中欧国际工商学院的案例分析

中欧国际工商学院的案例分析

第一天

*企业战略概论

-面临战略决策

案例研究

第二天

*战略工具和方法

-实施战略

案例研究

第三天

*战略与领导艺术

-创业

案例研究

第四天

*企业组合战略

-以通用电气为例

JeffreyVRamsbottom教授

文学学士（荣誉），理学学士（牛津大学B疝⑹学院），理学硕士，文学硕

士（牛津大学），MBA（哈佛商学院），博士（加拿大滑铁卢大学/伦敦大学）。

JeffreyRamsbottom在过去10年中一直是欧洲顶尖商学院之一-英国,曼彻斯特

商学院的一名教授。曼彻斯特商学院只讲授研究生课程，而Ramsbottom教授定

期讲授所有关于战略、领导艺术和国际商务的课程。他还在所有这些管理领域中

辅导DBA学生和博士生的研究工作，并有多项著作出版。他曾担任曼彻斯特商

学院短期培训部主任达五年时间。

Ramsbottom教授在为跨国公司工作时积累了丰富的国际商务经验，这些工

作使他的商务旅行遍及100多个国家。他在加拿大国际发展署工作期间，曾到过

亚洲、拉美、加勒比海国家和非洲，他在2家美国跨国公司工作时又到过北美、

欧洲、日本、印度和东南亚。

由于他在商界和学术界均具备丰富经验，Ramsbottom教授定期在全球各大

商学院和公司进行教学和咨询。

除了过去几年在中欧进行教学之外，Ramsbottom教授还在英国，欧洲，美

国，印度及土耳其等新兴国家的许多最负盛名的商学院中授课。

洋，汪。3枚：际

红星工程公司

2000年6月红星工程公司的三位业主和创始人正考虑如何采取措施以应对

他们刚从大客户中国Vulcan卡车公司处获得的一个新的大订单。

2

这张在接下来的三年中要完成的订单比他们想象中的耍大，而且由于有1020

万人民币的总价值，完成这份订单将使红星公司当年销售额比1999年的2040

万元人民币几乎上升50%。

如果接受了这份订单，这就意味着Vulcan将占去红星公司40%的生产能力，

而这也使三位经理人颇感担忧。

公司历史

红星公司于1995年由两兄弟洪和方及他们的姐夫李共同创办。洪和方是两

位在大型国企工作的工程师，而李则在一家外企做营销工作。

李在工作过程中接触到一些客户，其中包括一些外企。其中一个客户向他建

议说李应该和他的两位“兄弟”洪和方创办自己的企业。经过多次讨论后三个人

筹集了所有资金，又从一个外国朋友处“借”了一些投资，成立了红星工程公司。

洪是董事总经理，兼管财务。方负责所有制造和工程运营，而李则担任了营

销总监一职。他们下属的管理结构很强，其中一名工程经理和一名生产经理向方

汇报，一名会计和采购经理向洪汇报，而一名销售经理和营销经理向李汇报。没

有人事部但管理层以非正式方式让员工了解公司的发展。

但是，公司的迅速发展-5年中平均增长率20%-使其几乎没有什么时间制

定人事政策，规划或更新计算机系统，而且也没有有序的培训或晋升制度。

制造与工程

红星的工厂位于上海的汇浦县。该县的交通良好，拥有较为便利的公路和铁

路运输。工人称当地服务为比较满意。

公司共有300名雇员，包括员工和管理人员，并在当地是一家有名的私营企

'也。但是，随着该县的经济迅速发展，技术劳动力出现短缺，而各公司在争夺劳

动力方面的竞争也日趋激烈，职位空缺较多。该地区的其它制造厂商包括塑料公

司、化学公司、食品加工厂、工程公司和建筑公司。

红星的制造部门在正常日班情况下已达到满负荷生产能力，只是在影响生产

的关键瓶颈时期会加班。过去曾几次尝试引入轮班工作制均未成功，主要原因是

劳动力缺乏和难以将班次排满。目前厂址上仍存在扩展空间，并可带来产量高达

40%的增长。

机床和工厂的其它设备使用年数不同，但大多数都超过五年。方预测红星公

司目前使用的冲床、车床和磨床其新型号设备交货时间通常是一至二年。但是，

他又说：“总是有可能从国企购买一架翻新的或二手机床，甚至可以租赁设备，当然

这并不常见。”

