业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.0

业务建模驱动的 智领未来，模型驱动，中电金信中电金信中国电子中电金信企业数字化架构转型咨询部曲向阳丁晓平苏理顺崔凤贤王自宇李旸沈梦已杨颂蒙宇明陈雪仟陈世源邓成聪刘靖刘羽马希贤童金利孙庆文曹燕琼林卓声陈睿谧目录目录序言 2 4 5 6 8 9 29 33 36 42 目录 46 47 48 5 56 83 942序言创新者宣言创新者宣言在第一版白皮书发表的两年中，科技的浪潮以前所未有的速度席卷全球，站在潮头浪尖的就是Al大模型。作为金融科技领域的资深参与者，我深切感受到这股力量带来的震撼与机遇：我们服务的业务建模与企业架构转型项目纷纷寻求AI赋能，而AI工具的创新应用也层出不穷，令人目不暇接。在好奇与惊叹之余，我更多地感受到了一种沉甸甸的使命感。一直以来，我们都在“数字化转型”这片水域中遨游。这从来都不是一片平静的践创新。过去两年，我们在项目实践中首创了场景化业务建模的方法，在结构化构建企业级业务架构的同时兼顾了银行创新业务的发展；我们探索了业务架构更广阔的应用领域，使之真正承担起“业技融合”的大任；我们深化了业务建模及业技一体化工艺设计，将起点端触达到了战略解析，让终点端直接指导开发。在与众多客户的并肩作战中，我见证了那些拥有坚定信念的领导者如何以稳健的步伐推动项目前行，共同分享创新过程中的甘苦。他们以转型为己任，展现出非凡的责任感、使命感与情怀。同样，作为业务建模领域的探索者与创新者，我们不甘做时代的“观潮人”,而是希望持板冲浪，驭风前行，为金融机构的智能化转型贡献智慧与力量。当今的Al,尚处于初生代阶段，如同咿呀学语的孩童，虽充满无限潜力，却在处理复杂任务时面临诸多限制。解决复杂任务需要更为复杂的结构化体系手段，如元模型、知识图谱等。业界推崇的GraphRAG技术，正是对这一推论的实践。我们相信，通过将体现业务本质的结构化资产，包括知识、指令及其编排，作为“养分”输入给Al大模型，在“人机协同、共生共赢”的成为推动金融机构智能化转型的强大动力。而业务建模，正是我们手中的利器。它宛如一座桥梁，将现实的业务与抽象的模型紧密相连，用业务模型精准还原业务本质。这一过程与Al大模型的发展需求不谋而合，可以成为指导Al大模型训练与成长的关键。同时，业务建模也是我们验证大模型性能与效果的实验场，为其进一步优化与提升提供了坚实的依据。3我们更加关注通用大模型在金融行业以及具体场景中的应用，因为这是行业发展的新蓝海，是我们实现创新突破的重要方向。中电金信，作为行业的先行者，始终秉持着创新驱动发展的理念。基于业务建模的企业架构转型策略之,全力打造人机协存超智能体(Hyper-Agent)。在这一过程中，我们已经取得了初步成效，成功提升了建模效率,降低了建模的专业门槛。我们深知，创新之路永无止境。在这个充满机遇与挑战的大模型时代，金融机构的企业架构转型迫在眉建模与Al技术融合能力的专业人才，为行业发展注入源源不断的活力。我们相信，通过我们的不懈努力，金融机构的企业架构将实现智能化转型的华丽同用智慧和勇气，书写大模型时代金融机构智能化转型的壮丽史诗；让我们共同用创新和实践，打造金融科技在本册白皮书里，我们将分享更多关于业务建模与金融机构智能化转型的深入见解、实践经验和创新思路。希望这本白皮书能够成为行业内的一盏明灯，为广大从业者提供有益的参考和指引，激发更多的创新灵感和实践探索。让我们共同期待并见证金融机构在大模型时代的辉煌变革!曲向阳2025年1月4导言 本白皮书共分为七个章节。第一章，我们分享了对金融业数字化转型的洞察。我们将从政策背景、业态转变、技术发展等多个维度分析金融业数字化转型的现状，同时基于政策文件，总结形成金融机构开展数字化转型的整体参考框架。根据对行业的观察和实践经验，我们进一步分析得到当前金融机构在数字化转型中的痛点和诉求，发现企业架构转型是有效的“解题之道”。在此基础上，我们简要罗列了业内具有代表性的企业架构项目实践，以期向读者展示企业架构在金融业蓬勃发展的现状。最后，我们论述了在人工智能快速发展的大环境下，人工智能在企业架构转型中发挥的作用和扮演的角色。第二章，我们阐释了业务建模驱动的企业架构转型思想。在传统的企业架构转型思想的基础上，我们引细介绍了该方法论的设计理念、基本概念和实施思路。第三章，我们论述了业务建模驱动的企业架构转型应用场景和价值。我们从金融场景生态建设、客户体验设计创新、IT研发流程升级、结构化需求、经营策略统筹管理、经营评价、业务重塑、数智化识别和数据产品经验管理体系，九个方面探讨业务建模如何发挥其作用和价值。第四章，我们提供了业务建模驱动的企业架构转型实施建议。在新企架行动纲领的指导下，我们认为企业架构项目的落地，需要树立正确的价值观念、选择合适的实施方式、提供有力的管理保障。这些措施将有助于推进项目的顺利开展。第五章，我们剖析了为企业架构转型项目赋能的工具平台的要求。我们重点说明了企业架构工程需要工具平台赋能的原因以及这些工具平台需要解决的痛点、具备的能力特性和应用场景。同时，我们阐述了业务建模平台工具在企业架构转型中应该完成的三次赋能，描绘了业务建模平台未来的发展方向。金融业数字化转型洞察转型工作添砖加瓦金融业数字化转型洞察业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.06技术升级驱动商业模式变革，为金融机构的数字化转型搭建“时代舞台”。当今时代，技术发展日新月异，为金融机构的发展和革新带来前所未有的机遇：大数据能够帮助建立全新的客户识别模型和管理机制，实现自动化、实时化的风险管理；云计算能够实现更加高效、紧密的多方协同，促进开发和产品迭代的快速升级；人工智能可以实现自动执行大批量重复任务、对海量数据开展快速处理和分析、形成更准确的市场预测、提供个性化产品和服务、检测追踪异常行为等，从而提升工作效率，降低运营成本，优化商业决策。依托技术的发展，同时结合现实的考量，以银行为典型代表的金融企业正经历着核心系统业务项目群重构、主机下移、云原生/技术架构重构或称为技术架构现代化等一系列变化。消费者行为模式的改变，也进一步迫使金融机构拓展和延伸其经营场景。例如，在银行业，相比于以往的线下服务、柜台办理，消费者现在更倾向于将需求诉诸网端，追求更加方便、快捷的数字化服务体验。与此同时，金融科技领域的巨头们改变策略，与传统金融机构积极合作，共同推进业务的发展，逐步进入生态融合阶段。数字化转型的大戏正如火如荼地上演。政策引导，在全国人民代表大会常务委员会提出的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》和国务院提出的《“十四五”数字经济发展规划》的指导下，数字化转型依旧是金融业重点推进方向。与此同时，金融监管部门也相继推出引导数字化转型的政策和方针。2020年9月，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》(以下简称《通知》),提出要“将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认经济、数字社会、数字政府，营造良好数字生态作出明确部署。这两大政策文件的出台将数字化转型上升至国家战略。21年底和22年初，中国人民银行《金融科技发展规划(2022-2025年)》和银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》(以下简称《指导意见》)这两大关于银行业数字化转型的指导性文件先后发布，为银行业的数字化转型实践提供了重要参考，明确金融业应“以加快推进金融机构数字化转型为主线”。