采购员能力资料

采购员，除批发、零售农产品：采购机器、

设备、工具、零件和服务，购买用于生产的

原材料或半成品。

多数企业管理部门和最高行政主管的

职位由经验丰富的低层经理和行政人员替

补，优秀的采购员可以晋升为采购经理，采

购经理可以平调至市场或营运经理等，也可

以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席

执行官。或者去其它的机构寻求更有竞争力

的职位。

采购员要求的教育背景相差很大，多数没

有要求有专门的学位和学历，但是需要对需

要采购的产品非常熟悉，对这个行业来说，

经验比学历更加重要。机械、国际贸易、商

业和数学等课程是对这一职位的很好的准

备。能熟练使用办公软件和英语很有用，出

色的沟通能力和广泛的人际网络对这一职

位也相当重要。如果要晋升为采购经理或更

高级的职位，获得商业和经济相关的本科或

专业学位非常重要。

以尽可能低的价格和合适的量来购买最高

质量的商品。

准备购货订单，征求出价建议并且审查

货物和服务的要求。

根据价格、质量、选择、服务、支持、

可获得性、可靠性、生产和分配能力以及供

应者的名声和历史来研究和评价供应者。

分析报价，财务报告和其他数据及信息

来确定合理的价格。

监控和遵循适用的法律法规。

协商，或者重新商议，并管理与供应者、

卖主和其他代表的合同。

监控装载的货物保证货物按时到达，万

一装载货物出现问题要追踪未送到的货物。

与员工、用户和卖主进行商谈来讨论有

缺陷或不可接受的货物或者服务，以确定相

应的行动。

评价并监控合同的执行以确保与合同

合约一致并确定变化的需要。

安排交税和运费。

Buyer在中文中称为采购员，是对所

有采购人员的总称。一个采购人员无论级别

多高，归根到底都是采购员，一个Buyer。

Buyer的工作任务有三个方面：物料供应、

库存水平控制和成本控制。一个优秀的

Buyer就是能够以市面上最低的价格保质保

量并准时的将物料交付到公司，主要考核的

指标就是交期leadtime、最小定量MOQ和

价格priceo这三个指标的控制水平直接反

映了一个Buyer的职业水平，一个采购员往

往需要几年或者更长的时间才能够成为一

个合格的采购人员；其中比较优秀和全面的

采购人员将有机会得到提升，担任采购经

理，甚至采购总监。随着技术飞快进步和商

业环境快速变化，企业和供应商的关系在不

断调整，传统的供应关系迅速发生改变，采

购人员被要求了解更多的技术信息和市场

行情的变化，其对公司的影响也越来越大。

在欧美和台湾的大部分企业中，采购人员被

分为两种：Buyer和Sourcero前者主要从

事传统的工作，包括需求与订单的处理、交

货期的控制，称为purchasing；后者更多侧

重于市场上技术和成本的变化，负责供应商

控制、评估和开发，称为sourcing。在实际

的工作当中，Buyer和Sourcer的工作常常

无法完全区分开来，部分中小规模的企业常

常按照采购物料的种类，把近似物料的

purchasing和sourcing划归同一人管理。从

职业发展的角度来看，从事sourcing工作是

每一个想晋升为采购经理的采购人员必须

要做的；可以说，sourcing是采购的核心，

是Buyer必须练就和提高的能力，也是商业

和技术的发展对采购人员提出的要求和挑

战。优秀的采购人员必须要同时熟悉商业规

则和工程技术的发展现状，是合格的工程

师，更是优秀的商人。从这个标准来看，目

前很多采购人员都需要更多的提高。同时，

企业也需要花费更多的精力培养合格和优

秀的采购人员，而不是把时间花在在人才市

场上招募合适的人上

职责：

1.服从分配，听从指挥，并严格遵守公司

的各项规章制度和有关规定；

2.负责公司的物资、设备的采购工作；

3.负责对所采购材料质量、数量核对工作;

4.负责对采购材料质量、数量核对工作；

5.有权拒绝末经领导同意批准的采购定单;

