管理学理论与实践发展

管理学百年回眸孙章2004-04-17上海目录前言1优化配置资源2激励理论与实践的发展3管理创新

前言彼得.圣吉定律：学习的速度小于变化的速度等于死路一条。

中国管理者面临的三大变化：一、由农业社会向工业社会、信息社会转变；二、由计划经济向市场经济转变；

三、由闭关锁国向全面开放转变。前言彼得·杜拉克在《杜拉克谈未来管理》出版前接受记者采访时说：有一种方法称之为“远眺窗外”，意思是要去寻找已经发生、但还没有产生全面冲击的变化。

罗马俱乐部提出，有两种学习方法：维持型学习与创造型学习。管理的基本问题一、优化配置资源二、激发人的潜力

这是管理者永恒的追求，如同铁路的两根钢轨平行地伸向远方。

1优化配置资源

在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入到生产活动中去的一切要素。经济学把资源分为以下四类：（1）自然资源——用于生产活动中的一切未经人加工的自然物。（2）资本资源——用于生产活动中的一切经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。

（3）信息资源——信息是对客观事物的一种描述。与前两种资源不同的是，它具有共享性。日本学者吉良俊彦提出，21世纪已进入“信息零元”时代，即信息资源的无偿时代。(《资讯零元》，中国轻工业出版社2003年1月版)（4）人力资源——生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。

人力资源是第一资源

党的十六大报告指出：人力资源已成为第一资源。人力资源管理新理念：不仅仅由人来完成工作任务；更重要的是通过工作来培养人。即从“用人做事”转变为“做事育人”。

人力资源是企业的核心竞争力，因为任何高水平的管理和科技都要靠人去掌握运用和创新。

以人为本的理念松下幸之助模型科技管理人才、教育社会进步动力学模型

科技教育管理经济政治文化社会进步

管理也是生产力要素生产力=（劳动者+劳动工具+劳动对象+管理）科技 （刘吉）生产力=（劳动者+劳动工具+劳动对象）科技管理 （丁关根）高科技生产力=（劳动者+劳动工具+劳动对象）管理 （吴阶平）人力资源（美）彼得.杜拉克：“在所有资源中，

人是唯一能增长和发展的资源。”因此被称为“独一无二”的资源。（中）张瑞敏：“真正的核心竞争力是该组织内的人，而不在于产品和技术。”

在人类社会跨入21世纪，高新技术的更新周期不断缩短、知识经济初见端倪之际，已从“资源利用经济”发展为“生产组织经济”，即“创新经济”。最宝贵的资源已不是土地、资本、自然资源，甚至也不是技术，而是人的创新能力。

交通运输发达使得资源迁移费用相对减少，人们可以从天涯海角把资源运到自己国家来发展经济。如日本既不产煤，又不产铁矿砂，却能在20世纪成为世界最大的钢铁生产国（这一地位目前已被我国取代）。其主要原因是它善于组织钢铁生产过程，有先进的加工技术体系。

电脑生产几乎完全不需要自然资源。麻省理工学院经济学教授莱斯特·瑟罗把它称为“人为脑力工业”。微电子、生物技术、纳米技术、通讯等高新技术产业都属于人为脑力工业。从20世纪末开始，谁在这方面强大谁就是超级大国，这也正是美国把别国远远抛在后面的主要原因。资源

资本

资产

资金资金资产资本资源

1优化配置资源

[法]亨利•法约尔（HenriFayol1841-1925）1860年毕业于里昂的全国矿业学校。在1888-1918年间出任法国矿业公司管理主任期间，1900年在一次矿业会议上讲话，提出了著名的“职能原则”。1908年会议再次举行时，它进一步发展了他的思想，讲稿印刷了2000份；1916年《工业管理和一般管理》一书出版，截至1925年他逝世时，共发行15000本。

配置资源的五大手段

法约尔在书中说：“管理的过程就是计划、组织、指挥、协调、控制的过程。”他对管理所作的言简意赅的概括影响了整个20世纪。IgorAnsoff这样评论法约尔：“大多数现代经营实践的最新分析，都被他在想象的天地里正确地一语道破。”

法约尔：管理的职能

（1）计划

管理者必须明确一个总体目标，然后制订计划与时间表，并推动职工如期实现目标。

领导活动开始于确定最终目标。目标是凝聚力的源泉。得到广大职工认同的目标称为愿景。

（1）计划

基层管理者确定的是短期目标，考虑今天、明天干什么；中层管理者确定的是中期目标，考虑下个月或明年干什么；领导者要为整个企业拟定广泛的目标和规划，往往需要超前1年至5年。

