

因此，小组得各项管理工作都应紧紧围绕“提高产品质量，增收节支，提高经济效益”为前提.

产品质量依靠工作质量来保证，增收节支要靠例行节约,挖掘潜力来实现.有了质优价廉得

产品，才谈得上提高经济效益.质量,成本，效益,者三者是相互关联，以较低的物质损耗生产

出优质的产品，这是取得经济效益的关键.质量是产品进入市场的“通行证”，是经济效益的

血与肉，是公司的生命.因此,不论那个小组,都有责任设法使自己班组的每个成员，牢固地树

立起质量第一的观念.质量意识是企业的基础意识,要让这种意识渗透到自己小组的各项生

产中去，使每个员工均以提高产品质量为己任，牢固树立起”精诚服务，凝聚顾客身上”-

满足井努力超出顾客期组每一道工序对下一道工序负责.组长在生产过程中应把好质量关，

进度关,组织好组内的运作,加强组内操纵.

3、组长间的沟通

介绍一种由加拿大的柏恩博士提出的，分析人们在交往中所处的心理状态的方法，这种

方法叫人际交往分析或者相互作用分析•.它的基本理论认为，一个人的个性由“父母“，"成

人“，“儿童”这三种心理构成.

“父母”状态以权威与优越感为标志,通常表现为统治人，训斥人,命令，责骂与其它权

势式的作风.当一个人与他人交往时，“父母”成分占优势,其行为往往表现为:独断专行，以

命令的口吻，权威的架势，板起脸来教训I人.讲起话来总是“你应该——你务必

——“，”你不能——

“成人”状态表现为客观与理智.其行为表现为待人接物冷静,理智，尊重:别人.这种人

讲起话来总是“我个人的看法是——“，”你认为这样会------

“儿童”状态象婴儿的行动,表现为服从与任人摆布,一会儿逗人喜欢,一会儿发脾气使

人讨厌.这种状态出自一时的感情冲动,其行为表现为任性,冲动,感情用事.

上述三种心理状态汇合成人的个性,蕴藏在人的潜意识之中，在一定的条件中，他便会不

自觉地务必出来.根据相互作用分析理论，认为最理想地相互作用是“成人”.（即成人激励，

成人效应）这是一种互应性交流,能使交流达到人们预期地效果.

以一个普通对话为例：

工人：这个星期六要加班吗？

组长：我看可能需要加班：

你就不想加班,想休息：

我怎么明白，想明白就去问主任吧！

前种回答表现了客观与理智，在这种情况下,交流便能顺利进行.后二种回答会使交流出

现尴尬局面，导致误会,关系紧张.因此不管是组长间的沟通还是组长与组员间的交往，都要

以商量的口气，平等的态度.

生产的目标就是要保质保量地完成任务，这就需要各工序通力合作，假如组长间保持良

好的沟通,能够共同探讨管理方法及生产中出现的问题，互相提供方便,整个公司的生产状态

就会协调统一.

4、分析问题与处理问题

生产中会出现各类大大小小的问题，有很多问题需要组长在生产过程中去发现,去找到

问题的实质所在,想办法避免错误的重复发生.对不能处理的问题,通过工程师及问题反馈机

制,及时报警,汇总到有关科室与部门责任人.及时解决生产过程中问题，保持生产顺畅.

5、组长应该如何对待自己

5.1:以榜样的身份出现

首先谈谈组长在组内的“角色”.我们经常会听到这样的说法”像个班组长的样子”，

人们对组长这一特定角色的理想要求，叫期待角色.而某个组长在行为上表现出来的角色叫

实际角色，假如二者相符合,那就是一个名副事实上的组长.可见组长与组员尽管工作场所一

样.但在组员心目中，组长是有影响力的,如何树立自己的威信,如何建立自己的影响力呢？

5.2、严以律己，技术领先

个人影响力从何而来?古话说：”己身正，不令而行，己身不正，虽令不从”.说明以身作

则是很重要的.以身作则包含很多方面，在利益面前，在艰难面前的态度等.组长自身有了好

的品德，言行一致，以身作则，关心他人,这是一方面.另一方面，就是技术领先.如当一个校长

不熟悉教育或者教育规律.当一个厂长,缺乏经营管理知只等，那么这样的领导势必会制造混

乱.同样当一个组长,各方面的技术不熟悉，也很难让下属信服.因此,组长平常应注意提高自

己的技术水平,在组内处于领先地位.

5.3、集将，兵于一身

在小组内，组长是将，但关于上级来说,他又是兵,组长是集将，兵于一身的人.他务必兼

备将的谋略,兵的实干.在小组内，组长是长，又是员.作为长，他的思想,技术等水平比另1人高.

作为员，他又务必把自己放在普通一员的平等位置上，使工人乐于接近.

6、正确听从上级的指令

前面谈到组长是集将，兵于•身的人物，那么如何才能当好上级的兵呢？整个公司的管理

是通过高层管理人员一一中层管理人员------组长------工人来实现的，作为组长应以上级

指令为原则.这样才能实现统一管理.关于上级的指令,组长要迅速而准确地去落实，不可拖

延或者主观行事.组长对生产实际情况最熟悉,应该给上级提供好的建议，当好上级的助手.