6.负责办理交验、报账手续；

7.负责保存采购工作的必要原始记录，做

好统计，定期上报；

8.对所承担的工作全面负责；

9.对所采购的物资、设备要有申购单并上

报采购主管；

10.协助做好有关物资采购工作的事项；

11.负责卖场本大类商品结构的制定与调整。

12.完成公司各项指标：营业额、毛利、周转

率等。

13.负责对本大类商品的分类编码。

14.负责制定商品毛利计划和商品价格,对商

品价格进行统一管理。

15.负责供应商的开发和与供应商的谈判，引

进具有竞争力同时能带来公司赢利的商品。

16.负责对营业外收入的管理与交费的追踪。

17.负责促销商品的选择和与厂家的谈判,并

协助卖场和企划部门开展相关促销活动。

18.负责新品试销分配与各门店商品销售统

一调拨管理。

能力：

1.具备三方面的知识：管理科学知识、专业

知识、商品基础知识

2.社交能力

3.市场调研、分析能力

4.谈判、应变能力

5.营销策划能力

6.具有中专以上文化程度；

7.具有较强的工作责任感和事业心；

8.原则性强，工作细心，能吃苦耐劳。

采购员要求的教育背景相差很大，多数没

有要求有专门的学历和学位，但是需要对需

要采购的产品非常熟悉。对这个行业来说，

经验比学历更加重要，优秀的采购员可以晋

升为采购经理，采购经理可以平调至市场经

理或营运经理等，也可以晋升为采购总监，

或者去其他的机构寻求更有竞争力的职位。

什么是采购：是指通过交换获取物料和服务

的购买行为，为企业经营在合适的时间、地

点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购员必备能力：成本意识与价值分析能

力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通

与协调能力、专业知识。

什么样才是好的采购员：采购员必备能力

外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，

选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。

在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：采购计划与需求确

认、供应商选择与管理、采购数量控制、采

购品质控制、采购价格控制、交货期控制、

采购成本控制、采购合同管理、采购记录管

理。

采购流程：收集信息，询价，比价、议价，

评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟

通，催交，进货检收，整理付款。

采购数量计算：本期应采购数量=本期生产

需用量+本期末预定库存量•前期预估库存

量■■前期已购未入库数量

怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采

购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本

的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报

价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后

选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或

现金折扣。

采购价格构成：供应商成本的高低，规格与

品质，采购物料的供需关系，生产季节和采

购时机，交货条件，付款条件。

采购商品成本构成：工程或制造的方法，所

需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本,

直接及间接人工成本，制造费用或外包费

用，营销费及税捐、利润。

什么是合适的价格：采购价格应以达到适当

价格为最高目标，采购员必须以采购要求，

根据市场行情，分析物料的质量状况和价格

变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分

析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求

的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协

会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：原材料供应商，小额服务性供

应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高

素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的

机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务,

位置，存货政策，柔性。

什么是好的供应商？在保证5R的前提下。

能提供技术支持，能提供市场行情。能共

同承担风险。

什么是采购供应链？专业分工深入，交易

成本减少的发展过程。供需间各环节，需求

导向增值的整合方式。

1,你是如何做采购（指的是采购流程,东西南

北，全国统一回答）

2,你觉得做一位采购人员应具有什么样的素

质?（责任心强，职业道德良好,沟通协调抗压

能力强，敏锐的数字感等）

3,你是怎么开发供应商的（开发供应商基本

流程再加上自己的解见）

4,供应商经常会延迟交货，你是怎么处理的

（主观题，看自己理解了）

5,你会不会用ERP或MRP??（不会就翘辫子

了，这年头哎）

6,谈谈你在上几家公司的运作，你为什么要

离开?？

7.你是怎么管理供应商的?

8,怎么降低成本?（COST,这个太多了旭不

难）

9,你的同事有一位是非常难相处的,但和某

位领导关系比较密切,你在这里工作怎么处

理之间的关系??（这类问题是考你沟通协调

能力.灵活点就行）.

10,你了不了解物控部门和仓储部门运

作?（一定要了解，不了解问别人或者查下资

料）

11,经常会有”该来的没来，不该来的材料都

来了”这种问题发生你是怎么理解和处理

的？

12,怎样预防呆滞料和处理呆滞料?（关于这

个问题本人会在这个论坛重新发表一篇，需

要的请留意）

13,谈谈你对第三方物流的认识，怎样管理第

三方物流公司？(在百度上各大虾都有答案,

自己搜下，再次不一一细表)

14,经常会出现客户插急单，一位良好的采购

人员怎样处理(这种问题常见,全力配合呗,

没的说)

15,会有某些厂商不仅交货延迟，还态度极差,

你是怎么看待和处理的呢?(这种不是上面

BOSS的新朋好友的厂子，就是某些黑心采

购搞的鬼，垄断所造成的后果，立即开发新供

应商,事可为时立即切换)

5R原则

5R原则：适时(Righttime)、适质(Right

quality)>适量(Rightquantity)>适价(Right

price)>适地(Rightplace)

企业采购过程中要遵循哪些原则，才能

使采购效益最大化呢？采购专家提出应用

“5R”原则指导企业采购活动，也就是在适

当的时候以适当的价格从适当的供应商处

买回所需数量物品的活动。

一、适价(RightPrice)

价格永远是采购活动中的敏感焦点，企

业在采购中最关心的要点之一就是采购能

节省多少采购资金，因此采购人员不得不把

相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍

价”上。物品的价格与该物品的种类、是否

为长期购买、是否为大量购买及市场供求关

系有关，同时与采购人员对该物品的市场状

况熟悉状况也有关系，如果采购人员未能把

握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙

骗”采购人员。一个合适的价格往往要经过

以下几个环节的努力才能获得。

多渠道获得报价：这不仅要求有渠道供

应商报价，还应该要求一些新供应商报价。

企业与某些现有供应商的合作可能已达数

年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠

道的报价后，企业就会对该物品的市场价有

一个大体的了解，并进行比较。

比价：俗话说“货比三家”，因为专业

采购所买的东西可能是一台价值百万或千

万元的设备或年采购金额达千万元的零部

件，这就要求采购人员必须谨慎行事。由于

供应商的报价单中所包含的条件往往不同,

故采购人员必须将不同供应商报价中的条

件转化一致后才能进行比较，只有这样才能

得到真实可信的比较结果。

议价:经过比价环节后，筛选出价格最适

当的二至三个报价环节。随着进一步的深入

沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供

应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第

一次报价往往含有“水份”。但是，如果采

购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应

商议价，最后所取得的实际效果可能要比预

期的要低。

定价：经过上述三个环节后，买卖双方

均可接受的价格便作为日后的正式采购价，

一般需保持两至三个供应商的报价。这两、

三个供应商的价格可能相同，也可能不同。

二、适质(RightQuality)