（2）组织

管理者不仅要确定目标方向，当好领航员和舵手；还必须当高明的设计师、工程师，打造好船本身，做到要它加速它就能加速，要它拐弯它就能拐弯。

（2）组织组织的含义组织是现代社会中存在的最普遍的现象，组织无处不在，生产和生活都和组织有紧密的联系。“组织”一词在汉语中的原始意义是“把丝麻制成布帛”，正如《辽史·食货志》中所说：“树桑麻，习组织”。（2）组织“组织”一词在英语中的词根是“器官”，意思是“为特定目的而作出系统的安排”。从管理工作而言，“组织”是为了实现共同目标，把人群按照一定规律组合起来，从而形成有一定统属关系的整体。组织是管理职能借以实现的载体，具体指国家机关、企事业单位的机构设置与权限划分。

（2）组织

管理者必须确定各个岗职位之间的关系；他们有责任分派任务，还需确定各项任务之间的关系。这些关系决定了谁比谁拥有更大的权力，谁应该听从谁的指挥。

（3）指挥

管理至此，这个单位一切准备就绪，可以启动运转了。而实际上，这时各种职位还是虚的，除非配上能胜任这些职位的人员。

双重优化原则：“合适的人在合适的岗位上。”

（3）指挥

配备好人员后，一切准备就绪，就可以由一个人来发号施令了，这也是指挥的职能。在指挥工作中，要求管理者能统帅、号召部下，指明方向，激扬士气；他还是沟通的能手。

（4）协调

组织三要素：目标、协作、信息（巴纳德）。

协作的楷模：军队、交响乐团、足球队、医院。福特勒：“管理就是协调。”

组织三要素

信息目标协作

（4）协调“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。”

——唐纳里等：《管理学基础——职能、行为、模型》

（5）控制

当企业的车轮启动、向前运行时，管理者必须密切注视动向并定期检查，看看情况是否如计划运行。这就是管理者的控制职能。一旦偏离目标，管理者就要采取一切必要的矫正措施，把企业重新纳入正确轨道。

（5）控制

所谓控制，就是有目的的调节活动。

控制论系统的特点：具有反馈和调节机制。如开饮水器龙头、拿起杯子的喝水过程。

控制论原理

反馈与前馈正反馈和负反馈控制论系统的构成：（1）指挥决策机构；（2）监督机构；（3）执行机构；（4）反馈机构。

反馈与前馈

●●●●●●●●●●反馈

反馈与前馈

●●●●●●●●●●反馈前馈

管理7对象：人、财、物、时间、信息、士气、方法。

7S架构（R.Pascale,1978.6）:战略（Strategy）结构（Structure）体制（Systems）作风（Style）技能（Skills）员工（Staff）共同的价值观（Sharedvalues）强调这7个环节实际上是提供了一份管理备忘录。因此不断被管理学研究者引用。1优化配置资源要素优是必要条件，但不是充分条件；要素优不等于整体优。整体优化=要素优+结构优化

系统与结构系统：（1）由两个以上要素构成； （2）有特定的结构；结构：构成系统诸要素之间的排列组合方式、比例关系及互动。（3）整体大于部分之和，整体具有要素所不具备的新的整体功能。2激励理论与实践的发展管理者的两大任务：优化配置资源+激励

工作成绩=能力+激励激励=工作成绩–能力=潜能

制约的结果是“要我干”；激励的结果是“我要干”。

激励理论

哈佛大学的詹姆斯教授说：“计时制只能发挥潜能的20-30%，而全面激励后可达80-90%。”

对人的本性有什么样的认识，就会有什么样的对人的管理。

激励理论与实践的发展（1）泰罗的“经济人”代表作《科学管理原理》发表于1911年。（2）梅奥的“社会人”代表作《工业关系中的人类文明》发表于1933年。（3）马斯洛的需要层次理论代表作《激励与个性》发表于1954年。

激励理论与实践的发展（4）X理论和Y理论美国麻省理工学院的管理学教授道格拉斯•麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出的激励模型。（5）产权激励（开始于20世纪70年代）（6）股票期权（开始于20世纪80年代）