3

成本与财务

尽管存在通胀率，成本和物料价格上升，他们三位业主仍然不急于向外融资。他

们还未调查过向家族以外出售股份的可能性。

公司内部的财务控制和预算被认为是运作良好，而且对信贷和现金流一直保

持严格控制。例如，1999年末应收帐款达400万人民币而应付帐款达300万人

民币。而原材料、半成品和成品的库存为360万人民币。

成本计算是红星管理层的一项工作，而有关数字表明，1999年材料费用占去

年销售额的约25%o除去销售和营销费用的间接费用在过去三年中以直接人工成本

分配率140%的比率被回收，并平均占销售额的30-35%o过去5年中的税前利润

从8%至10%不等。

洪也在考虑在出口方面应采取哪些措施，因为出口也正成为红星公司的一项

越来越重要的业务。

红星的未来目标

在2000年6月由洪、方和李召开的会议中，他们决定起草一份行动计划以

汇聚完成新订单所需的所有必要原材料、实物及人力资源。

但三人之中马上出现了意见分歧。他们都对Vulcan卡车公司对红星未来发展

的影响（正面和负面）极为关切。

方认为他们应该首先考虑应接受还是拒绝该订单。他认为公司能发展到目前

规模而尚未遭遇重大区难是很幸运的。目前公司应得到巩固而非继续扩展。

洪在一定程度上赞成方的观点，但同时指出如果拒绝这份订单将使红星公司

失去Vulcan卡车公司的当前业务，因为人们都知道，Vulcan卡车公司一旦感到

他们的供应商无法满足其当前需求他们就会取消订单。

李同意这一点，并认为新订单将给公司带来更高的获利能力，而且尽管公司

销售有很大一部分来自Vulcan卡车公司，这个销售量将会下降，因为很多订单

来自其它公司。同样，尽管他并没有低估提高生产量以完成新订单的难度，他还

是认为要回到把红星公司建设成“以竞争性价格生产高质量产品的公司”形象的

老政策上去是错误的。

从以前的与Vulcan卡车公司进行的讨论和谈判中，洪知道他们必须迅速决定

采取某项措施，而且他也想起在红星公司成立之初他们曾谈到过要将公司规模控制

在300名雇员和2000万人民币销售额以内。现在他们已经超过了这个限制，

所以他在考虑现在是否应该成立一家新的独立公司以完成新订单或专门满足

Vulcan卡车公司的所有需求量。

4

洋；江1751校；吴

经营活动系统图一宜家

5

西南航空公司的经营活动系统图

9-394-065

April12,1994

7

JackWelch:GeneralElectric^

Revolutionary

杰克•韦尔奇：通用电气公司的革命*

TranslatedinfullwithpermissionofHarvardBusinessSchoolbyDickZhaoofCEIBS,Shanghai,People's

RepublicofChina.Soleresponsibilityfbrtheaccuracyofthistranslationrestswiththetranslator.

Thistranslation.Copyright©2001bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.

Theoriginalcaseentitled'JackWelch:GeneralElectric'sRevolutionary'*(9-394-065),Copyright©1993by

PresidentandFellowsofHarvardCollege,waspreparedbyProfessorJosephL.Bowerasthebasisofclassroom

discussionratherthantoillustrateeffectiveorineffectivehandlingofanadministrativesituation.

经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院赵精全文翻译。此译文的准确性由译者负责。

此译文的版权2001归PresidentandFellowsofHarvardCollege所有。

原文题为"JackWelch:GeneralElectric'sRevolutionary”(9-394-065),版权1994归PresidentandFellowsof

HarvardCollege所有。此案例由JosephL.Bowcr教授撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对