一个不重视品质的企业在今天激烈的

市场竞争环境中根本无法立足，一个优秀的

采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也

要在一定程度上扮演管理人员的角色，在日

常的采购工作中要安排部分时间去推动供

应商改善、稳定物品品质。

采购物品品质达不到使用要求的严重

后果是显而易见的：

来料品质不良，往往导致企业内部相关

人员花费大量的时间与精力去处理，会增加

大量的管理费用。

来料品质不良，往往在重检、挑选上花

费额外的时间与精力，造成检验费用增加；

来料品质不良，导致生产线返工增多，

降低产品质量、降低生产效率；

因来料品质不良而导致生产计划推迟

进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户

交货，会降低客户对企业的信任度；

若因来料品质不良引起客户退货，有可

能令企业蒙受余种损失，严重的还会丢失客

户。

三、适时(RightTime)

企业已安排好生产计划，若原材料未能

如期达到，往往会引起企业内部混乱，即产

生停工待料，当产品不能按计划出货时，会

引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间

买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存

过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳

的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者

的角色，去促使供应商按预定时间交货。对

某些企业来讲，交货时机很重要。

四、适量(RightQuantity)

批量采购虽有可能获得数量折扣，但会

积压采购资金，太少又不能满足生产需要，

故合理确定采购数量相当关键，一般按经济

订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准

时交货，还要强调按订单数量交货。

五、适地(RightPlace)