（1）泰罗制泰罗（F·W·Taylor1856-1917)的代表作《科学管理原理》于1911年出版。其日文翻译本的书名是《清除多余工作以提高生产力的秘密》。美国管理学家彼得·杜拉克写道：“没有人曾系统地观察过工人如何工作，直到1885年左右泰罗开始探索这个领域。”泰罗：什么是管理？

“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”“科学管理不容许一只会唱歌的鸟不唱歌。”——泰罗：《科学管理原理》

泰罗挑第一流的员工作试验，用秒表计时，分析哪些动作是必要的，哪些动作是多余的；并改善员工和工作物之间的距离，从而制定出严格的标准。对达标者建立奖励制度—“差别计件制”：超过定额或没有超过的以不同的单价计算，而且超过定额后全部以高价计件。泰罗提出：“任务和奖金构成了科学管理在结构上的两个最重要因素。”这是管理学史上最早的目标管理和激励理论。

实行泰罗制后，产量大大提高，成本大大降低，效益十分明显。泰罗因此被誉为“科学管理之父”。列宁在《苏维埃政权的当前任务》中说：“应该在俄罗斯研究和传授泰罗制，有系统地试行这种制度，并且使它适应下来。”英国伦敦商学院顾问教授加里.哈默尔甚至在最近还说：“20世纪的工业之所以能创造出前所未有的财富，很大程度上依赖于F·W·泰罗的贡献。”（2）梅奥的“社会人”理论

梅奥（EltonMayo,1880-1949）在1927-1932年于西方电器公司霍桑工厂进行的“霍桑实验”，对于稍后出现的人际关系学派的发展起到了关键作用。梅奥认为，与物质条件相比，“人的满足感”这种心理条件更重要。人，不仅是“经济人”，而且是“社会人”。

梅奥基于“社会人”这一理念，提出在劳动生产率诸因素中，生产条件、工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气，而士气取决于工人的满意感，而满意感又取决于个人需要的满足和良好的人际关系。为此需要对各级管理干部进行培训，以便使他们能在企业目标和个人需要之间取得平衡。他的代表作是《工业文明中的人类问题》，出版于1933年。（3）马斯洛的“需要层次理论”

马斯洛（AbrahamMaslow1908-1970）属于1950年代末人际关系学派的一名成员。《激励与个性》是他的代表作，出版于1954年，因提出“需要层次”而闻名。他认为，如果想达到激励人的目的，必须理解人们不断上升的需要。

马斯洛的“需要层次理论”基本的生理需要安全的需要社会需要或情爱需要尊重需要自我实现需要基本的生理需要安全的需要社会需要或情爱需要尊重需要自我实现需要基本的生理需要，它包括衣、食、住、行等。如果生理需要已经相当好地得到满足，就会出现一系列的新需要，可以概略地称之为安全的需要。希望付出自己的爱和接受别人的爱，追求伙伴之间、同伴之间的友谊和忠诚，愿意归属于一个群体或组织之中。希望自己有知识、有能力、有成就，能得到同性的尊重、异性的羡慕和社会的赞誉。实现自我潜力的需要;希望成为自己所期望的人。希望做自己想要做的事的自我实现需要

马斯洛写道：“除非一个人已经找到他最适合做的事，否则他会产生新的不满足。假如要得到内心的平静，音乐家一定要作曲，画家一定要画画，诗人一定要写诗。每个人都必须充分发挥潜能，我们可以称这种需求为自我实现。”达到这一层次时，一个人由于在工作中能发挥自己的创造性而感到极大的满足，这样就能使人最大限度地发挥出自己的潜能。

马斯洛的“自我实现”

马斯洛把人生的最高欢乐、最难忘的欢乐称为“顶峰体验”。当顶峰体验来临时，人会沉浸在极度的幸福之中，感到面前充满光明、生活是多么美好，自己真想为这个世界多贡献点什么。

马斯洛的“需要层次理论”

马斯洛的需要层次理论大大改变了人们对激励机制的理解。激励不再简单地由处罚和免职导向，它开始与回报真正挂钩。马斯洛“自我实现”的概念越来越多地出现在管理学教科书上，成为人们探讨的课题。（4）X理论和Y理论 ——道格拉斯•麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出的激励模型

X理论假设是：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们会逃避工作、逃避责任；因此必须采取强制措施或惩罚的办法，迫使他们实现组织目标；大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。（4）X理论和Y理论

Y理论的基本假设：员工视工作如休息、娱乐一般自然；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；而且一旦对某项工作做出承诺，会进行自我指导和控制，以完成任务；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