2022年10月，二十大报告发布，表明“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”的观点。2023年11月，中国人民银行《金融数字化能力成熟度指引》的发布提出将“采用企业级业务架构规划设计，企业级业务模型已涵盖主要业务领域……”作为数字化经营动能—中台建设评价的最高标准之一。2024年4月国家发展改革委办公厅、国家数据局综合司印发《数字经济2024年工作要点》发布，提出2024年数字经济重点工作应包括“深入推进产业数字化转型，大力推进重点领域数字化转型，营造数字化转型生家金融监管总局发布《关于银行业保险业做好金融“五篇大文章”的指导意见》并围绕“极引导银行保险机构数字化转型，提升数字化经营服务能力”。在这些政策的强调下，数字化转型的重要性日益凸显。2023年9月，新质生产力被提出，其核心在于深度融合应用现代信息技术、大数据、云计算、人工智能、物联网等前沿科技，实现对传统的生产模式、管理模式、服务模式乃至商业模式的颠覆性重构，标志着生产力发展进入一个全新的阶段。在发展和应用新质生产力的目标牵引下，金融机构数字化转型需向促进技术革命性突破、实现生产要素创新性配置、推动产业深度转型等方向前进。金融机构创造如数字货币、智能投顾等新型金融产品和服务模式，将新技术应用到新业务模式中；对关键生产要素——数据，开展集成和分析，更深入地洞察市场和客户行为，达成资源的优化配置和业务流程的智能化改造，实现生产要素创新性配置；搭建数字化平台，促进产业链上下游企业间实现数据贯通、资源共享和业务协同，从而加深金融机构与供应商、客户以及其他利益相关者的连接，提升整个生态系统的数字化协同能力，推动产业深度转型。在这些过程中，金融机构融合数字技术，实现科技创新，推动产业升级，从而促进新质生产力的发展，提升核心竞争力。因此，数字化转型是促进新质生产力发展和提升的重要手段。781.2.提纲挈领：数字化转型工作的开展，需以政策为导向，框架为指引贯彻国家相关政策中关于推进数字化转型的指导思想，我们认为金融机构的数字化转型要基于如下的整体框架展开。首先，要加强顶层设计，即数字化转型战略的提出。数字化转型不是拼装转型目标，不只是设组织、建中台、搞创新这么简单，而是以创造出新的商业模式和运营模式为目标，从一开始就要确立明确、全局性的转型目标和实施方向。这需要充分调动全员力量，合理利用外部资源，全面整合各方资源。第二，要关注业务创新，建立创新机制，即实现业务经营管理的数字化。金融机构传统职能条线设计造成创新协同成本高，难以形成业务与科技的创新合力。因此，需要基于一套方法，将复杂的需求拆解落地，统筹技术及非技术的需求，打破部门壁垒，实现部门间系统和资源的共享。第三，要关注数据资产，即加强数据能力。目前，受限于部门权责边界，金融机构难以据资源全口径、全周期的有效管理；同时，数据资源开发者和使用者之间缺乏有效沟通和协同机制，利用率低使得数据价值难以充分体现。因此，要健全数据治理体系，增强数据管理能力，加强数据质量控制，提高数据应用水平。第四，要推进技术实现，即关注科技能力的建设。金融机构基于数字业务流程、数字支持流程之上的运营模式，是对业务、组织、人员等的重新定义，需要以面向数字原生的技术底座能力和定制化的业务应用能力为支撑，而不是简单的系统采购和实施。最后，要保证持续推进，即完善组织与人才的保障机制。在数字化转型的过程中，一般金融机构较难打造柔性和敏捷的团队来加快科技部门前台化转型，因此，需要强有力的推动机制与持续的技术支持，前期外部资源的引入也就显得格外重要。基于以上框架，我们可以发现，金融机构的数字化转型面临来自方方面面的挑战：从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到数字化复合人才培养。数字化转型是一项系统性工程，不9在拜访各类金融客户并合作项目的过程中，我们切实发现，数字化转型中，不少企业都身处窘境，面临着现实的困难。首先，数字化转型是一项战略性的长期工程。由于各家企业的发展阶段、组织各不相同，同业经验的参考性不强，不能照搬照抄同业路径。因此，企业必须探索出一条贴合自身实际的特色化发展之路，这对企业顶层的战略规划提出了挑战。其次，数字化转型也是一项企业级的系统性工程。即使设计出完美的顶层蓝图，若缺乏统一标准的支持，没有一体化、端到端的以数字化构建的研发生产线，则难以保证规划和实践的一致性及相互适应性。顶层的战略规划落到实施层面，又是一重难关。最后，数字化转型依赖于高素质的专业人才队伍。目前业内的人才体系仍以‘专才'为主，既了解业务知识，又能做数字化实施落地设计的复合型人才相对缺乏。这不仅弱化了业务条线的智力支撑，也影响了数字化的升级迭代。在这样的大背景下，金融机构的数字化转型之路可谓道阻且长。基于观察和分析，我们将金融机构在数字化转型过程中普遍存在的痛点总结为以下四点：如前所述，数字化转型是一项战略性的长期工程。金融机构能否寻找到适合自己的定位和业务方向关乎“长期发展及生死存亡”。但是，管理层在执行企业战略时，往往会出现业务战略与执行脱节的问题，导致战略无法指导业务能力的建设，难以实现业务目标并且无法提升业务能力；导致缺少IT搭建的体系化梳理和全局规划，IT建设混乱、系统间关系不明确、效能降低；最终导致企业战略难以转化为实际的行动和成果，无法有效落地执行。同样，数字化转型作为一项企业级的系统性工程，非常强调企业级视角。而金融机构组织架构的现状，则偏向于部门的垂直化管理。跨部门、跨条线之间的协同机制常常处于缺位的状态，不能很好地实现资源整合或生态聚合，这就非常容易导致企业级转型战略与部门级创新和运营的分离与脱节。业务部门与IT部门同属金融机构的两大重要板块，二者通力合作、协同发力，方可及时响应市场需求力行业发展。然而，实际情况是IT人员对业务不甚了解，业务人员理解IT语言困难，两方缺乏统一的沟通语言，增加了不必要的沟通成本。此外，即使理解了业务需求，由于IT部门任务重，需求排期较长，业务人员的诉求往往不能在系统中及时体现，甚至需求实现延迟1-2个季度都是常态，业务热点也随之错过。在瞬息万变的市场竞争中，这无疑将自身置于不利的境地。明确且规范的流程是实现业务运作效率的提升以及客户体验的改善的重要途径，有助于维护企业日常运作和推动企业发展。然而，企业大多存在流程设计不清晰、不规范的问题。一方面，导致员工在执行任务时缺乏明确的指导、在不必要的步骤上浪费时间或在关键环节上缺乏协调，致使整个业务流程缓慢且容易出错，工作效率降低。另一方面，客户在与企业互动时，繁琐复杂的流程极易引起客户的困惑和不满，对客户体验产生负面影响，进而影响客户的忠诚度和企业的品牌形象。除了流程的不统一之外，标准的不统一还体现在系统的集成与协调上。系统间的集成与协调能力也是企业能否保持竞争力的关键因素之一。无法有效集成的系统会引发信息孤岛，阻碍信息的获取、影响决策的质量和效率。与此同时，缺乏有效的系统协调会使企业在推出新业务或采用新技术时，面临更长的准备时间和更高的实施成本，这种成本将严重限制企业在新技术应用和新业务模式方面的创新。在企业管理和产品开发过程中，需求管理是一个至关重要的环节。然而，当需求管理缺乏精细和系统化的方法时，就会出现一系列问题。首先，需求的碎片化会导致项目团队难以把握核心目标、资源分散和效率降低；其次，当需求的优先级不明确时，会出现项目延期、产品无法满足市场或用户的实际需求等问题；再次，变更管理的困难进一步加剧了需求管理的挑战，不仅会影响项目进度，还可能引起不必要的错误；另外，需求管理粗放会引起难以评估需求价值的问题，无法判断哪些需求值得投入资源，导致资源的浪费；最后，需求的遗漏和冲突也是需求管理中常见的问题，需求遗漏可能导致关键功能的缺失，终会影响到产品的质量和市场表现。