天时不如地利，企业往往容易在与距离

较近的供应商的合作中取得主动权，企业在

选择试点供应商时最好选择近距离供应商

来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通

更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购

物流成本。

总之，只有综合考虑才能实现最佳采

购，这需要采购实施人员在长期的实际操作

中积累经验。

所谓ERP是英文EnterpriseResource

Planning（企业资源计划）的简写。

是指建立在信息技术基础上，以系统化

的管理思想，为企业决策层及员工提供决策

运行手段的管理平台oERP系统集信息技术

与先进的管理思想于一身，成为现代企业的

运行模式，反映时代对企业合理调配资源，

最大化地创造社会财富的要求，成为企业在

信息时代生存、发展的基石。

ERP管理软件详细介绍：

当今的社会发展中，电子工业发展的最

快，特别是计算机为核心的IT行业发展更

为突出,IT行业与其他传统的行业相比较而

」广

1.专业性

和普通消费品相比,IT行业的产品则显

得很专业，产品的更新换代非常快。和其他

工业化产品相比，IT产品则更加接近大众,

近20年来，IT产品的需求一直处于上升势

头，这个产业也随需求的增加而增加。

2.规模化经营

IT产品的高利润时代已经过去了，为了

提高盈利水平，IT公司往往是通过扩大规

模，同时也就带来了管理问题，规模化经营

和规范化管理已经成为IT公司发展的重要

手段。

3.时尚与变化

IT行业的产品变化是最快的，技术上的

不断进步，满足客户的时尚化要求，这就要

求IT公司能跟上这种变化，产品的多样性

也给经营和管理带来很多麻烦。

4.业务多样性

IT公司的业务已经突破传统意义的销

售模式，增加了很多能够刺激销售的业务模

式，例如：欠款销售、赊销、代销、DIY或

BTO销售模式、专业的分销、专卖店、行

业销售等。

这些销售方式在带来利益的同时，给管

理带来非常大的难度。

5.周转速度快

和其他传统的行业相比,IT行业的销售

周转速度是最快的，对于运作产品的公司而

言，资金周转的速度一般在7-10天，最短

可达3天，这对于有效提高资金利用率，降

低经营风险起到非常重要的作用，当然对管

理的要求也就高了。

6.分散式管理

分店/分公司是近些年发展过程中的普

遍现象，互联网的技术发展，使得计算机实

现远程联网，这是能够推广使用软件管理的

前提。

7.DIY业务

DIY业务，用户自己选择配件进行组装

已经形成了时尚，选择组装电脑的客户具有

相当的比例，这就是DIY市场经久不衰的

原因。

DIY业务是简单的生产管理，已经不是

简单的商品销售问题，增加了管理上的麻

烦。

8.返修业务

对于计算配件市场而言，故障率是比较

高的，行业的规范就是在保修期之内是可以

更换的。由于批量较大，使得管理过程非常

复杂，但返修件的管理对公司的影响是非常

大的。

9.售后服务

由于IT产品具有很强的专业性，售后

服务就显得非常重要，同时也是客户选择IT

公司的重要原则之一。

结论：

IT行业的管理和其他行业存在很大差

别，比其他传统行业复杂了很多。返修折款,

返点，价保，折扣，对发，代发货，代收货,

代收款，税点计算，库存实时性

多店管理，分部门，人员的考核体系等

等，这些都是IT行业的特性所以很多公司

都在寻找最适合自己的专业化软件

10.管理带动发展！

ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个

供应链的有效管理，主要体现在以下三个方

面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的

思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源

不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营

过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分

销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，

才能有效地安排企业的产、供、销活动，满

足企业利用全社会一切市场资源快速高效

地进行生产经营的需求，以期进一步提高效

率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现

代企业竞争不是单一企业与单一企业间的

竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供

应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企

业供应链的管理，适应了企业在知识经济时

代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制

造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管

理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精

益生产LP(LeanProduction)w的思想，它

是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企

业经营战略体系。即企业按大批量生产方式

组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、

协作单位纳入生产体系，企业同其销售代

理、客户和供应商的关系，已不再简单地是

业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关

系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供

应链，这即是精益生产的核心思想。其二是

“敏捷制造(AgileManufacturing)99的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产

品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满

足新产品开发生产的要求，这时，企业会组

织一个由特定的供应商和销售渠道组成的

短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，

把供应和协作单位看成是企业的一个组成

部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，

用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持

产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏

捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括:主生

产计划、物料需求计划、能力计划、采购计

划、销售执行计划、利润计划、财务预算和

人力资源计划等，而且这些计划功能与价值

控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面,ERP系统通过定义事务处理

(Transaction)相关的会计核算科目与核算方

式，以便在事务处理发生的同时自动生成会

计核算分录，保证了资金流与物流的同步记

录和数据的一致性。从而实现了根据财务资

金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一

步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金

信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中

控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功

能都在整个供应链的业务处理流程中实现，

要求在每个流程业务处理过程中最大限度

地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与

流程之间则强调人与人之间的合作精神，以

便在有机组织中充分发挥每个的主观能动

性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织

结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企

业对市场动态变化的响应速度。总之，借

助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得

以将很多先进的管理思想变成现实中可实

施应用的计算机软件系统。

ERP-----EnterpriseResourcePlanning

企业资源计划系统，是指建立在信息技术基

础上，以系统化的管理思想，为企业决策层

及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP

系统集中信息技术与先进的管理思想于一

身，成为现代企业的运行模式，反映时代对

企业合理调配资源，最大化地创造社会财富

的要求，成为企业在信息时代生存、发展的

基石。

我们可以从管理思想、软件产品、管理

系统三个层次给出它的定义：

1.是由美国著名的计算机技术咨询和

评估集团GartnerGroupInc.提出的一整套

企业管理系统体系标准，其实质是在MRP

II（ManufacturingResourcesPlanning,“制

造资源计划”）基础上进一步发展而成的面

向供应链（SupplyChain）的管理思想；

2.是综合应用了客户机/服务器体系、

关系数据库结构、面向对象技术、图形用户

界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信

息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软

件产品；

3.是整合了企业管理理念、业务流程、

基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于

一体的企业资源管理系统。

GartnerGroup提出ERP具备的功能

标准应包括四个方面：

1.超越MRPII范围的集成功能

包括质量管理；试验室管理；流程作业

管理；配方管理；产品数据管理；维护管理;

管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制

造环境；按照面向对象的业务模型组合业务

过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力，提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方