麦格雷戈也说不清楚这两种理论究竟哪一种更符合实际，他只是给研究激励理论和实践的人提供一个立论的基础。（5）产权激励

20世纪70年代以来，职工持股在美国迅速得到推广。员工持股制是美国律师路易斯.凯尔索在《共产党宣言》的启发下提出的新体制。具体做法是：公司直接将股票交给员工持股委员会，委员会为每个职工建立帐户，职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人了。（5）产权激励

另一种做法是成立员工持股信托基金组织，该组织向银行贷款购买企业股票，随着贷款的归还，逐步将股票转入职工帐户，贷款全部还清后，员工则可以得到红利。

案例：总部设在芝加哥的美国联合航空公司拥有7万5千名职工和500多架喷气式客机，是当时世界上最大的航空公司；但到1994年总计亏损达18亿美元，陷入了困境。联合航空公司董事长S·沃尔夫采取断然措施，于1995年夏实行了员工持股制。职工掌握公司55%的股份，作为交换，员工放弃了近50亿美元的工资。沃尔夫认为，这是唯一能提高公司长期竞争能力的战略。联合航空公司的职工是拥有多数股份的股东，在所有重要的战略决策方面拥有否决权。（5）产权激励

产权学派认为，职工持股在实现资源的优化配置，调动生产者的积极性、创造性上所起的激励作用是一切传统手段无法与之相比的。代理成本论

在所有权和控制权分离的情况下，作为物质资本的所有者（股东）和作为人力资本的所有者的经理的利益是不一致的，一种最优的激励机制应该能够使代理成本最小化。褚时健等企业家的犯罪，固然涉及到个人道德和企业监督机制等方面的问题，但对企业家的贡献缺乏有效的评价和激励，也是一个重要原因。（6）股票期权

所谓股票期权，是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。经营者享有在约定的期限内（合同签定后5~10年或至经营者离职前）以预先确定的价格购买本公司股票，如该股票价格届时上涨，经营者可以在他认为合适的价位上抛出股票，赚得买进和卖出股价之间的差价。在合同期内期权不可转让，也不能得到股息。

股票期权源于1980年代初的美国。英国的国内收入署在1985年3月-1988年3月间也批准了2700多个股票期权方案。1996年奔驰公司监事会决定给予总经理股票期权，以此为起点，德国也逐步采用这种激励方法。据统计，在全球排名前500家的大工业企业中，至少有89%的企业对经营者实行股票期权制度。我国北京、上海、深圳、武汉等地已有企业开始试行这种制度。（6）股票期权

美国思科公司（主营网络采购IP产品）首席执行官约翰•钱伯斯（2001年年收入为1.54亿美元，为美国CEO之最）采取世界上独一无二的全员期权方案：公司40%的股票期权发给了普通员工，在每个工程师手里至少有240万美元的期权。1999年，思科公司股票价格达到历史顶峰，市值超过5700亿美元，首次超过微软和英特尔。

2002年夏，美国爆出一系列大公司做假账的丑闻。这从一个侧面说明了股票期权的激励作用十分巨大；但在另一方面也暴露出了它的不足之处，就是会导致经营者为了使公司的无形资产大幅度增值、股票上涨而不择手段。为此必须强调法制。我国在实施股票期权试点时必须注意建立相应的约束机制。（6）股票期权

在1990年代中后期股票期权备受欢迎。美国微软公司运用股票期权17年，造就了数以千计的百万富翁。2003年7月8日微软表示，从2003年9月开始微软将放弃股票期权，而改为向职工直接发放股票。据称此举是由于美国股市三年来持续低迷，很多微软员工手中的股票期权形同废纸。

“PC新贵”戴尔公司也将跟上；而“互联网宠儿”思科公司却表示要继续运用股票期权。（6）股票期权

这说明没有一成不变的制度，也没有适应所有环境的制度。在环境改善时股票期权可能会回来。股票期权仍然是一种有价值的激励手段。特别是对那些有良好未来前景、正处于创业期的新兴产业。因为他们不可能向员工发放成熟企业那样高的工资，因此需要用期权诱惑那些在成熟企业拥有一定位置的人才到自己企业来再次创业。（6）股票期权