优秀的复合型人才团队也是转型的重要保障。然而，许多企业正面临一个双重困境：一方面，缺乏具备跨领域知识和技能的复合型专业人才；另一方面，也缺乏有效的培养机制来培育这些人才。缺乏复合型专业人才意味着企业在面对需要将多领域的知识相结合的复杂项目时，无法有效地进行资源和知识的整合，导致创新能力的下降、团队整体效能降低。缺乏培养人才的专业手段则意味着企业无法构建一个能够自我更新和适应未来挑战的人才库，长期可能会影响企业的竞争力和市场地位。面对以上的现状和痛点，我们认为金融机构通过数字化转型的项目，主要希望达成以下目的：代”的规划和实施机制—其中“横”为规划，“竖”为实施，规划和实施还可以细分为企业层级、领域层级和MVA/MVP层级，而“精益”则是指聚焦本期范围内的价值释放；并形成复合型人才的项目培养机制。战略落地层面，从全局性的视角出发，拆解企业战略，并细化为具体可落地的措施；同时针对之前部门间的“竖井”现象，建立能够打破部门墙的协同机制，识别和补充企业级能力，建设企业业技融合层面，统一业务部门与IT部门沟通的语言规范和标准，形成全局性的需求，并进行结构化管理，投产匹配层面，能够高效抓住核心业务需求并落地，减少后期反复调整的成本；同时实现项目资产的可1.4.破局有道：企业架构转型是金融机构数字化转型的有在这个机遇和挑战并存的时代下，面对如此迫切的需求，金融机构数字化转型的难题究竟何解?企业架构转型提供了解题的关键。“以企业架构为核心构建现代化IT治理体系，促进IT投资与业务变革发展持续适配”,企业架构的重要性早在先前国资委发布的《通知》中就已初现端倪。“加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计，实现共性业务功能的标准化、模块化”,银保监会对银行业数字化转型的《指导意见》,也与企业架构工程的内容和价值高度契合。金融机构开展数字化转型，企业架构转型应当成为其首选路径之一。早在2011年，中国建设银行就率先开展企业架构转型项目，取得了显著的效果。在建行成功效应的带动下，各类金融机构都纷纷展开企业架构转型的实践。目前在业界，已经实践或开始计划企业架构项目的，包含6家大型国有银行、6家股份制银行、6家头部城商银行、2家区域性银行和2家非银金融机构。企业架构的浪潮，正由大型银行向中小型银行、由银行向非银金融机构，在整个金融业拓展开来。1.5.如虎添翼：人工智能的发展和应用作添砖加瓦人工智能通过对大量数据的分析和学习，不断优化自身的算法和模型，实现更加准确和高效的智能行为，从而提升企业的运营效率，推动业务模式的创新和价值创造的加速。人工智能在当今时代的发展与应用如同一股强劲的东风，为企业架构转型工作注入前所未有的活力与动力，为构建业务模型、沉淀结构化资产、搭建工具平台等方面带来诸多积极影响。顺应时代发展趋势，我们在企业架构转型中融入人工智能。这如同为企业架构转型装配了新的引擎，优化业务流程，降低转型成本，提升数字化转型的质量和效率。这种新质生产力的注入，预示着金融机构将能够以更加智能、更加高效的方式实现数字化转型。我们在实践和思考中更加确信，人工智能将继续为企业架构转型带来更多的机遇与可能，助力高质量发展。业务建模驱动的企业架构转型新企架-NEA行动纲领开宗明义：业务建模驱动的企业架构转型方法，设计理念、基本概念及实施思路02业务建模驱动的企业架构转型“敏捷”和“精益”的翅膀就像“一千个读者眼中有一千个哈姆雷特”,企业也有一千种被看待的方式，例如消费者会用品牌和产品来描述企业；投资者会用盈利模式和盈利空间来评估企业，而“企业架构”则是企业管理者、架构师等用来精确描述企业的方式。企业架构的思想始于二十世纪六十年代，截至目前已有超过半个世纪的发展历史，衍生出Zachman、TOGAF、DoDAF等众多适用于不同领域和场景的方法论体系。企业架构可以划分为业务架构和IT架构两大部分。业务架构包括战略层、战术层、运营层；IT架构包括应用架构、数据架构、技术架构。企业架构之所以在监管指导文件中被高度关注，也被越来越多的金融机构所采用，从其框架中可见一斑。企业架构使转型中的企业能够从更全面、更高阶的视角，自上而下地审视业务和技术的全局，也将结合当下、预判未来的企业战略与实现战略的基础和过程放在一个体系内。在这个时代，技术实现能力的强弱与战略方向的对错，都是决定企业生死的重要因素。再看另一个概念，业务建模。业务建模是构建企业级业务架构的方法。这种方法采用结构化的描述方式，从不同视角展现企业运营体系；也是一种多维度、精确化的业务需求表达方式。业务建模的成果就是业务模型。通过业务建模的方法来构建业务架构，用业务模型来承载企业级视角下的业务需求，向上承接业务举例来看企架建模的应用场景。目前，众多银行都有建设新一代核心系统的需求，其“新原有系统的束缚，而不是在原有系统上进行升级改造。而银行核心系统相关业务往往涉及面广、覆盖全，因此在设计银行核心系统时应从多维度体现业务实际的需求，所以需要业务建模立体地表达业务需求，并准确地传达给新一代核心系统设计团队。企架建模既能体现业务流程、产品和数据的现状，也能体现业务的发展目标和规划；既能逐层深入地表达最细颗粒度的需求，也能展现业务的全貌，充分保障业务需求的精确度和全面性。在企架建模应用于金融业数字化转型的实践中，我们认为它不仅是一种方法论，也不仅是一套实施工艺，更重要的是，它是一个企业承载战略、识别和提升能力、明确发展地图、明晰各部门间合作的变革过程。金融机构的数字化转型，本身就是一个复杂工程。相应地，金融机构的企业架构转型项目也具有如下的特点：首先是“投入大”,这类项目少不了大量的资源投入；其次是“适任性”,项目参与者需要对企业有深入了解，至少有5-15年的相关经验，才能深刻理解企业痛点、解析企业战略，继而能承担项目工作；最后，由于每家企业的历史背景和发展现状不同，企业架构转型项目也要依据企业的实际情况来做相应的调整，因而“定制化”就成为这类项目的第三大特点。基于这样的特点，当下“整体转型”的实施方式—即锚定全量业务领域，针对全部业务流程，进行深度实施改造的模式—虽然全面而彻底，但投资大、超复杂，不免显得相对“笨随着时代的发展，金融机构的运营模式和竞争格局也发生了显著的变化，市场需要企业具备快速应对变化的能力，原先这种全面铺开的模式是否仍然适用于如今的企业也不免存疑。因此，我们致力于寻找更落地、更具实际操作性的方法，并以此为导向，持续演进我们的方法论。一种组织形态，更是一种状态。组织的敏捷性是指能够及时、有效和持续地组织变革的能力，是一种可复用的组织资源。组织敏捷性的核心价值，是让资源流向组织中产生更多价值的业务领域，减少流动过程中的消耗，提高流动的速率。组织敏捷性在战略、组织架构、流程、人员、技术等方面分别具有一些具象化的特点。“精益”源自于精益生产，是由丰田生产方式衍生出来的一种管理哲学。它致力于将所有的资源进行整合，以策划、驱动、改进、控制为抓手开展一系列活动以达到运营目标，其精髓是杜绝浪费，价值实现优先。我们希望这两种理念能为我们的方法论插上飞翔的翅膀，让整个项目轻盈起来、高效起来。“智能化”是指利用人工智能的最新成果赋能方法论，是企业架构转型的坚实底座。它利用大语言模型等前沿技术创新，高效处理各类繁杂任务、推动资源优化配置、降低成本，赋予企业架构新的智能引擎。智能化加速企业架构转型进程，助力组织高效建设、更新企业架构，提升企业架构转型的效率和精准度，从而为组织变革带来更多价值，增强企业在数字化浪潮中的竞争力，使其能够更加灵活、高效地应对各种业务挑战，推动企业数字化转型迈向新高度。