某•管理问题的处理是否有效，

8

JackWelch:GeneralElectric'sRevolutionary

杰克•韦尔奇：通用电气公司的革命

1993年，杰克・韦尔奇领导下的通用电气公司所取得的成就在作为价值最

终决定者的股票市场似乎得到较高的评价，这或许会令杰克・韦尔奇感到满意。

自1982年翻了7翻后，价格/收益比率已经攀升至16—这显然表明股票市场对韦

尔奇在通用电气公司进行的变革大加赞赏。在标准普尔500家指数一度上扬

326%期间，通用电气公司的股票市值增长了498%o(见表1。)如果通用电气公

司还不如韦尔奇所希望的那样“精干而灵活”，那它肯定要远比韦尔奇从“管理

传奇人物”雷吉・琼斯手上接管时的公司灵活强大得多。

事实上，在通用电气公司进入它第12个年头由韦尔奇开始领导后，公司再

次成为表明应该如何管理大型公司的典范而受到广泛研究。总的来说，韦尔奇似

乎成功地完成了不可能完成的事。他使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通

用电气成为一家增长型公司。起初，这一成就仅仅是受到了怀疑。但到了1993

年，韦尔奇所取得的世界瞩目的管理成就大受称道。在一致公认韦尔奇完成了不

可能完成的事，改造了巨人般的通用电气公司后，每个醉心于管理研究的人都希

望了解究竟是韦尔奇性格方面的侥幸因素还是一些可概括的普遍适用的原则导

致他取得所有这一切成就。杰克・韦尔奇是否领导发明了管理复杂组织的新方

法？

通用电气公司作为发明者

通用电气公司建立之初主要利用托马斯・爱迪生的专利，不久就发展了一系

列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，

在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了

诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。

通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。20世纪30

年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了5()年代，公司

首席执行官拉尔夫•科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样

性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成10()

多个企业。而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于

管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。60年代，弗雷德•博

尔奇依靠其计划人员利一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为

解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。通用电气公司的革新

再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。

博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪

费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却儿乎总是具有吸引力的。但还没有具

体的系统检查各个企业。咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战

略经营单位(SBUs)u战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略

9

计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。因此，哪儿存在

电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。

琼斯的“遗产”

当雷吉•琼斯于1972年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括

10大集团企业，有46个分部和190个部门。在重组后成为43个战略经营单位

以便更好地进行计划和投资。琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。

到70年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公

司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。通用电气公司

似乎正向成为一家控股公司的方向发展。

在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。

他解释道：

自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一

项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。在过了一段

时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对40多个战略经营单位的计划的了

解都无法达到必要的深度。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。1

1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结

构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值

含量。在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，”这一分区方法……超出了

我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当

的问题。”2《财富》杂志因其取得的成就冠之以“管理传奇人物”。

琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，

而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助

于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克•韦

尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用

电器的分区经理一职。并从这一职位被选为首席执行官。

7()年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀清韦尔奇讲学，他后来写道：

“韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而

易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气

公司首席执行官这一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否

认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。尽管学

生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公

।“通用电气公司：战略地位，1981"(HBS案例第38IT74号)，FmncisJ.Aguilar和RichardG.Hamcnnesh

教授著.1981年。

2同上。

10

司老套的首席执行官角色格格不入。这一职位将有可能由更传统的人士出任。韦

尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他

这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。我虽然也并不了解其他

候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以1980年12月通用电气公司宣

布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我表示赞同的

是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们能够挑选出一位比其他候选人更

有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。选择首席执行官的核心问题在于是延

续传统还是进行变革之间的矛盾。这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑

选出一位“离经叛道者”担当首席执行官。3

韦尔奇的背景情况4

据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既己形成：

我是家里唯一的孩子。我出生时父母都已年近四旬。他们盼孩子盼了16年。父亲是列

车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气……K我母亲？总是认为我能成大器。是她培养了我，

教我如何生活。她让我养成独立自主的习惯。她总是认为要把握自己的命运。要面对现实，

不要矫揉造作。每当我偏离了正道，她就会提醒我。她的建议总是积极而富于建设性，总是

令人为之振奋。我很崇拜她。5

韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：“他为人很好，虽然平平常常，但竞争

意识极强，不屈不挠，好争辩。”他的一位大学同学说：“他好胜心强，这从他的眼

神中看得出来。他遇事总是能考虑到下一步。”另一位同学说：“他不喜欢失败

—即便打橄榄球亦是如此。”还有一位同学说：“杰克并非生来就风度优雅，办事敏

捷，他是依靠加倍努力去击败对手。”许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：“我们

还是朋友，对吗？”6

多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他说：“冰球

比赛就是这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。”韦尔

奇经常使用“建设性冲突法”，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面

红耳赤。“杰克会不停地追问你，提出反对意见，与你争辩。”一位经理这样说，

“然后你据理力争，直到他同意。当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这

件事。”据另外一位经理讲，“即使你争赢了，你也不知道是否说服了他。或许他起初

就同意你的看法，只是让你显示一下你的本领而己。”

韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。他

1960年大学毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部

门。1968年，年仅32岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。由于无

人真正了解该部门的工作，再加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇

3RichardF.Vancil,《移交权杖》（波士顿：哈佛商学院出版社），1987年。

4节选自“通用电气公司：杰克•韦尔奇的第二次浪潮（A）”（HBS案例，第391—248号）。

5StratfordSherman,“杰克•韦尔奇的思想”，《财富》，1989年3月27日。

6MarilynHarris,等著，“杰克•韦尔奇能够重塑通用电气公司吗？"，《商业周刊》，1986年7月？0日。

II

有高度的自主权。当然，肩负的任务也很重。以底特律的汽车制造商为突破口，

他迅速拓展市场，将产品销往世界各地的初始设备制造厂。海外业务的发展给了

他更大的自主权，使他得以把一家小小的塑料厂发展成一个资产达4亿美元的大企

业。他总是睁大眼睛，决不相信那些封锁信息或笼络员工的人。

1977年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公

司拜占庭式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管理人员应把精力放在开发新

产品和增加销售额上，而不应该过多地干预生产工作一索取口头和书面工作报

告，以免生产部门为捞取好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员

上。每当想起灯泡厂为购置一套新的生产设备而花3万美元拍摄这套设备以说服

总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。

杰克•韦尔奇就职

杰克・韦尔奇于1981年4月就职，当时他刚刚过完45岁生日。身为通用电

气公司的新任主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的：

从现在起1。年后，我希望通用电气公司被认为是独一无一、富有激情、具有企业家创

新精神的一个企业……以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气成为全球获利

能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质量方面均占据世界领先地位。7

韦尔奇在1989年《哈佛商业评论》的一次采访中说道：“1981年当我们首次

制定我们的企业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环

境更艰苦，竞争性更强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。9年时间，竞争激烈

程度增强了5或10倍。匹而且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的

美国经济由于利率飞涨和强势美元而进一步恶化。

就通用电气公司做出的战略反应，韦尔奇向一位HBS听众说道，“为通用电

气这样多样化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。”相反，韦尔

奇决定公司应该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上

下需要注重质量和优良业绩。“对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳……。

如果做不到这一点，我们就应该扪心自问'达此目标需要些什么？'然后备足能源

和资源力争实现目标。如果经济情况、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，

我们就必须以同样的激情采取行动离开那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。”