法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析

的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构；图形用户

界面(GUI)；计算机辅助设计工程(CASE),

面向对象技术；使用SQL对关系数据库查

询；内部集成的工程系统、商业系统、数据

采集和外部集成(EDI)o

ERP是对MRPII的超越,从本质上看,

ERP仍然是以MRPH为核心，但在功能和

技术上却超越了传统的MRPII,它是以顾

客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管

理的企业资源计划。

进一步地，我们可以从管理思想、软件

产品、管理系统三个层次给出它的定义：

1.是由美国著名的计算机技术咨询和

评估集团GarterGroupInc.提出的一整套

企业管理系统体系标准，其实质是在MRP

II（ManufacturingResourcesPlanning「制

造资源计划”）基础上进一步发展而成的面

向供应链（SupplyChain）的管理思想；

2.是综合应用了客户机/服务器体系、

关系数据库结构、面向对象技术、图形用户

界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信

息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软

件产品；

3.是整合了企业管理理念、业务流程、

基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于

一体的企业资源管理系统。

它是从MRP（物料资源计划）发展而

来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了

MRP的功能，其核心思想是供应链管理，

它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优

化企业的资源，是基于网络经济时代的新一

代信息系统。它对于改善企业业务流程、提

高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

ERP是在20世纪80年代初开始出现的。从

90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国

际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。

接着，国内也相继出现了一些早期ERP产

品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP

及博科ERP等。

ERP的核心内容用三句话可以进行概

括：

一种先进的管理模式；一种网络化的信

息系统；一款商品化的软件产品。

大量的经验教训告诉我们，仅有软件产

品，管理模式和信息系统没有跟上都会造成

最终的失败，三者缺一不可。

ERP系统的特点及核心内容包括有：

•企业内部管理所需的业务应用系统，

主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

•物流管理系统采用了制造业的MRP

管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、

业务评估、管理会计、ABC成本归集方法

等现代基本财务管理方法；人力资源管理系

统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以

及人力资源开发等方面同样集成了先进的

理念。

•ERP系统是一个在全公司范围内应用

的、高度集成的系统。数据在各业务系统之

间高度共享，所有源数据只需在某一个系统

中输入一次，保证了数据的一致性。

•对公司内部业务流程和管理过程进行

了优化，主要的业务流程实现了自动化。

•采用了计算机最新的主流技术和体系

结构：B/S、INTERNET体系结构，

WINDOWS界面。在能通信的地方都可以

方便地接入到系统中来。

•集成性、先进性、统一性、完整性、

开放性。

具体来讲，ERP与企业资源的关系、

ERP的作用以及与信息技术的发展的关系

等可以表述如下：

1.企业资源与ERP

厂房、生产线、加工设备、检测设备、

运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管

理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳

动热情等就是企业的软件资源。企业运行发

展中，这些资源相互作用，形成企业进行生

产活动、完成客户订单、创造社会财富、实

现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中

的地位。

ERP系统的管理对象便是上述各种资

源及生产要素，通过ERP的使用，使企业

的生产过程能及时、高质地完成客户的订

单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根

据客户订单及生产状况做出调整资源的决

秉。

2.调整运用企业资源

企业发展的重要标志便是合理调整和

运用上述的资源，在没有ERP这样的现代

化管理工具时，企业资源状况及调整方向不

清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过

程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字

塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源

的运行难於比较把握，并做出调整。信息技

术的发展，特别是针对企业资源进行管理而

设计的ERP系统正是针对这些问题设计的,

成功推行的结果必使企业能更好地运用资

源。

3.信息技术对资源管理作用的阶段发

展过程

计算机技术特别是数据库技术的发展

为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理

思想起着不可估量的作用，管理思想的发展

与信息技术的发展是互成因果的环路。而实

践证明信息技术已在企业的管理层面扮演

越来越重要的角色。

信息技术最初在管理上的运用，也是十

分简单的，主要是记录一些数据，方便查询

和汇总，而现在发展到建立在全球Internet

基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初略可

分作如下阶段：

A.MIS系统阶段(Management

InformationSystem)

企业的信息管理系统主要是记录大量

原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

B.MRP阶段(MaterialRequire

Planning)

企业的信息管理系统对产品构成进行

管理，借助计算机的运算能力及系统对客户

订单、在库物料、产品构成的管理能力，实

现依据客户订单，按照产品结构清单展开并

计算物料需求计划。实现减少库存，优化库

存的管理目标。

C.MRPII阶段(ManufactureResource

Planning)

在MRP管理系统的基础上，系统增加了

对企业生产中心、加工工时、生产能力等方

面的管理，以实现计算机进行生产排程的功

能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业

中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这

种管理系统已能动态监察到产、供、销的全

部生产过程。

D.ERP阶段(EnterpriseResource

Planning)

进入ERP阶段后，以计算机为核心的

企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包

括财务预测、生产能力、调整资源调度等方

面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质

量管理和生产资源调度管理及辅助决策的

功能。成为企业进行生产管理及决策的平台

工具。

E.电子商务时代的ERP

Internet技术的成熟为企业信息管理系

统增加与客户或供应商实现信息共享和直

接的数据交换的能力，从而强化了企业间的

联系，形成共同发展的生存链，体现企业为

达到生存竞争的供应链管理思想。ERP系统

相应实现这方面的功能，使决策者及业务部

门实现跨企业的联合作战。

由此可见,ERP的应用的确可以有效地

促进现有企业管理的现代化、科学化，适应

竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经

成为大势所趋。

F:无产阶级时代的ERP

将整个国家纳入统筹的ERP,将形成一

门新的社会主义计划经济学。

G:现时代的ERP

现时代的ERP,紧紧抓住企业信息流程

这条主线，以生产经营为目的，提供专业性

非常强的针对行业的ERPO

这种ERP的出现为中国各个行业的

ERP建设做出了积极的贡献。像最适合中小

企业的天志ERP,开龙IT2000ERP,商软

ERP等ERP。都是现时代ERP的典故。

ERP应用成功案例：

一、系统运行集成化，软件的运作跨越

多个部门；

二、业务流程合理化，各级业务部门根

据完全优化后的流程重新构建；

三、绩效监控动态化，绩效系统能即时

反馈以便纠正管理中存在的问题；

四、管理改善持续化，企业建立一个可

以不断自我评价和不断改善管理的机制。

最明显的标志，应该是企业内部信息传

递效率的提高，各类报表汇总的及时性。

这些才能提高企业各级管理层的决策

准确性。

什么是ERP?