把概念落入行动，初步定义了如下的行动纲领，涉及企业架构项目从“创造价值—迭代规则—全面参创造价值阶段原先的企业架构项目以公司为中心，从内向外展开，力求“一次做对”,追求项目的完整交付，用IT来决定价值的优先级，架构设计过程难免存在浪费和损耗。我们的方法论以系统生态为中心，从外向里溯源，从用户旅程出发设计业务场景，识别场景中的所有干系人。我们汇总这些干系人的诉求，选择其中最能响应核心问题、最能产生当期价值且匹配企业级目标的诉求，以确定业务流程的范围。从而确保所有的场景在应用架构设计中，都有特定的应用层或者域来承接。相比于完整交付，我们更关注基于增量的价值交付，将原先设计时，分别在场景干系人诉求、业务流程分析、主题域与数据模型映射分析、当前系统功能与数据映射分析等工作步骤中，以小步快跑的方式实现敏捷的数据模型和数据架构设计。此时，我们的优先级也不再是由IT落地决定，而是由业务价值决定，从战略解析、痛点分析入手，确定当前优先级最高的产生价值的系统实施需求点。至此，我们摒弃了原先无法当期释放价值的架构设计过程，采用精益的架构设计方法，优先并且只执行已确定的业务价值点及其直接相关的业务模型、应用系统、数据等。同时，通过在业务模型标识实施范围，确定应用和数据的范围。此外，基于Al智能化的帮助，快速阅读理解文档并搭建模型框架，以进一步缩短迭代周期，加快分批实现业务价值的步伐。迭代规则阶段好”而设计。在这样的思想指导下，我们不再以未来几年实现企业级的复用为第一要义，而是关注价值创造，以企业架构的方法为指导，通过合理规划整体的MVA和MVP,不断收敛实施落地的范围，并为每次“横”和值既包含业务驱动的价值创造，也包含新技术驱动的价值创造；我们所做的规划体系，以战略目标为导向，同时一定是远粗近细的，具备适时调整的能力。由此，原先规模大、耗时高的任务，被拆解成一个个小型增量地，通过Al智能化分析现有模型，根据新的增量任务自动判别影响，并自主对模型的修改提出建议，以降低维护模型的难度与成本。全面参与阶段在这一阶段，我们力求弥合业务与IT的差距，合作打通端到端。在这样的行动纲领的指导下，业务和IT要共同参与到敏捷化企业架构转型的全过程，包括战略解析和痛点分析、业务方案设计和业务需求细化、业务架构设计和业务建模等。在“横”与“竖”交错执行的过程中，不断适配和按需调整双方的职责分工和投入比例，逐步沉淀常态化治理需要的管控和绩效机制。在这一过程中，可能会形成新的岗位职责，如企业架构师、业务架构师；新的企业级规范体系，如业务架构体系、基于业务架构的应用和数据规范体系；以及新的语言体系，如基于企业级数据模型的业务名称术语，等等。同样，我们也要弥合企业架构与开发的差距，合作打通端到端：要以价值驱动的企业架构方法打通业务架构和IT架构，实现业务架构承接战略级能力需求、业务架构驱动IT架构设计转型；要以建模到开发一体化数字化研发工艺将可复用能力细颗粒化、原子化，逐步从现有和未来系统和应用中沉淀、剥离可以松耦合的复用能力；要以服务蓝图连接用户旅程、业务建模和IT设计，实现敏态的场景化设计开发和领域级或企业级能力复用。此时，业务与IT不再是传统的合作模式，业务会深入参与到敏捷化企业架构项目的全过程，而不只是需求阶段，IT则会前移到业务需求设计之前的业务创新阶段。因此，相比于书面沟通，我们也更推崇面对面的交谈，倡导以联合工作坊的形式，逐步替代部分设计及评审和书面汇报的方式。我们当前的智能化应用主要聚焦于业务模型范畴，已然在这一领域展现出独特优势。展望未来，智能化的触角将进一步延伸至需求分析、IT架构设计等关键阶段，全方位覆盖业务流程的各个环节。通过这种深度拓展，我们将实现端到端工作效率的飞跃式提升，有效削减运营成本，构建更加确保完成阶段我们一改往日思路，在以下方面做出思路的转换：从强调大而全的前期设计转变为追求及时、刚好的架构(MVA);从强调决策越早越好转变为只在必要的时刻进行决策；从强调价值的完整性转变为提供即时的价值；从技术导向型沟通转变为利益攸关者导向型沟通；从独自工作的模式转变为成立敏捷小组进行架构设计；从单纯利用建模工具转变为将Al与建模工具结合，从语法和语义两个方面为业务和技术部门提供自动高效的质量检查的辅助机制。在这样的思想指导下，我们以实现战略目标为导向，根据基于业务架构的战套长效的机制，适时决策、动态调整规划目标和计划；业务与技术的权责分配上，让两方对向各进一步，让业务部门参与业务架构的决策以及企业架构转型项目准出标准的制定，让科技部门各条线至少深度参与业务架构设计，使两方协同合作、共同推进企业架构项目的顺利开展。2.3.开宗明义：业务建模驱动的企业架构转型方法，设计理念、基本概念及实施思路ture)的概念和设计方法应运而生。新企架方法中以“敏捷”思想作为指导，将敏捷化的思想与业务建模驱动的企业架构方法充分融合。该方法在设计目标上，将重点从“产出全量可用的架构”转变到“产出符合项目要求的最小可行架构”,在确保架构成果可用的前提上，减少不必要的“资源浪费”。另一方面，新企架强调要在内容上根据企业具体情况进行差异化设计和裁剪，重点产出满足项目当前阶段已知需求特性(特别是质量方面的需求)的成果。同时，在整个架构设计过程中充分考虑企业的实际场景，从项目的角度分析其所需的产出，实现“精益的架构设计”。2.3.1新企架(NewEnterpriseArchitecture)中的基本概念在阐述具体的实施思路之前，我们先要澄清新企架中涉及的概念及相互之间的关系。业务架构：业务架构定义了企业需要的或企业经营活动中关键的要素。它以实现企业战略为目标，是构建企业整体业务能力并将其传导给技术实现端的结构化方法，包括企业的战略能力、流程能力等内容。能力模型：能力模型是连接战略目标与业务执行的桥梁，通过对战略目标的分析和拆解，将战略目标落业务模型：业务模型可以从流程、产品、数据、能力实现、业务扩展五个视角，化、结构化的描述。作为业务架构的重要一环，业务模型向上可以承接战略目标，向下可以指导IT架构设计。流程模型：流程模型通过结构化、标准化的语言，描述了业务操程模型是衔接业务战略和应用实现的最佳手段，可以确保战略目标的精准落地。产品模型：产品模型通过分析全体产品，构建清晰的产品分类和产品配置结构，展现全面的产品信息，让金融产品可以像搭积木一样进行灵活配置，使客制化的产品设计成为可能。数据模型：数据模型是对企业或信息系统的数据特征的抽象，是管理数据的形式框架。它根据一定的规能力实现模型：能力实现模型描述的是企业的内部执行能力，能力实现模型通过建立功能独立模块实现内部能力的共享，体现银行内部专业化、标准化的能力。渠道、合作方。业务扩展模型是对业务架构的进一步补充，可以从更多维的视角为组织的业务经营提供诊断和支撑。客户体验设计：采用设计思维工具，从用户的体验出发，为业务场景寻求创新性的解决方案。体验模型通过用户画像、用户旅程、同理心地图等方法对用户体验进行换位思考，聚焦用户痛点、痒点、兴奋点，洞悉用户需求，并快速构建产品原型，采用敏捷的方式通过多次迭代和市场测试，帮助完成产品的创新性优化。设计思维：设计思维是探寻本质，以解决方案导向的思维形式，整合团队和不同视角进行创新的方法，是以用户为中心驱动的变革。体验模型：体验模型站在外部视角，描述用户与系统间的交互，通过结构化的业务语言定义用户与角色、系统的对外能力、人机交互界面、用户操作、系统响应和用户工作流程，通过对交互的定义和对标准化业务流程的组合，实现对用户服务场景和用户体验需求的灵活表达。IT架构：企业架构包括业务架构和IT架构，IT架构是企业信息系统的综合蓝图，包括应用架构、数据架构和技术架构。