组长开展工作时,应清晰熟悉要做的工作，制定简单而有次序的工作方法，计划及时间表，能

配合上级的统筹,公司的目标.

7、对下属的管理方法

7.1:发挥每个人的潜力

如何才能搞好小组管理,搞好小组管理靠什么呢?要靠小组全体员工的积极性.因此,组

长也应该懂一点行为科学.行为科学重视人的因素,它要紧包含:心理学,社会学，文化人类学

等.美国心理学家马斯洛认为,能够把人的各类需求按其重要程度与发生顺序,划分由低到高

的五个层次.如图：

熟悉不一致员工的不一致需求及其心理进展水平,能够使工作有针对性.在员工中,各人

的追求往往不一致.有的实惠,有的重荣誉,有的对成就需要强烈.明白各自的迫切需要，有的

放矢进行激励,从而有效地调动工人的积极性.经常熟悉员工的需求,是管理者应具有的一项

基本功.对组长来说，更如此.

7.2、关心下属，灵活处事

组长应多关心组员的生活与实际困难,增加组长与组员之间，组员与组员之间的关系融

治,如员工需要请假,是否准假,这就需要组长去灵活掌握,随机应变是组长应备的本领.

7.3、正确引导，适时检查

也许有人会这样认为只要迎合了管理对象的需要,就能激发他们的热情,管理工作也就

易卜开展,种看法是不对的.人的欲望是无止境的,往往都是得陇望蜀.没有严明的纪律与管

理,没有统一的规章制度,只能是散沙一盘，是有令而不从的骄兵.因此要求组长对组员严格

要求,引导员工认识到,没有好的工作态度就不可能有的产品质量.在技术方面也要加强指导

与懂的如何做好工作记录及撰写报告.

7.4、做好员工的有效评估（考核）

有效果，有技巧的工作成就评估能够将组长从平庸变为卓著.评估能够改善表现,因此追

求成功的组织会经常有效地评估.我们对员工•定要有期望,对他们有足够的熟悉才会有正

确的期望，而要对他们产生熟悉就务必有沟通.熟悉员工所需要的是什么，什么能够使他们满

意,与学习速度如何,找出卓著的员工,与让他们成功的作业方法.没有期望,真正的成4就无

法存在,领导力的关键之一就是确认员工对工作有适当的期望.有效评估的另一要求是能够

预测.优异的成就不是偶发的事件,它是可预测，一再出现,有持续性,而且可观察的行为模式.

外表，时间观念,对上级与下属的行为，可靠性,稳固性等等都是不可能变的.这是人生中改变

不了的模式.

有效评估规则有三条也是评估技巧的基础：

1>：要客观易懂,假如员工无法轻易熟悉就有改变规则.客观性要靠数据的计算,而非意

见或者主管臆测.

2>:分清忙碌与生产力.要让人看起来很忙很简单,有些人甚至己经把忙碌变成一种艺

术.因此,到底完成了什么工作与完成多少才是最重要的.

3>:衡量工作,而不是衡最那个人.人际关系间难免有情绪的存在，但是为了有效的评估,

我们务必尽量做到公平，公正,客观.当衡量工作表现时，务必衡量工作本身,衡量人员只会浪

费精力.

总之,作为一组之长——组长，任务是光荣而繁重的,要勇于挑起这副担子!