中国企业实行股票期权为期尚早，因为它需要规范的股市运作以及完善的职业经理人市场。但不久的将来，股票期权一定能够在中国实行。20世纪90年代，IT业是新经济的代表，发展得特别快，客观上使人把股票期权与IT业紧密地联系了起来。今天个别IT企业放弃使用股票期权制度，并不会影响它在其它产业的应用。3管理创新

创造指的是为社会提供有社会价值的、新颖独特、前所未有的新产品、新制度或新思想。如科学发现、技术发明、价值创新、艺术创作、理论突破等。创新原来只是经济领域的一个概念，现在它的内涵和外延都已经拓宽。

美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一书中，提出了创新的概念。他认为，创新是各生产要素的新组合。按照他的定义，“创新”包括以下5个方面：1）引入一种新产品或提供一种产品的新质量；2）采用一种新的生产方法；3）开辟一个新的市场；4）获得一种原材料或半制成品的新来源；5）实行一种新的企业组织形式。

创新概念的发展

2000年6月，江泽民同志在宁夏、甘肃考察工作时提出了“三个创新”，即科技创新、制度创新、理论创新。江泽民同志提出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”

观念更新

人的行为背后总有一个叫观念的东西在指挥着，它也是“看不见的手”。

观念不仅是客观事物的反映，更是对客观事物的评价。

领导者的观念是观念领域的领导者。

“上有所好，下必甚焉。”

美国LEG公司精英培训计划

（1）你一生中懂得的三件最重要的事情是什么？

（2）在你的生命中什么事能让你感到最大的满足与快乐？

（3）没有了工作、没有了钱，你是什么人？

（4）你愿意在生活中增加哪项活动，以获得更大的快乐与满足？

（5）你最崇拜的人是谁？为什么？

制度创新1841年10月，由于美国的两列客车相撞，舆论严厉批评老板没有能力领导和管理企业。这一铁路事故导致经理制的诞生。经理由有管理才能的专家担任，老板只拿利润，不管企业业务。从此，财产所有权与经营管理权实行了分离，并建立起了相应的责任制，即经理要对董事长或董事会负责。

随后企业领导体制不断完善，形成了设有股东大会、董事会、监事会、总经理等层次的现代公司制。董事会采用委员会制，经理层次采用一长制。美国在1960年代进行公司治理结构改革时又创立了首席执行官(ChiefExecutiveOfficer)制，即CEO制。其特点是将董事会中的一部分决策权过渡到经营层手中。董事会中设立专业委员会——审计委员会、执行委员会、薪酬委员会和提名委员会。在美国，有75%公司的董事长和CEO是同一个人。CEO一般是董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。

组织结构的创新（1）直线制结构（2）职能制结构（3）直线职能制结构（4）事业部制结构（5）矩阵制结构（6）网络结构（4）事业部制结构

通用汽车公司成了20世纪美国强大企业的象征。通用汽车公司之所以能取得这样的成就，在很大程度上要归功于斯隆（AlfredP.Sloan,1875-1966）。斯隆是通用汽车公司成形阶段的总裁。他不仅是一位成功的企业家，而且是首批写出了重要理论著作的企业家之一。

1963年出版的《我在通用汽车公司的岁月》，是斯隆对管理学理论和实践的一大贡献。斯隆一开始在通用公司只是一位高级经理、副总裁，在1946年成为公司总裁，1956年之后担任荣誉董事长直到他逝世为止。当斯隆接掌通用汽车公司总裁时，汽车市场是福特汽车公司的天下。1920年，福特公司达到了每分钟生产一辆汽车的速度，成为大批量生产技术的先驱。