应用架构：对提供关键业务功能和管理数据资产的能力组的应用程序的结构和交互的描述。数据架构：数据架构就是企业的数据地图，企业中出现的每一条数据，在数据架构上，都是有据可循的。技术架构：支持业务、数据和应用服务部署的逻辑能力，包括IT基以上这些概念抽象出了“新企架”中包含的元素，包括元素名称，元素在全局中的位置，以及元素之间的关系。我们通常称之为“元模型”,它可以用于描述各种类型的问题或场景。我们希望通过展现元模型，让读者高屋建瓴地看到新企架的全局。新企业架构框架元模型业务架构业务架构…业务模型IT架构应用架构数据架构技术架构客户体验设计能力模型图表1:新企业架构框架元模型架构”作为新企架实施的关键导向，以“满足企业及时的、迫切的需要”为关键标准。在此基础上，基于智能化底座为企业量体裁衣制定适合其需要的“业务建模驱动的企业架构实施方案”。实施方案不偏离企业或组织的使命与目标。的，即回答本次企业架构建设中组织是否需要业务架构，是否需要IT架构等问题。在澄清上述问题之后，需业务模型等问题。上述过程确保了现阶段组织设计的企业架构满足其“当前的、及时的需求”,实现精益的架构设计。传统的企业架构方法要求企业架构的设计要“大而全”,企业架构的宽度和深度都要有所顾及。但在过往的实践中发现，一些架构设计因不涉及项目建设而被束之高阁，不再具备指导意义。因此新企架方法在定义范围的基础上，结合精益的设计理念，通过简化架构设计元素来消除浪费，优先执行并且只执行已确定的业务价值点及其直接相关的业务模型、应用系统、数据等，在执行前通过参考同业实践和专家经验，可以将传统企业架构方法中的企业架构框架的内容根据业务价值点进行裁剪。此外，在建设范围内，新企架方法支持结合业务情况分阶段进行企业架构设计，从“完整交付”转变为“增量的价值交付”,尽早与利益攸关者建立对企业架构共同的理解，相关方可以从中产生更深入的理解，互相促进达成更好、更有效的设计成果，实现客户价值的最大化。能力建模能力建模是指通过自上而下的战略解析和自下而上的现状痛点分析，优化完善战略能力需求聚合能力主题形成企业级能力地图，将业务能力映射现有流程或增加新流程，把业务能力转化为流程能力；构建企业级、差异化的落地实施以及保鲜机制，确保战略能力的敏捷实施以及迭代保鲜。能力建模分为六个步骤，分别是战略解析、定位战略能力、聚类能力主题、绘制能力地图、构建落地机制、设计能力方案。战略解析，是根据战略规划中明晰的战略目标、领导访谈成果、重点关注事项以及年度工作会议中涉及的关键要求等，确定业务方向/业务策略以及相应的转型举措或者子举措；定位战略能n力，即基于战略解析成果，深入客户内部调研，发掘核心业务痛点。同时进行同业实践研究，发现差距机会，最后形成企业级战略能力需求；聚类能力主题，整合战略能力需求，借助高阶业务架构中的业务组件，聚合形成能力主题；绘制能力地图，对企业级能力主题进行热度分析，由点及面，绘制结构化、多层级能力地图以及实施路线图；构建落地机制，规划设计战略能力主题的落实实施机制，包括组织机构、管理机制以及培训宣导，同时制定迭代保鲜的流程、规则以及工具等；设计能力方案，则是基于能力主题要求，设计业务方案并编写详细业务需求并对接业务建模，将详细业务需求对应流程模型的三级活动、四级任务，驱动目标流程建模。通过能力建模，可以铸造企业级业务能力，以企业级思维驱动业务创新设计，规划战略能力实施路径，实现企业级战略能力的快速构建并支持业务发展。聚类能力主题整合战略能力需架构中的业务组图及实施路线图价值创造构建落地机制构建战略能力的流程以及培训宣设计战略能力解决方案并编写详规划战略能力落地路径深入客户内部调痛点并进行同业战略能力需求图表2:能力建模流程模型流程模型数据模型产品模型能力实现模型业务组件图表3:业务模型流程建模流程建模的过程，本质上是从价值链和业务价值创造视角，去梳理企业业务的过程，通过去变量因子(CPCP)、任务标准化等方式重新整合企业流程。流程建模可以建立企业级标准规范，结构化、层次化、标准化地描述业务本质。流程建模的成果即流程模型，它一共分为五级，其中一到三级反映企业为客户创造价值的端到端流程，重点回答“企业做什么”的问题；四到五级反映企业内部的价值创造过程，最细颗粒度到步骤在新企架的方法中，会结合项目实际情况及目标，以企业级思维驱动企业业务领域划分，并以“领域先行”的敏捷模式开展建模。战略层面，在有业务价值的先行领域内，以企业级视角定义单个业务领域下的价值流、活动；然后在各个领域的敏捷迭代过程中，逐步调优演进，形成企业级的业务领域。运营层面，四级任务及五级步骤的建模工作也要聚焦于项目目标，先在企业级思维指导下划分任务，再对任务的详尽程度及步骤的展开程度进行取舍，对于本次项目建设中重点关注的业务，要集中资源开展任务及步骤的建模工作；对于已有资产且本次项目无需变化的业务，其任务和步骤的定义可待后续项目展开后进行。要紧密围绕当前项目的目标，以企业级思维完成当前业务的领域、活动、任务的划分，精益地完成重点关注业务的任务及步骤建模，经过多个项目的敏捷迭代，最终形成企业级精益的流程模型资产。这就是新企架方法的与众不同之处。产品建模产品建模采取双主线的设计结构，通过结构化的框架，一方面将产品进行解构，形成四层级分类体系，另一方面，精细化地描述产品在运营过程中的业务规则，实现产品规则的组件化、条件化。产品建模的成果即产品模型，它通过分析全体产品，构建清晰的产品分类和产品配置结构，展现全面的产品信息，让金融产品可以像搭积木一样进行灵活配置，使客制化的产品设计成为可能。产品建模的方法不仅可以用于产品，也扩展到了其他的业务运营规则建模。因而，产品建模的方法也同样适用于非银行的金融机构。在新企架的设计理念指导下，产品建模的组件化、条件化思想为实现企业统一业务参数结构提供了理论支持，是实现“企业级”的重要保障。传统产品建模中产品的设计范围往往受限于产品工厂的实现能力，比如产品的计价和计费设计往往不在产品模型中进行规划与体现，使得企业内部存在多套业务参数体系，彼括梳理客户、计息、计费等内容，真正实现某个业务的全生命周期的组件化设计。基于这样的理念，IT侧的架构和内容设计与业务模型的设计和内容保持高度一致。业务建模驱动的企业架构转型业务建模驱动的企业架构数据建模是根据业务本质对业务信息提炼出的业务逻辑及其含义的结构化表达，是抽象数据特征的过程。数据建模根据一定的规则，对业务概念或信息系统数据进行逻辑化、结构化、一致化的呈现。数据模型作为数据建模的成果，呈现业务核心资源，表达业务数据的关系，是管理数据的形式框架。从构成的角度来看，数据模型分为五级，从上至下分别为业务对象、业务实体、实体属性、属性域和属性域实例；从侧重点的角度来看，数据建模主要围绕构建业务实体、识别业务对象和形成业务组件展开。完整的数据建模通常可以拆分为八个步骤，分别是预设主题分类框架、识别业务实体、识别业务对象、识别实体属性、识别属性域和域实在企业的日常运行中，数据建模扮演着至关重要的角色，提供多方面的价值。首先，数据建模可以还原业务本质、推动业务架构优化。通过数据建模，企业能够清晰地梳理业务流程中的数据关系，以结构化方式还原业务本质、解构业务，进而深度挖掘数据背后隐藏的信息和规律，引导业务架构的调整和优化。其次，数据模型是形成数据资产目录的重要途径，可以促进数据价值变现。数据作为企业的关键资产要素，通过数据模型从企业视角出发、自顶向下地梳理，形成数据资产目录，进一步支撑企业精细化运营、业务流程优化、产品创新和业务模式创新，促进数据价值的发掘。最后，数据模型可以沉淀应用中台，在系统划分上有指导作用。