第三章日常班组会议组织

口常班组会议要紧有早会、班组沟通会等。早会是班组每天工作的开始，目的是为了沟

通，拉近管理人员与员工的距离，传达车间、班组的要求，熟悉员工的需求。班组沟通会是

开会时间不固定，会议内容相对较广，要紧有两种类型：信息型会议与讨论决策型会议。

那么如何才能组织好、召开好这些日常班组会议，达到有效沟通的目的呢？

一、班组早会：

1、要求

早会以车间班组为单位每天早上8：20到8：30召开，（倒班人员上班时间提早10分钟

召开），召集人通常为班组长（车间主任、工程师参与）。

召集人员应再开早会往常准备好要讲的内容，最好在笔记本上列一个简单提纲，保证不

遗漏。

早会列队整齐，工衣工帽的标准穿戴。

早会上除发言人外，其余人员保持安静，并注意聆听。

2、早会内容

1、检查出勤情况

2、提醒员工是否进行保护保养、是否进行防静电等有关检查。

3、强调现场管理、7s方面。

4^安全方面

5、质量方面，列举典型事例，树立先进，鞭策后进。

6、员工技能方面

7、对前一天生产进行总结

8、生产要求

9、当日生产计划

10、传达公司规章制度，介绍公司目前形势。

11、先进员工介绍工作经验。

12、鼓动员工士气、熟悉员工办法

13、其他。

3、早会注意事项

鼓励员工发言，提建议。员工的参与十分重要，因而早会时班组始终鼓励员工将自己的

办法大胆提出，能够是班组间的协调，能够是上下工序间的配合等，更欢迎他们提合理化的

建议。

早会应当是一块磨刀石，把每一个员工磨砺成一把锋锐的利刃，更应当是一块吸铁石，

吸引住每一个员工，团结一次，齐心完成当日计划。

早会彻忌组织人员迟到、懒散、着装不整齐、亳无准备想到什么说什么。

早会不应当是班组长及其它召集人员发泄的场所。

好的早会应当能有这样的效果，使每一位员工都能够：

有所思一一早会的参加，让员工回顾他们的昨天的二作，过去那样做到底效果如何？如

何才能做得更好？让他们思索，并受到启发与触动。

有所得一一早会的参加，让所有的员工在轮训、经验交流中成熟，在班组辅导中成长，

在分享经验中提高，在辩论中能力加强。

有所动一一早会的参加，让员工精神饱满，斗志昂扬，恨不得马上开始行动。把现场搞

好、质量搞好、生产搞好，

二、班组的沟通会。

1、开好班组的沟通会应朝下列几个方向努力：

1）现沟通会目标

2）使用最少的时间

3）令员工满意。

2、通常的会议注意事项：

1）提早将沟通会议时间、地点通知员工

2）沟通会议准时开始

3）沟通会议有预定的结束时间

4）在整个沟通会上，时间得到有效操纵

5）让每个员工都有机会表达自己的观点

6）要求员工用心听取每个员工的发言

7）尽量避免某个人试图支配讨论。

8）沟通会应以取得的成果及一致意见进行总结

9）最好有沟通会议记录

10）沟通会往常准备好沟通内容安排

11）员工有机会参与沟通内容制定

3,会议的种类：

会议通常包含信息型会议与讨论型会议,信息型会议要紧是班组长或者有关人员与

员工的单向交流为主，如公布某项规章制度甚至某包含些培训。内容包含：信息、知识、

经验、观点等，会议主持者班组长必需集中员工的经历与注意力，并引导他们实现会议

的目标。

讨论型沟通会：

首先需要确定要讨论的问题，如质量问题、员工情绪问题甚至包含组织某一项活动等。

确定讨论目标，提出多个供选择的解决方案。在供选择的方案中作出选择，当然选择方案的

办法会因情况不•致。如组织某项活动，可使用员工投票的方式或者取得•致意见的方式解

决，关于质量问题可能要基于一系列标准，必要是可邀请权威人士参与。

班组长及主持人员应操纵会议局面，讨论型会议依靠于员工与主持者（班组长）的相互

作用，讨论时出现问题是不可避免的，有的时候应为人而产生，在任何情况下，班组长及主

持者都有责任使其讨论热烈，确保员工都参与讨论，并保持讨论的正确方向。

会议中员工之间可能会发生冲突，冲突并不见得都是坏事，假如处理得当的话就是好事.

因此问题不在于如何消除冲突,而是应当如何利用它有用的方面.许多情形下，人们之间的差

异,竞争,敌对,与其他形式的冲突都有益于会议的效果（比如讨论如何解决某个质量问题时）.

适度的冲突会带来下列有益的结果：

完成任务的动力与能量的增加.

通过观点的多样化,增加创新的办法.

让某个立场的支持者用事实进行说明，从而增加了友该立场的懂得.

通过倾听不一致立场的见解，加深了对论题相反立场的认识,从而有利于统一意见.

当每个人都尽力做到最好时;冲突自然会出现.对一个小组有利的情况不一定对其他小

组有利.因此,冲突的管理成为处理有效会议的一项基本技巧.

导致冲突的原因：当两个个人或者小组的要求不一致时,就产生冲突.若员工参加会议时

已有自己对会议结果的期望,而不是通过会议与大家一起讨论,再得出对会议有利的结果时,

就很容易产生冲突.下面四种情形经常会引起冲突.

沟通的误解:人们经常不注意听,结果误解往往会导致冲突.

感受的不一致:两个或者更多的人遇到一件普通的事,却对情况发生有不一致的观点.

价值观的迥异:不一致的价值观体系导致人们对可同意的行为界定不一致.

希望的结果不•致:两个或者更多的人对相同的问题希望解决的办法各不相同.

班组长如何处理沟通会议中的对抗，下面的办法将有助于你有效地处理敌对情绪：

明确目标.冲突的出现有的时候是由于与会者对会议目标有不一致的懂得.因此，明确

目标并对目标达成共识是重要的第一步.

寻求懂得.通常在争论时，人们不注意听别人的发言.他们忙于准备反驳意见而不可能

去倾听.作为会议的主持者，你应阻止这种现象的发生,并让对抗双方都能够讲出对方的立场

与理由.

重视理性.感情的涉及是对抗中•个当然因素，但假如会者太过于感性的话，就无法形

成合适的决定.因此出于对结果的考虑，你务必关注于理性考虑——事实，支持的理由，及假

如接下来采取一系列行动可能存在的问题等.

提供可供选择方案.什么样的方案会满足对抗中多种观点的需要?这是富有挑战性的环

节.员工通常认识不到他们的解决办法怎么会有代替方案.

搁置问题.当你认为一方需要时间考虑提出的论题时，将论题搁置成为处理矛盾的有效

办法.这也是保全面子的办法.人们有的时候发现，即使他们已被对方的逻辑说服，也不得不

强硬地反驳而不能改变立场.为此,论题列入议程，以便人们有的时候间再解决.