一个由GartnerGroup开发的概念，

描述下一代制造商业系统和制造资源计划

(MRPII)软件。它将包含客户/服务架构,

使用图形用户接口，应用开放系统制作。除

了已有的标准功能，它还包括其它特性，如

品质、过程运作管理、以及调整报告等。特

别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软

件和硬件两方面的独立性从而更加容易升

级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应

用，因而具有天然的易用性。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个

供应链的有效管理，主要体现在以下三个方

面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的

思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源

不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营

过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分

销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，

才能有效地安排企业的产、供、销活动，满

足企业利用全社会一切市场资源快速高效

地进行生产经营的需求，以期进一步提高效

率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现

代企业竞争不是单一企业与单一企业间的

竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供

应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企

业供应链的管理，适应了企业在知识经济时

代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制

造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管

理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精

益生产LP(LeanProduction)w的思想，它

是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种

企业经营战略体系。即企业按大批量生产方

式组织生产时，把客户、销售代理商、供应

商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售

代理、客户和供应商的关系，已不再简单地

是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴

关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的

供应链，这即是精益生产的核心思想。其二

是“敏捷制造(AgileManufacturing)的

思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市

场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一

定能满足新产品开发生产的要求，这时，企

业会组织一个由特定的供应商和销售渠道

组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工

厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个

组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生

产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻

保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即

是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括:主生

产计划、物料需求计划、能力计划、采购计

划、销售执行计划、利润计划、财务预算和

人力资源计划等，而且这些计划功能与价值

控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面,ERP系统通过定义事务处理

(Transaction)相关的会计核算科目与核算

方式，以便在事务处理发生的同时自动生成

会计核算分录，保证了资金流与物流的同步

记录和数据的一致性。从而实现了根据财务

资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进

一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资

金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事

中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功

能都在整个供应链的业务处理流程中实现，

要求在每个流程业务处理过程中最大限度

地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与

流程之间则强调人与人之间的合作精神，以

便在有机组织中充分发挥每个人的主观能

动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组

织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高

企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用,

ERP系统得以将很多先进的管理思想变成

现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造

原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效

的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广

应用中，其应用深度和广度都不到位，多数

企业的效果不显著，没有引起企业决策者的

震动和人们的广泛关注。

1.实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次

才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范

企业管理及其有关环节，使之成为领导者、

管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识

扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国

外企业实施ERP似乎没有讨论的余地，全

盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是

天经地义的，而我们还要等待思想提高，观

念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互

相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，

这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2.企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基

础工作，这是任何再好的应用软件和软件供

应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地

耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”,

这说明了企业的决策者在ERP实施过程中

的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全

局，没有第一把手的参与和授权，很难调动

全局。

3.ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设

备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显

和明了，投入不可能马上得到回报，见到效

益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立

竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是

企业管理中的一条红线。它长期起作用、创

效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企

业而别，具体问题具体分析。首先，要根据

企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统

地都上小型机，或者不顾企业的规模上

WindowsNT,这样长期运作，对企业危害

性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，

由于技术的发展很快，随着工作的深入，企

业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应

有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4.ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。

当前高校对复合型人才的培养远远满足不

了企业的需求。复合型人才的培养需要有一

个过程和一定的时间，但企业领导者常把这

样不多的人才当作一般管理者，没有把他们

当作是企业来之不易的财富，是一支重要的

队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型

人才在企业中的地位远远不及市场开拓人

员和产品开发者，而是“辅助"角色，不是政

策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重

要原因。另外，当企业上ERP时，这些复

合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入

常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为

必然规律。在人才市场上，复合型人才最为

活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘

人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上

ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研

究，长时间地考察。要首先整理好内部管理

基本数据,选定或开发适合自己企业的ERP

软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无

论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP

系统的实施周期中，各种影响因素随时都可

能发生变化。如何有效地管理和控制风险是

保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着

重于对实施过程中众多因素的分析，而往往

忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜

在的风险。对于ERP项目而言，风险存在

于项目的全过程，包括项目规划、项目预准

备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP

项目的风险主要有以下几方面：

1.缺乏规划或规划不合理；

2.项目预准备不充分,表现为硬件选型

及ERP软件选择错误；

3.实施过程控制不严格,阶段成果未达

标；

4.设计流程缺乏有效的控制环节；

5.实施效果未做评估或评估不合理；

6.系统安全设计不完善，存在系统被非

法入侵的隐患；

7.灾难防范措施不当或不完整，容易造

成系统崩溃。

1.战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规

划？随着社会的信息化,IT系统对于企业不

仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系

统的重要组成部分，服务于企业的长期规

划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标

源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的

基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP

系统的实施范围和实施内容。

2.项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统

和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要

任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬

件及网络方案直接影响系统的性能、运行的

可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定

企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作

能力和经验决定实施过程的质量及实施成

效。

3.项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管

理技术对实施过程进行控制和管理。有效的

实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶

段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效

的控制还表现在积极的协调和通畅的信息

传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指

导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT

部门、职能部门的实施小组和职能部门的最

终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实

施过程的工作质量和工作效率。目前，在企

业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险

尤其明显和严重。

4.业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设

计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保

证ERP在正式运行后，各项业务处于有效

的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计

控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控

制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。

而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5.项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后