数据模型是系统边界切分的重要依据之一，合理的数据模型和数据架构设计，可以形成可复用的应用服务和组件，避免重复建设，降低开发和运维成本；减少系统间的交互、数据冗余和重复功能。在新企架的方法中，数据模型通过一系列成功的项目实施，证明了自己的价值，验证了自己的创新。方法论作为数据模型的重要支撑，在新企架中充分吸纳国家标准、行业标准、金标等标准的同时，应用流程模型和产品模型中的分类方法，成为数据建模的输入参考，融入到数据模型中，实现方法论的体系化。在建模的实施过程中，一方面设计了主题分类框架、沉淀多种主数据模型设计模式，指导数据建模，成为建模成果有效性、一致性和唯一性的双重保险；另一方面，建立了多种验证机制，构建数据模型成果与流程模型、产品模型成果间的勾稽关系，整体上保障三大建模资产的一致性、完整性。在促进企业业务方面，数据模型通过业务数据化，提高银行的业务效率、创新能力和客户体验。在平台设计方面，一方面数据建模驱动IT中台设计，以聚合的业务对象和实体驱动业务中台和能力中心的设计；另一方面，实现了线上化建模的创新，将数据建模工具与架构资产平台打通，进行建模成果的可视化展示、分析和权限控制。业务建模驱动的企业架构转型业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.0能力实现模型业务扩展模型客户体验设计设计思维体验建模体验模型能够灵活描述场景化的业务需求，而场景化的业务流程中也包含标准化的部分。体验模型不对这些标准化部分重复建模，而对标准化的模型元素进行引用。通过业务规则集对标准化的业务活动、任务、步骤的引用和编排，IT产品能够以内部核心能力和标准化流程为基础，适应客户需求万千变化，更有助于令业务模型快速转化为系统落地，实现业务价值。指导IT设计和开发传统建模方法一直面临着一个困境：虽然一直尝试通过业务建模，在业务需求和IT设计之间搭起桥梁，但由于传统建模方法只考虑业务架构下的结构性问题，而不考虑IT架构下的结构性问题，因而到了真正的IT设计开发阶段就会面临重重障碍，最终的解决方法多是双方的妥协，违背了原本建模的初衷。因此，中电金信基于“模型驱动”设计理念，将企架相关方法有效融入到软件工程中，构建从业务建模到应用设计的企架研发工艺，有效实现从业务建模、需求、应用设计、开发及测试的全链路贯穿。通过企业架构指导需求和应用设计，提升需求结构化、IT功能分层分类等能力，有效融合业务建模、需求、应用设计各阶段，实现资产沉淀、复用和保鲜，真正意义上让建模工艺和实施工艺相互结合，让IT架构的层次与业务模型相互匹配。人工智能赋能在当今数字化浪潮席卷全球的时代，人工智能正以其独特的优势为企业架构转型注入强大动力，在构建业务模型、沉淀结构化资产、搭建工具平台等方面赋能企业架构转型，重塑企业架构转型的工作模式，打造更加智能化的转型方案。在构建业务模型时，人工智能可以提升工作效率，降低运营成本。在企业架构中，业务模型元素的准确识别对于理解业务流程、优化业务架构以及推动企业的高效发展至关重要。人工智能在这方面展现出了强大的能力，可以快速识别业务模型元素。实践证明，从一篇万字需求文档中识别出约300个数据模型元素，一个3-5年经验的建模人员需要至少8小时，而人工智能驱动的业务建模智能体只需20分钟，工作效能提升20倍以上，极大提升企业架构转型工作的效率。在沉淀结构化资产时，人工智能可以从大量的项目文档、报告、邮件和会议记录中自动提取关键知识和经验，识别并转化为结构化的数据格式进行存储，避免传统人工整理方式的耗时耗力和容易遗漏的问题。积累一定的资产后，人工智能可以帮助构建企业架构转型项目相关的知识图谱，将不同的知识节点(如业务架构、技术架构等)通过语义关系连接起来，形成一个相互关联的知识网络，有助于项目团队更好地理解和应用企业架构知识，还可以为新项目提供全面参考和决策支持。业务建模驱动的企业架构转型业务建模驱动的企业架构在搭建工具平台时，人工智能可以赋能需求分析、开发、运维的全过程，打通断点，实现全链路智能化操作。人工智能在工具平台的广泛应用促进该平台的实时响应能力、人机交互能力、全链路覆盖能力大幅提升，使得相关人员能够更加高效、顺畅地使用工具平台，完成企业架构转型的相关工作。人工智能作为新质生产力的一种体现，正在重新定义企业架构的边界和可能性。通过人工智能的赋能，我们的企业架构转型方法论不仅能够提高效率和创新能力，还能够在激烈的市场竞争中获得先发优势。未来，人工智能将继续推动企业架构转型向更智能、更灵活的方向发展，为整个行业注入源源不断的新动力。促进业务高效发展推动IT全面创新业务建模驱动的企业架构转型应用场景和价值业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.0 金融机构经营模式的转变是数字化转型其中的一部分，近几年多家金融机构已逐步开展构建差异化的金融场景建设，立足于自身禀赋在特定的金融场景进行深耕，提供有深度、有特点的金融产品服务。金融场景生态建设重点关注场景的选择与定位、产品服务的创新、合作与生态构建、技术创新与应用，其核心是立足自身禀赋，在擅长的领域进行深耕，实现业务的持续增长和盈利能力的提升。下面从以下几个方面说明业务建模如何支持场景生态建设。(1)业务模型更有利于金融机构了解其自身的禀赋。场景化生态建设需立足于金融机构自身的优势，通过业务模型结构化展示金融机构的业务架构能够更清晰地了解并利用金融机构自身的优势，在自身擅长的业务领域进行深耕。(2)场景化业务建模方法能够满足金融机构以客户为中心打造C端客户优质体验的发展诉求。场景化业务建模方法，借鉴设计思维的方法绘制特定客群的客户旅程，从特定客群的用户触发，通过用户的行为、想法及体验，绘制特定客群的客户旅程，形成满足客户需求的业务流程，以模型视图的模式完整展现金融场景生态的业务全貌，并基于这些模型视图实现场景生态业务的监督和管理。(3)在金融场景生态中，为给客户提供极致的体验，金融机构提供给客户的往往不是独立的产品，而是一揽子解决方案，而一揽子解决方案的形成需要跨条线的产品融合，基于金融机构的基础产品，形成适用于场景生态的产品融合，也就是立足于金融机构自身的产品特点，满足场景生态特定客户的诉求。产品建模的过程就是基于企业视角打破部门竖井梳理金融机构的产品，形成企业级的产品模型，这个过程既是梳理金融机构的家底，又能够结合场景生态特定客群的需求形成融合性的产品，提供场景生态下完整的解决方案。(4)金融场景生态离不开B端客户的深度融合，在场景生态中B端客户与金融机构的关系更多是合作共赢，这些场景下的B端客户往往被视为金融机构的合作方。在业务模型中形成了金融机构与合作方的合作方式及合作关系，形成了合作方的分类，有利于从中挖掘有力的合作伙伴，同时在流程模型中充分体现了合作方与银行业务流程的关系，可以根据合作方的不同提供差异化的业务流程，基于金融机构的基础服务能力支持丰富的生态场景。(5)金融场景生态建设离不开敏捷化的中台运营，通过识别客户、客户分类分群、筛选客群、设计融合性产品、提供便捷高效的服务流程等一系列敏捷高效的中台运营确保金融场景生态建设方案能够敏捷落地。业务建模基于高内聚松耦合的构建原则形成业务组件，不同的业务组件通过建立功能独立的模块实现内部能力的共享，如客户管理相关的业务组件(客户信息管理、客户洞察管理、客户关系管理、客户接触管理等)可以实现识别客户、标记客户、客户的分类与分群等，产品管理业务组件提供产品的全生命周期管理能过程的管理，产品服务相关业务组件提供与产品相关的端到端的服务流程，基于这些功能独立的可共享的能力模块划分，可考量业务价值、需求紧迫性、实现难易程度等几方面因素，逐步实现业务中台能力落地，从而推进敏捷化的中台运营。