第四章部属的培训与教育

员工日常培训应从技能与素养两方面着手。

员工的心态培训

在职场中，美于职业人所有需求中，心态是笫一位的！

工作场所是什么

学习的场所

个性、能力发挥的场所

获得生活费用的场所

人际关系的场所

生活的重要场所

竞争的场所

作为新员工的自觉

企业人的自觉

客户第一

企业是一个竞争的场所

团队的一分子

熟悉自己的职务

责任一分配给每一个人的职务都要规定“他该做什么及如何做"。不管是职务说明书也

好，工作手册也好，只能规定一些基本的事项，它绝不能代表你工作内容的全部，随时注意

自己对职务的看法要与主管的期望一致。

权限

义务

表现义务的方式有很多，其中如工作途中向主管做中途报告、公司的规范下进行工作、

对权限外的情况需先请示有权限的人、遵守公司的规定、完全地完成工作、是新近人员不可

疏忽的义务。

熟悉你工作的前、后手

你不仅要熟悉你的职务内容，还要熟悉你的工作与其它部门、其他人的关系，也即你的

上道工序与下道工序。你若能从前手、后手的更广泛角度来评估自己的工作，将更能把握住

完成你工作的重点。简单地说，要使你的前手充分地明向你有什么需求，这些需求对你的工

作的完成有帮助。关于后手，是你的客户，你务必充分明白后手需要的是什么？如何充分地

满足他们。

结论

你已能从责任、权限、义务三个方向分析、评估你目前的工作，相信你能很明确地回答

下列六个问题：

明确地明白自己在公司整体工作中所占的位置及扮演的角色。

明白自己分担的工作范围。

明白自己负有什么责任，具有什么权限。

工作上同意谁的命令，

明白与自己工作最有关联的部、科及关系人。

明白自己工作好、坏的标准是如何决定的。

企业工作的基础守则

司期待的工作成果做得更好

懂得提升工作效果与效率的方法

在指定的期限内完成工作

工作时间，集中精神，用心工作

任何工作都要用心去做，要有防止错误的警觉心

做好整理、整顿

秉持工作的改善意识

养成节约费用的习惯

组织纪律培训

内容：《康讯激励办法》

方法：1）将《康讯激励办法》进行提炼，而后对员工进行宣贯；

2）知识竞答：

三、各工作岗位的基本技能培训

结全各个车间的实际技能要求，进行理论讲解；

实际操作演示；

培训效果考核，修正培训结果；

四、多能功岗位的培训

员工分阶段、分批次的轮番换岗；

对新岗位进行考核

五、生产现场的7s作业培训

内容：1）7s的理念宣导

2）7s的具体操作方法

方法：1）理论宣贯

2）现场操作演示

六、员工之间的沟通与交流

内容：要紧介绍沟通的方式及注意点

方法：1）讲解

2）案例分析

3）小游戏

七、职场礼仪

八、问题的反馈方法及渠道

九、防静电基本知识

十、工艺基木知识

十一、设备的保护常识

说明：

以上内容均有相应的教材，能够根据内容的层次分阶段讲解。

十二、后备力量的培养（仅限于班组长）

选择正确的继任者

要选对人，人常言”只要功夫深，铁棒磨成针”，但是假如是木棒，估计就难以达到目

的。

继任者的素养：

诚善为本、信誉立身：乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正

直；

宽广的心胸；

良好的沟通协调能力；

团队协作精神，大局观念；

能够识人用人；

快速反应能力一一眼快、手快、腿快、反应快；

点燃下属的激情一一激励能力；

善于组织团队一组织能力；

统筹策划能力；

能够掌控全局；

培养培训下属的能力一一管理者都是培训师；

问题意识一一不但要解决问题，更要发现问题、反馈问题；

独立决策能力；

掌握解决问题的思路与方法：

正确懂得指令，并不折不扣地执行；

后备力量的培训方法

制订针对个人的培训方案，明确受训者要达到的目标与目的：

建立受训者的个人档案；

组织培训班，用班组长的教材进行培训；

针对车间、科室内发生的具体案例进行讨论、交流；

不定期发放一些其它公司的管理案例，让其传阅、并讨论写感想；

使用民意测验的方法，发现其不足并促其改进；

组长、助拉之间不记名互评；

岗位定期实践。

每周或者每个月在生产管理岗位上实践，并在事后评估其成绩与不足。

记录实践者的实践情况，并与之交流。

转正答辩

记录答辩情况，并提出不足与要求。

第五章每日管理要点

第一单元7S管理

开展7s活动的原因

原因：开展7s活动是为了能够给顾客提供最好的基木服务：多品种(P)；高质量(Q)：

低成本(O；最短、最快的交货期(D)；安全性(S)

1、定义、原因、目标

因整理(SE1RI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)