随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，

韦尔奇发现需要简要地赋予其行动以战略意义。1983年，他提出了被人们称作

（在他为一位记者画了一幅演示图后）“三领域概念”的新观点。公司所有企业

被划分为（1）核心，（2）高技术，或（3）服务领域。只有主宰其市场的15家

7"通用电气公司：1984"（HBS案例第385-315号）。

8NoelTichy和RamCharan,“速度、精简和自信:采访杰克♦韦尔奇”，《哈佛商业评论》,1989年9

一10月，第114页。

企业将被划入每一个领域。（见表2和表3。）其他的企业耍么必须提出取得市场

主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥离。韦尔奇规定核心企业将注重“生产

力和质量上的再投资”，高技术企业将通过收购和研究与开发方面的大量投资”保持领

先地位”，而服务性企业则通过“增加能够创建新企业的优秀人员和连续不断的收

购”求得发展。韦尔奇强调说，“我们掌握着一个简单而易懂的战略，说明了我们

已经达到的、我们还未实现的、我们无法找到解决办法的和我们必须脱离的领域。

我们必须适应这一观点，即脱离并不意味着人员无能或是管理不善；而是情况很

糟糕，我们不能为此占用大量资金。”表4列出了韦尔奇以取得数一数二地位为

目的而采取的进入和退出一些业务领域的主要行动“资产剥离所产生的利润被用

于资助收购和其他企业的发展。

表面上，官僚主义似乎在新的通用电气公司己经绝迹，但事实并非如此。为

此，韦尔奇着重强调了众所周知的“裁员”。从1980年到1984年，公司员工总

人数由402,000减少到330,000o新闻界谑称他为“中子杰克”，因为中子弹杀伤

人员而不毁坏建筑物。韦尔奇认为这一雅号言过其实。他坚信象通用电气这种规

模的公司需要保持“精干和灵活”以具有竞争力。他承认要保持精干就需要裁员，但

他言明公司通过这一过程并无变得“简陋”之意。

韦尔奇还看到公司的计划体系己经从新颖、注重新观念和有效性向官僚主义

和起抑制作用的方向演化。为了加强开诚布公和建设性的讨论，公司针对计划审

核进行了结构调整，由韦尔奇和两位副主席与每位战略经营单位经理进行个别非正

式的谈话。韦尔奇针对每一企业的关键性问题指导审核工作，而不是侧重于全面

的战略制定或计划理念。到1984年，他将200人的公司计划人员减少了一半。其

目的是让“总经理相互就战略进行讨论，而不是计划人员之间进行讨论。”9

通用电气公司的文化变革

跳跃式前进

1984年，尽管韦尔奇已经取得了巨大成就，但他宣称其计划才仅仅实行了

15%。他说：“公司可以通过重组、消除官僚主义和精简机构来提高生产力，但不

进行文化变革就无法保持较高的生产力。”1985左他在对通用电气公司全体员工

的讲话中提到：

我的观点是：避免渐进方式，要跳跃前进。不幸的是，大多数官僚主义者一

我们公司的也不例外一仍然坚持渐进式思维，而不是希望进行彻底的变革。究其

原因主要在于他们的思维局限于企业内部。变革企业文化一迎接重大变革一意味

着不断自问自己和外界相比进展有多快，成效有多显著，而不是停留在和过去的

一、两年相比我取得了哪些进步的问题上。和外部标准相比，我们是否行动得更

迅速，干得更出色？

变革文化先要从态度入手。我建议从最高层领导人员一担负着领导整个公司

9前三段所列信息摘自“通用电气公司：1984”。

13

重任的首席执行官和董事会一开始。让更多的董事们必须想一想：这个组织能够

接受多少？能够吸收多少？目前承受的压力是太小还是太大一不断地向速度挑

战。组织怎样才能知道其发展速度何时差不多正好合适？如果我提出组织应该拼命

达到令其耗尽全力即将崩溃的那一点的话，我希望你们不要认为我是在耸人听

闻。

韦尔奇的人员观念

在接受《哈佛商业评论》采访时，韦尔奇说：

“优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制远景目标，并且不遗余力地为

实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下

属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于

让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。

“真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。将意味着更多地倾听而非表

述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在

达成一致意见的不断柞互作用的过程来认识和接受事物。这必须要求做到彻底的

坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。”"