3.1.2客户体验创新设计经典的业务建模理论通过标准化抽象，力求反映业务的本质特征。然而，面对日益多样化和复杂化的用户需求，仅仅依靠传统的建模方法已经无法完全满足用户体验创新的诉求。用户对产品和服务的期望，不仅停留在功能层面，更要求与个性化需求和场景深度融合的创新体验。为了有效应对这一挑战，引入设计思维为创新提供强大的驱动力，将用户体验与业务需求无缝衔接，成为探索新模式的关键路径。设计思维以用户为中心，从理解用户的深层次需求出发，通过观察与共情识别潜在问题，并提出突破性的创新方向。基于这些洞察，设计思维进一步驱动体验模型的快速原型设计与验证，使得解决方案可以在短验模型结合的方式更加敏捷、高效，可以在复杂的不确定性中捕捉真实需求。中电金信的企业架构方法论基于以上理念，融合经典的业务建模理论与设计思维创新，提出体验模型的建模方法。通过将真实用户角色、人机界面、操作体验、工作流、非功能性等要素纳入模型化体系，体验模型不仅包容了传统业务需求的全量细节，更将用户体验的创新要素结构化、标准化和数字化。这样一来，业务需求从模型到IT研发的全过程实现了无缝衔接，真正构建起一个框架到细节全方位覆盖的资产可管理业务建模体系。逻辑界面非功能需求逻辑界面元素数据模型节点功能性需求图表4:体验模型进一步与产品设计的工具化相结合，则能够通过模型元素的界面化编辑，自动生成彼此联系的系统界面业务建模驱动的企业架构转型应用场景和价值源于银行内部流程和服务策略的偏差。传统的客户需求识别和分析方法往往只能解决表面问题，无法深入挖掘根本原因，甚至可能导致错误的解决方案。此外，这些方法难以将客户需求与银行内部的流程、岗位和节点对应起来，导致问题反复出现。企业架构作为银行内部制度、流程和机制的全面图谱，能够为解决这些问题提供重要支持。经营策略统筹管理需要从两个视角出发，通过三个关键步骤实现：深度洞察客户需求：结合大数据分析和客户调研，识别客户需求并发现经营策略中的提升空间。梳理对客服务过程：通过客户旅程搭建和业务模型映射，挖掘问题根因，识别经营机会点和服务提升点。升级经营策略管理：根据分析结论，统一建设经营服务能力，统筹并落实经营策略。通过这一系统化的方法，银行能够有效提升经营策略的统筹管理能力，为客户提供更优质的服务体验，同时实现内部资源的高效整合与优化。3.1.4经营评价框架建设业务架构在支撑经营评价方面发挥着重要作用。经营评价涉及基于经营目标设计拆解维度和具体指标、追踪指标在经营过程中的完成情况以及评价经营指标的达成情况。经营指标的完整性、正确性和可追踪性是衡量经营评价的基础维度。这些指标通过拆解业务经营目标而来，不同企业的拆解方法各有差异。业务架构在指标拆解过程中能够提供支持，确保指标的完整性、正确性和可追踪性。在拆解业务经营目标和圈定评价范围时，以全行业务领域为基础，圈定与目标达成直接或间接相关的业务，建立经营管理的基本评价框架。在预设评价维度时，可以从产品目录中选择合适的层级，对已选择的“业务维度”进行进一步细化，确保评价维度的准确性。通过产品目录细化的范围，结合流程模型，交叉验证预设评价维度的正确性。通过业务架构的支持，企业能够更系统地进行经营评价，确保经营目标的实现和经营策略的有效执行。3.1.5业务重塑支撑业务架构资产为银行业务提供全面的可视化视图，帮助银行基于流程效率、监管合规性等多维度因素，通过系统化的“四步走”方法论精准识别适合集中运营的流程或流程片段，从而沉淀业务中台能力，推动业务重塑与优化。首先，通过分析高频业务组件与高阶需求的关联性，定位潜在的集中运营范围，识别可复用的业务能力，为业务中台建设奠定基础。其次，基于业务架构设定业务中台能力的判定原则，例如通过流程模型活动业务建模驱动的企业架构转型应用场景和价值业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.0逻辑应用逻辑模块步骤接口程序自动任务逻辑库表业务实体用户页面前端应用活动调用关系后端应用流程引擎图表5:IT研发流程升级BFF:Backend-for-Frontend业务建模驱动的企业架构转型应用场景和价值业务建模驱动的IT研发流程严格基于业务模型进行IT应用架构设计和应用系统内部逻辑设计。IT系统的设计研发各要素能够基于明确的工艺规范，依据业务模型各要素分析产生，使IT研发所需产出的系统/应用、程序功能、数据表等与业务模型诸元素映射起来，提供高度确定性的设计推演路径和规则。进而通过自动化的在业务建模驱动的IT研发流程下，大量科技人员的工作重点必然前移，建模能力和模型产出将成为业技复合型人才的必备技能和考核标准。业务建模作为业技融合、双向奔赴的落脚点，也将成为企业数字化转型最重要的核心能力。需求是连接战略能力实现到IT应用开发的桥梁，在企业生产和运营等日常活动中的地位举足轻重。然而在传统的需求管理中，需求的存在和更迭缺乏标准与秩序，导致需求资产无法有效沉淀复用，因此企业对于需求标准化、结构化的诉求日益强烈。而业务建模的有效引入，为这座“需求之桥”打好了坚实基础，让数字化转型之路更为畅通。需求结构化的目标是将原始无序的、零散的需求信息采用条理化、具有明确层次结构的形式进行描述，而企业级业务建模就是解决标准规范和统一语言的利器。建模方法考虑业务的高内聚低耦合、复用性以及流程、实体与产品模型之间相互约束进行设计，因此业务模型可作为一把标尺，将需求进行合理有效的拆解并进行承载，施行精细化管理。上到业务模式、下到数据字段，任何需求都可以通过多维模型的灵活引用实现精准表述。有静自有动，需求的结构化依靠机制来实现运转和推动。需求工艺的制定，解决了流程规范、执行标准、组织权责的问题，使用模型分析需求、反之需求驱动模型保鲜，以螺旋迭代的模式沉淀标准化需求资产。高质量资产的积累又将促进需求管理效率的提升，达成良性循环，充分释放资产价值。另外，工艺机制的施行也潜移默化地将结构化思维渗透至组织行为，快速拉齐业技人员认知，提升沟通与协作效率，加速业技融合。未来，我们将通过数字化平台实现需求与战略、模型、应用设计、开发及测试的联动与贯数字化能力日渐成熟，将最终实现业务发展智能化的愿景。业务建模驱动的企业架构转型应用场景和价值3.2.3数智化技术应用随着国内企业数字化转型的不断深化，多数企业的数字化水平也在不断提高。目前，主要通过在典型场景中应用Al等数智化技术来提升效能和效果。但是，由于这种方式依赖于人为判断，难以覆盖整个流程，因此其效果往往是局部的，无法实现端到端的效能提升和流程优化。经过多轮的理论推演和实践验证，我们提出了在流程数字化建设的过程中，以实现客户服务蓝图为目标，以流程中数智化技术识别指标体系为判断依据，在流程中充分应用数智化技术，主动推动产品创造和流程优化创新的流程数智化技术应用框架。该框架有以下几个关键要素：(1)全行统一的数智化技术分类体系；(2)科学、可行的数智化技术识别及评价体系；(3)基于客户旅程的端到端流程体系；(4)基于服务蓝图的数智化技术应用框架。基于业务建模的核心理论，我们绘制了流程数智化技术应用框架，该框架通过在流程中应用数智化技术，实现了业务建模中的三大模型的落地，从而促进了企业流程优化和产品创造。2022年12月，中共中央、国务院发布《关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见》(又称数据二十条),提出从数据产权、流通交易、收益分配、安全治理四方面初步搭建我国数据基础制度体系。基于业务建模的数据产品经营管理体系帮助企业明确数据产品的责任和归属，从业务视角破解数据要素价值释放中的基础性问题，解决数据价值释放路径中的障碍，从而促进数据合规高效流通使用，最终赋能实体经济。