这五项内容在日文的罗马发音中以“S”开头，故简称之“55”。

5s最早来源于日本的一种家庭方式，针对地、物提巴了整理、整顿两个S,企业将其引

进内部管理运作，逐步形成了今天广泛推行的5S。H本民间流传已有200多年的历史了。

5s作为一种管理方法目前要紧应用在日资、台资、美资企业中，开展5s活动是建立公司正

常生产秋序、提高员工素养、确保产品质量、提升效率的有效办怯。

康讯生产部追加了“安全”、“服务”形成了“7S”，其它可追加的S如：让顾客满意、

保持微笑、培养悟性、办求简单化、注重仪表等等。

1.17s的定义及目的

1.1.1整理(SEIRI)

定义：清理物品，明确的推断要与不要，不要的坚决丢弃。

目的：A、腾出空间，使空间能得以充分利用；B、颦造清爽的工作场所。

在整理工作中常会出现两种不正确的思想：这里的所有物品都有用全都不能丢；公司不

是我的，全部都能丢。这样一来不是阻碍了整理工作的进行，就是造成严重的浪费。

在整理过程中放置物品需遵守：遵循平行、直角、直线的原则一日了然。问时要注意在

生产过程中要尽量不造成多余物。

根据物品的使用频率可进行合理的处理：

1、一年都未使用的物品一一丢弃

2、半年至一年只使用过一两次的物品一一储存到较远的地方

3、两至六个月使用一两次、一个月使用一次下列的物品一一作业现场内集中摆放

4、一周使用一次、每天都在使用、每小时都在使用的物品一一储存在工作现场邻近

或者随身携带。

另：在整理过程中需分清晰“想要”与“需要”的区别。

兴趣案例：

在一次整理中发现，小王在过去两年时收集了50多本杂志，放在柜子里。你问他为

何不把它扔掉。他还宣称要把这些杂志储存起来作日后再看。你再问他这50多本杂志什么

是你真正需要的，他说都需要。最后换一个问法：“在过去一个里这50多本杂志有多少你重

未碰过？”他居然说：“大概40多本吧”。

由此可见有此人只是“想要”并非“需要”。

1.1.2整顿(SEITON)

定义：将整理好的物品明确的规划、定位放置、并做好标识。

目的：节约寻找物品的时间，能够快速安全的取得所需品。

整顿是提高效率方面的学科，在整顿过程中放置物品需遵守：易放易取、先进先出的原

则。合理、规范的摆放物品并加以标识容易查找与归位。

1.1.3清扫(SEISO)

定义：经常清洁打扫，保持干净明亮的环境。

目的：使工作现场始终处于没垃圾、污垢、灰尘的整洁状态。

清扫除了要打扫看得见的地方还在打扫看不见的地方，想办法找出污染的源头。不要等

有了污垢才来打扫，要经常打扫不让环境产生灰尘、污垢才是最重要的，因此日本人相信在

进行清扫工作的同时也是在清理他们自己的头脑。

1.1.4清洁(SEIKETSU)

定义：维持以上3S,使其规范化，标准化。

FI的：常整理、整顿、清扫，使现场始终保持整洁的状态。

这里所指的清洁并非是我们常说的干净清洁而是指对巩固整理、整顿、清扫所获得的成

果。同时我们也应对整理、整顿、清扫有更深入的懂得与体会，不断地实施改善。我优也可

运用•些看板、标识、颜色、灯号等管理手法，使其规范化标准化，让以上3s充分发挥得

淋漓尽致。如消火栓前会有用红色斑马线划出一个区域，目的是告诉大家勿损坏或者非火灾

时勿使用；车间使用一些看板记录当天的投入与产出情况是为了方便想熟悉此信息的人员一

目了然获得自己想明白的信息等等，这些都是加强以上3s工作规范化的一些方法。

1.1.5素养(SIIITSUKE)

定义：自我规范行为，自觉的遵守、执行公司的各类纪律与规则

目的：养成讲礼仪、有道德、自觉遵守纪律等习惯

有些资料中素养也称“自律”，日语的中文写法是：“身美”。由此从字面上可看出首先

是对人的外在美的要求，事实上素养包含外在“美”与内在“美”两个部分。外在美我们应

从着装、装扮方面着手，内在美我们应从讲礼仪、道德、使用礼貌用语、尊老爱幼、遵守规

章制度、遵守民俗风情等方面着手。

常言道国有国法家有家规，任何一家企业都会为了让员工遵守纪律而制定一些规章制

度、法则来约束员工的行为，希望籍此改变员工的素养，养成良好的习惯。事实上规章制度

只是素养中的硬件部分，真正让员工自觉做到身、心美才最关键。

一个干净清爽、整洁美观的工厂；员工整洁的服装仪容、良好的礼仪道德都能大大的提

高企业的形象。因此换言而之：要提高企业的形象、提升产品的质量、提高生产效率一切都

需从提高员工的素养开始。故也能够说“5S始于素养，终于素养”，很多资料把5s活动比

作一个圆，而素养是圆心，一切皆以圆心素养为半径开展5s活动。

附仪表注意事项：

1)工作服是否干净

2)衣服是否有绽线与污垢

3)是否佩戴了不必要的首饰

4)工作时是否穿了适宜的工装

5)是否准备了擦拭的毛巾与手绢

6)努力保持身心健康与愉快

7)保持开心的容颜

8)常洗头、理发、保持整洁的仪表

1.1.6安全(SAFE)