福特公司生产的黑色T型车拥有60%的市场占有率，而通用汽车公司只占12%左右。而斯隆把通用汽车公司的精力集中在当时并不存在的中级市场。当时的通用公司是一些小公司的组合，共生产8种车型。斯隆把8种车型减少到5种；而且让这5种车之间不搞内部竞争。为此，他为每一种车都设置了一个特殊的市场定位，当时你只要说出五种车型中的任何一个名字，如别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac）等，美国人就能告诉你开这种车的是哪种人。斯隆认为通用公司不能模仿福特的大批量生产的流水线方式，必须改革通用的组织方式才能适应上述的通用战略。为了把分散小公司整合为一个一致性的组织，斯隆进行了一项“组织研究”，并在1920年代早期把公司组织成8个分割的单位：5个汽车生产单位和3个零部件生产单位。这些单位是半自主的，每个单位都对自己的业务负责，在自己的专业领域里维持市场占有率和赢利；它们有自己的设计、生产、销售部门。总公司有一个专门负责监督的机构，监督这8个单位的政策和财务。斯隆最大胆的创新之处在于，零件单位的产品不仅销售给通用汽车集团内的公司，还销售给集团以外的公司。斯隆把这种组织形式称为“联邦分权制”（decentralization），又称多单元公司（Themulti-divisionalfirm）。这种分权式多单元的组织使斯隆既能够利用公司的庞大规模，又不会因层次太多而受到限制。伦敦商学院教授、麻省理工学院斯隆管理学院客座教授格霍夏尔（SumantraGhoshal，印度学者，1948——）与他的合作者、哈佛商学院的巴特雷德（ChristopherBartlett）在他们的著作中就此评论道：“分权式多单元的组织既能扩大规模和保持产品的多元性，又能超越按职能分工进行组织的局限性，这可能是最好的行政组织创新的方式，这种方式替代了传统的职能分工组织。”（4）事业部制结构分权组织在20世纪60年代、70年代得到了大发展。1950年，美国《财富》杂志所列的“500强”企业中只有20%是分权组织，而到1970年这个比例增加到了80%。哈佛大学教授钱德勒（AlfredChandler）在其经典著作《战略与结构》中，赞扬斯隆于1920年在通用汽车实行的分权。钱德勒在1980年代AT&T公司的分权过程中也产生了影响力。《追求卓越》、《解放型管理》等书的作者彼得斯（TomPeters,1942—）则认为，新型组织结构的特征是没有明显的结构，如CNN、ABB这些公司都有高度灵活的结构，可以随时根据业务的需要加以改变，自由流畅、无法固定，画不出组织图表，既简单又复杂，这种矛盾的结构才是未来的希望。彼得斯提倡的新型组织，其结构核心是各种网络：与客户的网络、与供应商的网络，更广义的是对企业有益的任何网络。

通用汽车厂的事业部制结构（

4）事业部制结构（通用汽车，1924）

彼得斯在书中写道：“过去对企业怎样算大、怎样算小的老定义应该淘汰了；新的定义应该是指拥有网络的大小，应以市场力量作为衡量公司大小的标准。”

彼得斯认为，新型组织需要新的管理技能，不再强调命令和控制，而是重在提高员工的“好奇心、主动性和想象力”。

网络型结构创造力不足的因素缺少知识、缺少经验，这样就缺少了思维的原材料，相关知识越少，产生新设想的可能性越小。不加批判地学习，使人的头脑仅仅成为堆积知识的仓库。传统习惯、对权威的崇拜、从众心理等消极的思维定势，妨碍着思维中的突破和创新。权威的话很多是对的，但不一定都是对的。创造力不足的因素

德国生物学家H.Michel说，对他影响最大的物理老师教他对文献资料抱有批判性接受的态度。他就是因为证明了生物、化学课本中一个定理的错误，而获得了1988年度的诺贝尔化学奖。创造性思维能力的培养（1）求异思维，克服从众心理鲁迅先生诗：

煮豆燃豆萁， 萁在釜下泣： 我烬你熟了， 正好入宴席。弄斧必到班门创造性思维能力的培养（2）同中求异、异中求同---思维体操（黑格尔语）创造性思维能力的培养（3）形象思维——用形象来思想。形象思维不仅能创造美，而且也能求得真理。

惯性定律磁力线微积分

“让一部分人先富起来。”“公平就是公认。”

(3)

形象思维著名的科普作家阿西莫夫（IssacAsimov)说过，科幻小说有三类：（1）“假如……会怎么样……”（2）“如果当初……”（3）“事情继续发展，会怎么样……”

如果思考时经常有“假如”出现，想象力就会大大解放出来，不再受事实和习惯的约束。

创造性思维能力的培养（4）养成寻找多种答案的习惯创造性思维能力的培养（4）养成寻找多种答案的习惯

为什么1+1=12+1=13+4=14+9=15+7=16+18=1（摘自2003/6/13《羊城晚报》）

创造性思维能力的培养（5）发散性思维与收敛性思维的统一1+2+3+‥‥‥+98+99+100=?创造性思维能力的培养（6）头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法，为美国创造学者奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首创。原来用于广告策划，现已发展成为人们自由发表意见的一种会议形式。