基于业务建模的数据产品经营管理体系主要包括以下几个方面：1.数据资产经营管理体系；2.数据产品体系设计；3.数据产品估值定价；4.数据产品管理方案；5.数据产品收益与入表；6.数据资产管理平台；7.数据产品成果试点。统一认知：业务建模驱动的企业架构转型价值量体裁衣：选择合适的实施方式有力保障：打造支撑服务能力业务建模驱动的企业架构转型实施建议业复杂问题没有简单解决办法，虽然企业架构方法论在朝着轻量化、敏捷化的方向演进，但作为企业级工程，企业架构转型始终是体量大、复杂性高的建设工程，对企业的能力和资源都提出较高的要求。企业架构转型的成功实施需要强有力的高层支持，高层领导要参与决策过程，定期审查项目，参与关键问题的解决；需要有强大的执行能力，有全面完整的计划并且有合适的、充足的资源按计划执行；需要业务和IT部门的共同参与，组建稳定的专职核心团队，按项目进展灵活调配资源，培养出业技融合的复合型人才；需要因地制宜的可执行的方法论，经过时间论证，结合企业特点落地执行；需要试点先行的执行策略，通过试点、打样的方式提前发现问题、验证方法、制定标准，以点带面解决问题。除了以上手段和措施，我们认为在实施企业架构转型的过程中，应该重点关注价值观念、实施方式、管理保障几个方面的问题。“为什么要做企业架构转型”“为什么要用业务建模的方法”是时常被提及的问题，我们认为，要先正确认识到业务建模驱动的企业架构转型所带来的价值，才能思想一致，上下一心，有力推动企业架构转型工程在企业的实施落地。业务建模驱动的企业架构能够以企业级视角描述战术层和运营层的企业级业务架构，应对企业级问企业架构企业架构战略后业务现状痛点企业级能力企业级问题能力主题业务架构图表8:构建企业级视角1.形成“战略-业务-技术”联动体系业技融合，以企业级设计承上启下，确保业务设计、IT设计整个过程的一致性。业务战略业务战略模型构建转型实施规划应用系统设计开发战略能力解析痛点分析细化能力需求业务架构设计业务持续运营→企业建模图表9:形成“战略-业务-技术”联动体系企业方家毁与图表10:传统软件工程与业务建模驱动的企业工程对比4.1.3优化业务流程体落实到各个流程环节，从而优化业务经营活动。A护人顺②重制喜②图表11:优化业务流程业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.04.1.4敏捷产品创新结构化产品模型是产品中心灵活配置产品的基础，通过与各业务系统相互配合，实现产品快速面市和创新。根据用户需求：企业会产生相应的产品创新需求，可按照产品分类结构设计，将需求对应到所属产品分类，确定要限制的产品条件和条件取值，无需二次开发，即可实现快速装配新的可售产品示例示例个贷放款组件●单位/企业某个级别以上的人员及其配偶●优质国有控股企业和世界500强在华控股企业的高级管理人员及其配偶●在X银行有授信的优质国有控股企业和外商投资企业的高级管理人员及其配偶在X银行有授信的部分优质民营企业的高级管理人员及其配偶支付单笔提政方式金部上限自主支付额度类型可售产品：X行金领消费贷基础产品：个人消费贷款支付方式单笔提款金额高额度高个货放款组件个贷额度组件个贷额度组件4.1.5管理企业数据数据模型完整反映了流程活动所对应的数据结构，是业务操作流程中需要进行读写处理的信息对象集合，以数据视角反映业务模式本质。提升扩展数据服务生态●数据标准数据模型数据集成平台图表13:管理企业数据 业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模驱动的企业架构转型白皮书2.04.1.6打通业务需求和IT设计业务建模是业务架构向IT架构转换的桥梁，通过规范的业务建模成果驱动IT是以流程建模和数据建模的产出为依据。业务组件业务组件任务业务对象对象业务建模业务中台微服务数据模型楼严业务需求数据流程IT设计4.1.7培养复合型人才复合型人才应具备业技融合的意识和能力以及全局视角的观念和知识。通过业务建术部门一起合作，员工能够同时掌握两方面的能力和经验，并把业务技术相互融合的理念践行到日常工作中。此外，通过项目实践，进行跨业务领域、跨条线创新，能够扩展员工知识面，融合多维度视角，提高团队综合能力。复合型人才复合型人才业技融合能力&意识业务和技术一起合作，同时掌握两方面的能力和经验把业务技术相互融合的理念践行到日常工作中全局视角观念&知识通过项目实践，进行跨业务领域、跨条线创新扩展知识面，融合多维度视角，捉高团队综合能力业务建模驱动的企业架构转型实施建议承接“企业级、敏捷化、精益化、智能化四位一体”的行动纲领，业务建模驱动的企业架构在具体的项目中究竟能以何种方式实施呢?不同于以往“整体转型”全面铺开的方式，新企架思想指导下的企业架构转型项目强调从企业的实际状况出发，可参照如下实施方式定制矩阵选择最合适的开展方法。①①建模领域范围建模领域范围越大建模层级越深则项目复杂度越高需要投入的资源越多全量级业务建模领域先行●切入某个业务领域，重点细化建模●全局业务领域整体规划细化业务模型设计●相关周边业务领域规划，业务建模及配客改造T形策略图表16:企业架构实施方式定制矩阵如上图，横轴为建模领域范围。根据不同的建模领域范围，可以划分为T型策略和领域先行两种模式。T型策略是从全局业务领域整体规划，分批次、分阶段逐个业务领域细化业务模型设计。领域先行则是先切入某个业务领域重点细化建模，再进行相关周边业务领域规划业务建模及配套改造。纵轴为建模层级，主要根据流程模型中不同的建模层级，可以划分为全量级业务建模、轻量级业务建模两种模式。全量级业务建模是标准5级流程建模；轻量级业务建模则是根据客户需求，进行3级到4级的流程建模。基于建模领域范围和建模层级这两轴，我们就可以依据实际状况进行对应和裁剪，制定最适合的实施方式。此外，项目的投入与建模领域范围和层级密切相关。建模领域范围越大、层级越深，项目复杂度越高，所需资源也越多。4.3.有力保障：打造支撑服务能力企业架构项目一般参与方较多、专业性强，项目的顺利开展也离不开良好的保障服务能力。我们认为，这些能力主要体现在如下几个方面：就像城市规划对于城市建筑的意义，企业架构是在企业级不同层面上联接业务和IT,打破业务和IT间的壁垒，推动业务战略和IT战略落地，实现业技一体化的目标。传统的架构管理模式缺乏系统的方法和机制，既没有从业务架构到IT架构的对接方法，也没有从架构到模型自上而下逐层细化的方法，同时缺乏整体管控机制，例如体系化的管控流程、管控组织、相应的工具支持等等。与传统的架构管理模式不同，企业架构管控将企业架构解构成不同类型的资产，通过相应管控流程、管控组织和工具作为抓手，实施敏捷、精益的管控机制。主要包含下面四方面的内容：管控对象管控对象明确业务架构和业务模型作为管控对象，需要实施的内容和步骤。管控机制管控流程明确业务架构管控流程的框架，需要实施的内容和步骤。管控组织明确业务架构管控组织框架，需要实施的内容和步骤。管控系统将管控机制和管控系统分离，先机制后系统。图表17:企业架构管控架构管控对象(what):即架构资产。包含业务架构管控流程(how):即基于TOGAF架构管控架构管控系统(where):即通过建设系统来管理资产，使管控流程在线上执行。主要和管控流程工具。4.3.2工具平台支撑企业架构转型是一项复杂工程，工具的引入是效率与质量的有力保障。关于工具平台支撑的具体内容，4.3.3PMO管理赋能高效的项目管理为企业达成目标奠定了坚实的基础，它能够使企业的战略目标与项目成果更加紧密结合，助力企业提升市场竞争力和可持续发展能力，也属于企业级战略能力的一种。对于单个项目的管理可以认为是战术水平的，在企业级架