定义：作业现场无污染、毒害，严格遵守安全操作规程。

目的：不造成人员、设备、产品的重大缺失。

安全不管关于企业还是个人来说都是非常重要的，任何企业都不希望出现人员、设备、

产品的重大缺失，任何人都不希望由于操作不当带来惨痛教训，或者者伤残陪伴一生。所在

在生产过程中安全管理特别重要，尽管目前我部门未出现重大安全事故，但小事故却时有发

生，各班组长也应将此项内容作为日常工作内容。

1.1.7服务（SERVICE）

定义：提倡“为他人着想的”的服务精神

目的：为顾客、下工序、同事提供最大的方便

为“他人着想”的服务精神不仅在工作上，在我们的三常生活的行为准则中也应该遵守。

为顾客服务：为顾客准时提供高质量的产品就是最好的服务当然还包含一些有关服务与服务

态度等等。为下工序服务：为下工序服务就是给下工序提供合格的产品严格操纵经手产品的

质量绝不让不合格品流到下工序，给下工序造成不必要的烦恼。为同事服务：为同事服务是

指在力所能及的范围内尽量帮助同事，不使同事产生不愉快，以免给别人留下不好的印象甚

至使影响彼此工作。比如，某女生A因近段时间的连续加班，身体疲惫情绪不佳，同事B

一句随意的唠叨引发了她的强烈不满，因此她借机与B争吵以发泄心中的不满，结局是两人

都闹得不舒服，身边的同期也因两人的争吵心神不宁。如此•来A为她的同事们服务好了

吗？她的借机发泄己经引起了周围同事的不舒服甚至不满。因此在工作中我们要尽量将心比

心，多站在对方的立场考虑问题（换位思考）融洽与别人的工作关系。

1.2开展7s活动的目标

FI标：营造一个舒爽的工作环境，提商企业人员的素养与体质；提高生产效率、提升产

品质量、降低生产成本

2职责

2.1公司“5S委员会”的职责

2.1.1公司“5S委员会”由康讯公司总工艺师领导，办公室设在康讯工艺部；成员由各

事业部（中心办）有关人员构成。

2.1.2负责整个公司的5s知识宣贯；5s管理制度（标准）进行监督、检查：5s推行方

案的拟定、5s活动的筹划。

2.1.3对公司各类场合进行不定期巡检，对严重55违规事件，对贡任人在公司网上点

名通报批判或者进行经济处罚。（处罚金额见附件1）

2.1.4总务部负责对A座5s管理制度进行监督、检查；组织有关人员对环境、人员工

作纪律、各类规章制度进行不定期的巡检、月检查。

2.1.5总务部负责各事业部（中心办）办公域5s月检查得分汇总、公布并对各单位进

行半年一次的考核。（办公区评分表请见附件2）

2.1.6总务部对办公区域每月检查发现的缺失项进行整改跟踪与复查。

2.1.7工艺部对生产体系5s管理制度进行监督、检查；对各类场合进行环境、人员工

作纪律、有关规章制度进行不定期的巡检、月检查。（生产体系评分表请见附件3）

2.1.8工艺部汇总公布各生产体系事业部每月得分情况并对各单位进行半年一次的考

核。

2.1.9工艺部对生产体系中每月检查发现的缺失项进行整改跟踪与复查，

2.2各事业部（中心办）、成员部门的职责

2.2.1严格执行公司7s管理有关制度与标准。

2.2.2对本领业部进行5S知识宣贯；5S管理制度（标准）进行监督、检查：参于5S

活动拟定计划。

2.2.3按公司有关制度对7s工作进行不定期自检、检讨、持续改善。

2.2.4设置专人进行7S日巡查工作、安排人员参加公司月检查并负责完成评分表，

2.2.5参于公司有关7S文件拟定、公司7S活动的推动开展。

3、7s检查要求的要紧内容

3.1整理、整顿

3.1.1环境对生产效率、质量来说都非常重要，人员在一种脏、乱、差的环境里低效的

作业，是很难生产出高质量的产品的；而且透过整理使地、物能得充分利用降低了成本。

3.1.2工具箱、资料柜标识清晰；工具柜内物品摆放整齐、资料柜内资料摆放整齐。

3.1.3责任区内的物料及半成品等摆放整齐、标识准确清晰；不占用通道；不超出周转

区；遵守直线直角放置（以周转区为标准）。

3.1.4合格品与不合格品分开放置；不一致状态的单板分开放置。

3.1.5责任区内的工具、平板车、叉车、空周转箱、资料、夹具定点存放并摆放整齐；

物品用后及时归位；待维修工具、周转箱等及时送修。

3.1.6烙铁表面干净（无锡渣、胶纸等）、摆放整齐、温度不超标；烙铁锡渣及时清理。

3.1.7桌面垃圾及时清理、台布无乱划乱刻现象；人员离座后物品桌椅归位、桌面无垃

圾与不用的工具与物品存放。

3.2清扫、清洁

3.2.1流水线体无灰尘；流水线上无垃圾。

3.2.2地面无垃圾、废料、积水、杂物、脏污。

3.2.3墙壁上无胶纸、电话号码与其它张贴物。