一个环节。但这并不意味着项目评估不重

要。相反，项目评估的结果是ERP实施效

果的直接反映。正确地评价实施成果，离不

开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学

的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估

的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关

心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的

巨大风险所在。

6.系统安全管理

系统安全包括：操作系统授权、网络设

备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、

病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的

追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安

全管理规章、系统管理员的监督，等等。目

前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较

少，计算机接入Internet的也不多。因此，

在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系

统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、

超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接

后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺

陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计

算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响

了警钟。

7.意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾

害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业

正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造

成业务交易的中断，给企业带来不可估量的

损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这

一风险的良方。如建立远程备份和恢复机

制；在计算机系统不能正常工作的情况下，

恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从

以下几个方面加以衡量：

1.系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方

面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、

资金流、信息流进行一体化管理的软件系

统，其核心管理思想就是实现对“供应链

(SupplyChain)”的管理。软件的应用将

跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期

设定的应用目标，最基本的要求是系统能够

运行起来，实现集成化应用，建立企业决策

完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部

门应用，只能实现财务管理规范化、改善应

收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只

能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门

应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部

门应用只能辅助制定生产计划和物资需求

计划。只有集成一体化运行起来，才有可能

达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营

风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周

期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企

业业务流程重组的实施效果。

2.业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方

面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企

业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功

也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，

并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3.绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理

信息。如何用好这些信息并在企业管理和决

策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用

成功的另一个标志。在ERP系统完全投入

实际运行后，企业应根据管理需要，利用

ERP系统提供的信息资源设计出一套动态

监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反

馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一

般是在ERP系统实施完成后由企业设计完

成。企业如未能利用ERP系统提供的信息

资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着

ERP系统应用没有完全成功。

4.管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程

的合理化，企业管理水平将会明显提高。为

了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据

管理咨询公司提供的企业管理评价指标体

系对企业管理水平进行综合评价。评价过程

本身并不是目的，为企业建立一个可以不断

进行自我评价和不断改善管理的机制，才是

真正目的。这也是ERP应用成功的一个经

常不被人们重视的标志。

当20世纪90年代初美国的Gartner

Group定义ERP这样一个软件系统的时候,

谁也没有想到它会在全球的企业中引起那

么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平

息的震动，在这两年中又出现了一个又一个

的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济

的发展，我们不得不正视出现的这样两个问

题：

1.GartnerGroup当初的定义已经过于

狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的

ERP有着较大的差距；

2.一些非主流的思想为着其自身利益

的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含

义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思

想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去,

那么到底ERP是什么呢？我先回顾一下当

时GartnerGroup是如何通过一系列的功能

标准来对ERP进行界定的，其界定如下：

1、超越了MRPII的范围和集成功能;

2、支持混合方式的制造环境；

3、支持动态的监控能力，提高业务绩

效；

4、支持开放的客户机/服务器计算环

境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系

统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了

管理范围，基本思想是将企业的业务流程看

作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部

划分成几个相互协同作业的支持子系统，如

财务、市场营销、生产制造、服务维护、工

程技术等，可对企业内部供应链上的所有环

节如订单、采购、库存、计划、生产制造、

质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、

成本控制、经营风险与投资、决策支持、实

验室/配方、人力资源等有效地进行管理,

从管理范围和深度上为企业提供了更丰富

的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一

ERP是为制造企业服务的,第二它只是个软

件。然而，在GartnerGroup定义ERP这

个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和

BPR两个本来没有被关联在一起的东西合

到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世

界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念

在实际应用中被完全更新了，一个被赋予了

新的内容和意义的ERP诞生了：

1、ERP不只是一个软件系统，而是一

个集组织模型、业务流程、企业规范和信息

技术、实施方法为一体的综合管理应用体

系；

2、ERP使得企业的管理核心从“在正

确的时间、制造和销售正确的产品“，转移

到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最

大利润”，这种管理方法和手段其应用范围

也从制造企业扩展至了各个不同行业的企

业；

3、ERP从满足动态监控，发展到商务

智能的引入，使得以往简单的事物处理系

统，变成了真正具有智能化的管理控制系

统；

4、从软件系统的结构而言,现在的ERP

必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平

台多组织的应用，并和电子商务的应用具有

广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义:

所谓ERP,就是通过利用信息技术，实现企

业内部资源的共享和协同，克服企业中的官

僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，

从而提高管理的效率和业务的精确度，获得

盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的

ERP系统必须具备以下的功能：

1.要具有参考的业务模型，并能够基于

这个模型，按客户的实际需求进行客户化工

作，具备一系列的建模手段和方法；

2.实现多核算组织、多工厂、多地点的

应用，要能够实现集中和分布的应用模式；

3.必须至少具备财务、采购、销售、生

产、和人力资源五个基本的子系统和一个信

息分析平台，要能够具备或者支持专用的质

量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智

能系统，要具备和其他有关应用的接口，诸

如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制

系统等，所有这些系统能够实现无缝的有逻

辑的集成；

4.实现物流、信息流和资金流的完整过

程：即物流要实现从购买到制造到销售的正

向流动，和反向的信息追溯；信息流要实现

销售预测、采购计划和生产计划的自动生

成，和关联更改；资金流要实现和物流的在

线同步核算，和信息流的在线同步计划，能

够实现ABC（营运成本）控制。

5.实现物流、信息流和资金流的过程控

制：比如在物流过程中，要具备发票、订单

和出入库单的三单匹配控制；在订单过程中

要具备库存、在制、信用度、财务预算等多

点控制；要具备多级的工作流控制等。

6.要具备一定的客户化开发平台或工

具，这样的平台和工具至少需要支持客户对

输出信息的任意采集和编排。

7.财务管理应当至少具备核算会计和

管理会计功能，要具备资金管理和资产管理

的能力，基本实现会计信息直接来源于业务

本身，而非财务系统本身，也就是说财务系

统中90%以上的会计凭证是自动生成的。

8.在生产管理中，至少支持最基本的离

散和流程业务模式，即根据BOM及能力进

行计划和根据工单执行，根据工艺及配方进

行计划和根据期段排产单进行生产，并可以

将这两种模式进行混合使用，当然还应当具

备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9.在采购和销售过程中，要支持多类型

多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管

理和仓库管理是两个不同的方面；要支持订

货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、

信用状况等。

10.在人力资源管理中，其核心应当是

目标管理和绩效考核，而非简单的人事管

理。

以上十点应当是构成一个最基本的

ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决

方案而言，只有以上的功能还远远不够，还

应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠

专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，

项目的主人是企业自己，顾问只是在某一时

间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，

也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短

的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关

重要的。

ERP的实施,或多或少会涉及到企业管

理流程的变化，因此BRP往往和它的实施

结合在一起，也只有这种结合，才能使得企

业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功

的ERP的实施支持，必需包含有一个广泛

的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五

个阶段和六个步骤，五个阶段：

1.基础建设

2.引进观念

3.业务重组

4.系统运用

5.持续完善

六个步骤：

1.方案规划

2.项目组织

3.全面培训

4.原型定义

5.数据准备

6.系统切换

这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断

循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投

入必须产生回报，否则就是利润的损失。因

此对于信息化的投入，到底能给企业带来什

么回报，这是所有企业经营决策者在做出决

定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着

企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投

入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入

过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生

一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而

来的相应的维护和服务确是一项常年的投

入，特别是由信息化而引发的对企业整体人

员基本素质的提高的需求，更是需要一个长

期的培训投资过程，因此一般评估信息化的

投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这

样一种说法，它包括有资源的成本、管理的

成本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，

它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难

有一个绝对化的指标来说明它所产生的回

报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只

有投入，没有产出，从而使管理者不能明确

其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周

期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛

苦的转变过程，由于企业的经营是一个连续

的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被

打破，新的管理模式也不可能在一夜之间被

确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们

的管理工作量在某一时期将大大的增加，其

间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在

投资之初并没有做好充分的准备，因此往往

会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果

是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失

败，造成花了很多钱，却造就了一个吃钱的

系统。那么如何避免这些不良结果的发生

呢？其实很简单，就是在决定投入的时候，

就明确的知道我们需要产生什么样的信息

回报，也就是要建立一个项目的评价体系，

以明确的、量化的基准来判断应该做什么样

的计划，应该做什么样的投入，应该得到一

个什么样的结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的

评价标准，但现在看来它的评价体系只是从

一个侧面来描述了MRPII项目的结果，比

如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这

些标准只是企业的一系列事务处理过程的

评价。但随着企业市场化、管理自主化程度

的提高，企业的经营者需要的评价体系的根

本点，已经从对业务过程的评价，提升到对

企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、

“资金周转期”的要求外，更要求对“企业

投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值

率”等的评价。因此对于一个ERP项目而

言，更需要一个全面的评价手段，来明确的

反映它的项目效果，也就是要了解信息的回

报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构

BenchmarkingPartners提出了一套ERP项

目评价体系。在这套评价体系中，包括项目

驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等

三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研

究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。

对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的

行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他

们实施ERP的因素是：关注业务成本的降

低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行

业，比如高新技术行业、电子行业等，这些

项目关注的是：提高响应市场和技术的能

力。对于综合性的集团型企业，他们关注的

是：全面、高速和标准化的管理流程。通过

对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项

目寻找到一个基点，和一个总体目标。

事务处理指标：对于事务处理的评估，可以

分为战略性收益和经济收益，战略性收益是

从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如

业务处理的集成性、信息利用度、对客户的

响应度和灵活度、成本和业务活动、以及对

新的应用的基础架构等；经济性收益是用价

值来评估项目引起的业务流程变化而产生

的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT

成本、库存管理、订单管理和供应管理等。

关键成功因素：根据ERP项目实施的过程,

对关键成功因素的评估，是从项目管理、高

层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和

流程重组等方面进行的，在这里又对每个因

素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量

就包括有资源、团队、技能和管理，高层支

持包含有目标、活动等参与度指标，培训则

包含费用、内容和时间，管理改革包含有交

流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴

管理包含有角色、价格和经验等，流程重组

则包含费用和时间。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组

成部分，对于任何一个不断发展的企业而

言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该

讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于

产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现

在更为重要的是提供给使用。

如何选择ERP系统？

基本要求

1.是否支持OA、财务一体化？

2.功能是否完善？

3.是否允许流程、界面、报表等自定

义？

4.是否所有报表都能够支持、或自定义

实现？

5.是否支持MRP运算真正融合到

ERP中，能够逆算、提前计算、随处可算？

6.是否支持具有多种企业解决方案？

7.能否跨各种行业、通用性怎样？

8.实施成功率