头脑风暴法

会上严格禁止批评或指责别人提出的设想，以免阻碍创造性设想的产生；参加会议的人员不分尊卑，任意自由想象，产生的想法越新奇越好；对所有与会者提出的设想予以全部记录，但在会上不作结论，等会议结束后再作评价；成员可借助于别人的想法来激发自己的灵感，也可通过对几个人的想法的综合来产生新的设想，使所提设想的总量增大，越大越好。

管理创新随着管理的复杂化程度不断提高，管理不断创新是不言而喻的，如经理阶层的职业化，分层管理（可分为决策层、执行层、操作层），网络化管理，动态竞争，学习型组织等，都是有代表性的理论成果。

领导学

领导者的“四性”

邓小平说：“各级干部，尤其是领导干部要不断提高我们工作中的原则性、系统性、预见性、创造性。”

系统性向空间展开，预见性向时间展开。

华伦.贝尼斯（WarrenBennis，生于1925年）参加过第二次世界大战，追随导师道格拉斯.麦格雷戈到了麻省理工学院。后任辛辛那提大学校长，当时他说：“说实在，我不是很擅长当一位校长。当我望着窗外，想着实际上那个修草坪的人似乎更能控制他所做的事情。”

贝尼斯的第一篇关于领导学的重要文章发表于1959年，

但领导学的研究长期被人忽略，直到20世纪80年代。从那以后“领导才能已成为研究领域的一个重点，对其发展的关心和兴趣不只在美国，实际上全世界都在关注它。”（贝尼斯语）

贝尼斯反对来自军队的英雄主义崇拜，他认为领导者不是天生的，而是可以后天培养的；领导者通常是普通人——或者看上去很普通——并不具备什么领袖的魅力；领导才能并不只存在于组织的高层人物身上，而是与所有层级的人有关；最后，领导才能并不是指控制、指挥和操纵。

贝尼斯最著名的研究涉及了对90名美国著名领导人的分析。这些人物中包括了将军、球队教练、交响乐团指挥以及麦当劳的老板雷.克罗克等人。

贝尼斯说：“他们或是右脑发达，或是左脑发达；高矮不齐、胖瘦不一；或伶牙俐齿利，或不善言辞；或过分自信，或缩手缩脚；或西服革履、意气风发，或蓬头垢面、失魂落魄；或奉行民主，或专制独裁。”

贝尼斯发现了这90位领导者具有四种共同的能力：即引导注意力的能力（眼光和远见），把握含义的能力（沟通），赢得信任的能力，自我管理的能力。

因此，贝尼斯把领导定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步实现的能力。”

领导学从管理学中脱颖而出

角色定位：领导者与管理者

领导是高层次的管理

领导，主要解决方向问题；

管理，主要解决效率问题。

“领导”者，领而导之之谓也。

“管理”者，管而理之之谓也。

管理绩效=目标方向×工作效率

领导者管理者

领导与管理的比较

领导者管理者

制定战略规划，确定目标执行计划，提高工作效率

确定价值取向

工作中体现企业的价值观

建立制度、制定规则组织员工遵守制度和规则

在大环境中求生存、求发展维持正常的内部秩序

进行非常规性决策

进行常规性决策

长于创造性学习长于维持性学习

主要依靠非权力性影响力主要依靠权力性影响力

举重若轻举轻若重

侧重想象力侧重判断力

通常看书，总是按顺序一页一页往下看，而领导这本书却反其道而行之，是从最后一页看起的。

领导活动开始于确定最终目标。

对目标的把握

大目标是由短期的阶段性目标融合而成，但切忌短期行为。

海尔人说：首先做正确的事，才存在正确地做事。富兰克林说：“决定做你应该做的；做成功你决定做的。”

管理者既不能缺位，也不能错位，更不能越位。领导者与管理者的能力结构

素质识见（%）协调（%）技术（%） 高层 473518 中层314227基层183547优势在哪里

能力兴趣需要企业文化

企业文化一般由企业领导层倡导、全体职工共同遵守的传统和行为规范。企业文化以企业全体员工的集体意识为基础，并得到全体员工认同、达成共识，最终融合成为全体员工的习惯与氛围，在这样的环境里，一个人不努力、不创新，就会落后，就会被淘汰。

企业文化

美国研究企业文化的专家阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔认为：“在美国企业中，一种强有力的文化始终是持续成功的推动力。”

回顾百年管理，经历了经验管理--科学管理--文化管理三个发展阶段。文化管理是管理的最高层次，它通过企业文化的培育，使员工形成共同的理想、价值观和行为规范。文明与文化