3.2.4货架、夹具、设备、仪器无灰尘杂物、胶纸等粘贴物（标识除外）。

3.2.5工作台面无灰尘、不用的工具、锡渣等物。

3.3素养

3.3.1人员着装规范、无工作服严重破旧、脏污现象。

3.3.2责任区人员不在车间吵闹、戏耍；工作时间交头接耳谈与工作无关内容。

3.3.3人员无行为松散（如手插在裤兜或者衣兜里）、上班接听手机、将食物带入厂房

现象。

3.3.4私人用品不能随意乱放。

3.3.5下班后关闭照明灯、工作结束或者长时间不使用及时断开设备的电源/气源，

3.4防静电

3.4.1人员着装规范、无工作服严重破旧、脏污现象。

3.4.2人员每天按时按次进行防静电手环、人体综合测试仪的检测并作好有效记录。

3.4.3机器、工作台布安全接地；无直接叠放、裸手拿放单板、单板放置无防静电措施

现象。

3.4.4无人员不戴手环操作或者手环未接地、不戴手套操作现象（视工位而定）。

3.5其它

3.5.1无地面掉单板、器件或者单板乱扔的现象。

3.5.2各类记录填写要求及时、准确、规范、真实（如设备保养记录、烙铁测试记录等）。

3.5.3危险品、易燃物集中摆放标识清晰（如酒精、清洗剂、助焊剂等）。

3.5.4配电箱、空调机房、消火栓前1.5米无物品摆放。

4、检查与考核

4.1公司、各事业部（各部门）都应有有关7s检查、考核的制度与管理办法。

4.2检查分自检与公司性检查。

4.2.1自检是以事业部、部门为单位对管辖范围内进行7s检杳。康讯生产部属于一个

以部门为单位的自检单位，

4.2.2康讯生产部作为一个自检单位对本部门各车间制定了有关的评分标准与奖惩制

度。（各车间评分标准请见附件4）。

4.2.3公司性检查是指由5S委员会对公司各类场合进行抽查、每月组织有关成员对A

座与生产体系进行月检查（办公区评分标准请见邻近件2,生产体系评分标准请见附3）。

4.2.4康讯生产部内部7S考核。

对车间考核。

将各单位7s得分作为车间、科室的一个考核指标项，并根据情况设定分数线，以区别

达标与不达标，分数线以上为达标（包含设定线），分数线下列为不达标。

对班组长考核

班组长作为一个班组的负责人，同时也对木班组有关业绩负被考核责任。当月木班7S

得分情况将成为班组长考核得分的其中一项指标。与班组的薪酬有宜接的关系。

4.2.5公司考核

公司“5S委员会”对各事业部（中心办）每半年进行一次考核。

评分标准为百分制：85分为合格线，95分以上为优秀，65分下列为极差。

半年综合评分在85分以上（含85分）为合格，半年综合评分在85分下列或者半年中

有一次检查评分在65分下列则判为半年考核不合格。

4.3奖惩

4.3.1部门7S自检结果与班组长、员工有直接的奖惩关系。

4.3.1.1每月7s扣分在七人次以上的班组长，负激励50元。

4.3.1.2在日常巡检中发现的问题参考生产部内部文件《生产部激励办法》〉对责任人

进行负激励。

4.3.1.3办公区个人7S长期不达标，或者改善不明显者按＜＜生产部激励办法〉处以30

元至50元的负激励。

4.3.2公司性检查结果与事业部5s主管领导、5s委员、5s成员、所有员工有直接的奖

惩关系。

4.3.2.1月检查分值连续两次在85分下列65分（含65分）以上的系统对本领业部5s

主管领导、5s委员罚款500元。

4.3.2.2对半年考核成绩在本系统排名前两名且综合评分在95分以上的单位土管领导、

5S委员与成员进行奖励。（主管领导最高奖励3000元，5S委员最高奖励2000元，5S成员

最高奖励1000元）

4.3.2.3对半年5S考核成绩在本系统排名最后两名且综合评分在85分下列的单位主管

领导、5s委员与成员进行罚款（主管领导最高罚款3000元，5s委员最高罚款2000元，5S

成员最高罚款1000元）

4.3.2.4委员会秘书对各类场合进行巡检过程中发现的5S违规或者不文明现象与严重

5s违规事件，对负责人公司网上点名通报批判或者处以50至200元的经济处罚。（处罚条

例请见附件1）

4.4生产部综合科负责建立自检扣分项、考核档案。

5、自检中最常见的问题

5.1不需品未及时清除、需维修品未能及时送修

在生产部几乎随处可见一些不需品的存在，包含现场、物料房与一些角落里都能够发现

大大小小的不需品，如角落里无法再使用的扫把、地面的垃圾、无法使用的螺丝钉、无需再

使用的纸箱、机器卜的各类垃圾；工具柜里一些需维修，但仍未送修的工具、流水线上一条

无法使用的工椅等等。这些都是需要我们去清除的东西，留在现场只会占用了我们有限的空

间。

如何使这些不需品清离现场，使现场保持清爽呢？

方法：A、首先进行全面检查，对不需品进行一次全面清除。

B、每日自我检查，或者定期检查。一旦发现不需品进行合理的处理。需维修的物品要

及时送修。

C、弄清“要”与“不要”的判别基准；弄清“想要”与“需要”的区别。

I）、生产中尽量避免产生不需品。

E、制定废弃物处理办法。

5.2标识不完善

我们经常能够看到一辆装有单板的周转车、几周转箱的物料、几块零星板..几种不一致

的面板无任何标识的放在那里。标识的不完善，为我们快速寻找物料与各类单板生产状态的

快速熟悉带来了不便，甚至可能由于标识的不完善导致我们拿错物料造成质量事故。标识不

完善的要紧原因有：A、不熟悉标识的重要性，认为我负责的区域产品的生产情况我一清二

楚，无需作什么标识（但他却不明白标识同时也是让别人对产品的生产状态一目了然）。B、

无随手做好标识的习惯。

方法：A、要求每个岗位的人员，保证本岗位暂存的物品有明确的标识。

以助拉为监督人，对负责区域进行不定时检查。

5.3防静电工作不足

防静电工作不足要紧现象有：人员在不戴手环或者手环未安全接地的情况下操作；裸手

拿板调车、上板；不按时按次进行有关防静电测试；机器、台布、周转车未安全接地、要求

戴手环操作的工位未戴手套操作等。其中可能有部分人对防静电的重要性不是很熟悉；有部

分人是已经养成了一些不良习惯，时不时就不记得了；逐有就是组长、助拉无有效的处罚措

施，发现了也只是提醒而已，不能时刻的引起大家的重视。

方法：A、设专人、或者使用值班的方法在上班前、上班中对有关防静电接地情况进行

检查。

B、生产过程中由助拉担任监督、检查的责任。

5.4人员意识差

“55始于素养、终于素养”，人员素乔的高低决定了55的成败。人员意识差也就是人

员素养没上去的一种表现。经常在巡检过程中发现地面有垃圾，告之离垃圾最近的人“你桌

子下面有垃圾”，能迅速将垃圾捡起来的只有30%左右，忙完手中的事再将垃圾捡起的占30%

左右，还有40%的人根本不予以理睬，大概认为那些垃圾与他无任何的关系。由此能够看出

我们仍有少部分人的集体荣誉感、责任感、现场意识根本不够。是什么原因造成他这种态度

呢？A、责任心不强，可能是没有细划责任，不管哪种反应他都无需背负任何责任。E、对

5s熟悉不够存存在着意识障碍：a、忙都忙死啦，每天力L班到八九点，哪有的时候间去搞5s

活动啊。b、5S嘛，无非是搞搞卫生，打扫打扫地面。c、我一个人做好了，其它的人不做

好又有什么用呢？

方法：A、细划责任区，作到人人有责任区，人人走自己的责任区负责。

B、以班组（车间）为单位制定内部考核办法，考核结果与年终考核、月奖金挂勾。

C、班组长、助拉负责监督、巡检、考核工作。

6、常见困难因素

5s活动中有许多的困难因素，常见的意识障碍有：.4、对5s活动不满，不熟悉5s的真

正意义因此借口多多。B、认为5s影响生产，作的都是都无用的工作。

班组开展7s活动时容易出“4不”：A、“不知”，不知改善为何物，想改善却不知具体

怎么做。B、“不觉”，不知怎么发现问题，找不出改善的对象。C、“不愿”，不想改善或者不

想尽力改善。D、“力”，改善的方法不好，改善力量不够。

如何消防意识障碍：

加强5s教育、训练，用实例纠正常见问题。

领导者带头对参于5s活动，每日进行上班前、下班后5分钟清洁，不要停留在形式上

的工作交代。

附件（1）

《5S个人违规罚款明细》

序号违规内容处罚金额

1打架斗殴适用公司文

件《内部治安处罚

2侮辱谩骂他人条例（总务部1999

年）

3非抽烟区抽烟150元/人次

4上班时间睡觉100元/人次

5上班时间做与工作无关的事（如看与工作无关的书报杂志或者上无关100元/人次

网站、玩游戏等）

6办公区摆放或者吃零食50元/人次

7办公区大声喧哗、谈大说笑，使用电话免提功能50兀/人次

8不按规范着装，穿拖鞋、超短裙、吊带裙、西装短裤等50元/人次

9A座人员进入防静电区不穿工衣（客户接待人员带领贵宾参观时除外）50元/人次

10B座与B2人员进入生产厂房不穿工衣工鞋或者把工鞋当拖鞋穿（驻50元/人次

外生产系统参照执行）

11护卫人员未发放防静电工衣即让外来人员进入生产厂房，罚值班保安50元/人次

12把工衣工鞋穿出厂房（到简易库房领料除外）或者穿到食堂就餐50元/人次

13纸箱或者空卡板上线50元/人次

14静电敏感器件、单板、部件等未做好静电防护100元/人次

15未戴防静电手环、手套接触裸单板100元/人次

16不按规范操作叉车等生产工具、设备