“我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样

来看待世界。许多企业面临市场衰退，竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往

往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用

通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开

始游戏的重大机遇。坦率的管理人员一领导者一并不因为组织的‘脆弱’而感到

气馁。他们把真相告诉员工。而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎

么说他们的员工是了解真相的。

“通用电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他

们。他们因循守I日，希望在一旁闲着。事实的确如此一直到他们以及他们的大多

数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分……。问题的关键是，决定

你命运的并非是你手中的牌；而是看你如何去玩这副牌。其中最好的办法是要面

对现实一真实地看待世界一并采取相应的行动。

“大型组织要取得成效就必须结构简单。为此，其员工必须自信而且睿智。

犹疑不定的管理人员会使事情复杂化。紧张胆小的管理人员则会使用厚厚的、错

综复杂的计划教科书和杂乱无章的幻灯片，上面记录了他们从幼年起就开始了解

的知识。真正的领导者需要的是井井有条。员工必须确信其组织中的每个成员一

从最高层到最低层一都了解企业所力求达到的目标。但这并非易事。你无法相信

要让员工们变得纯朴是多么困难，他们是多么害怕变得纯朴。他们担心如果变得

10Tichy和Charan,第112页,

H同上。第113页。

14

纯朴，别人会认为他们头脑简单。当然，事实却正好相反。头脑清楚、意志坚强

的人往往最纯朴。”12

“纯朴并不意味着简单化,尤其是当你试图将此意图贯彻到整个组织中去。

当你缩减了管理层，剩下的管理人员的暴露程度就发生了变化。他们的工作彻底

公开了。其中有些人的缺点和弱点会很快暴露；因为领导工作公开化令他们感到

极不适应”。13

韦尔奇在1989年通用电气公司股东大会上做出了与此相似的表述：

“八十年代，我们发现要加快发展速度就必须更加精简。我们的企业员工成

千上万。对繁杂冗长的远景目标无法做出反应。公司如果不精简就快不起来……，而

没有速度就不可能成功。

“精简对于一个工程师来说意味着设计方案干净、简练、实用。在市场营销

方面则体现为明白、简洁的营销计划。对管理生产的人来说是要确保生产程序符

合逻辑，能让每个生产工人都能做到明白无误。在人际交往中则意味着朴实、直

按、诚实。

“但正如速度源于精简一样，精简则是建立在自信的基础上。但是，那些官

僚主义者把自己的权威完全建立在自己的头衔上。这样的人不会有多少自信。只

有不受头衔制约，地位与成就相称的人才会有相当的自信。他们做事不拖泥带水，愿

意和他人分享信息，愿意听从上级、下属以及旁人的意见，然后大胆行动。

“但公司不能分配自信。公司所能做的，也是必须做的是给每个人提供成功

和奉献的机会，让他们自己赢得自信。那些陷入官僚主义泥潭的人是没有这种机

会的，他们也不可能尝到成功的滋味。

“速度……精简……自信。它们越来越受到重视。我们知道它们是如何形成

的……而且我们已经制定了计划使这三大要素在90年代得到加强。”

韦尔奇认为通用电气公司的员工蕴含着丰富的资源可供挖掘，他希望维持对

这方面的直接了解。为此，他保留了长期以来一直是公司传统组成部分的复杂的

管理开发过程（所谓的CI和CII审核）。他每年春、秋两季分别抽出3个小时与

每家企业碰面，审核其人力资源潜能及其开发过程。他大力支持通用电气公司的

教育中心，即Crotonville研究中心，不过将其侧重点更多地放在具体的公司相关

开发活动方面。

韦尔奇的组织观念

在1989年通用电气公司股东大会上，韦尔奇还讲道：

12同上。113—114页。

15

“多年来，我们的管理机制在其建立时是可行的，而且商学院们对其推崇备

至。公司设置了分部、战略经营单位、集团和分区以便制定严谨审慎的决策，求

得平稳顺利的发展。这一体系取得了巨大的成效。对于70年代是适用的，但到

了80年代就成了发展的阻碍，到了90年代则该走向坟墓了。

“因此，我们废弃了这一套机制，连同没完没了的报告、会议以及公司自上

而下火山熔岩般滚滚而来的文件材料一起丢弃。这样我们就会开始重视‘人员'

-多年来，他们有一半时间遵照机制进行工作，而另一半时间则与之对抗一大家

突然间醒悟过来，能对以往需要几个月时间，经过许多书面手续才能做出决策的

事情在几分钟内通过面谈就解决掉。但是这一变革还仅仅局限于上层管理部门。

90年代，我们将在整个公司范围内加以推广。”

一年后，他在1990年年度报告中这样说：

“一个有上百年历史的公司其守旧势力不可能象耶利哥墙一样号角一吹就坍

塌了。光靠公司管理层开展一些组织变革一或动嘴说说是不够的。有许多顽固的

旧习惯会阻碍变革，诸如长期存在的堂区管理制度、地盘争斗、身份地位、功利

主义，以及企业的自我封闭这一官僚主义作风的最人弊端。”

对组织变革进行调查后，韦尔奇评论道，“现在，我们有些企业从最高层到

最低层已经由原先的R9层管理结构不缩减至4层。这是我们的最终目标。过去

我们有部门经理，地区经理，分区经理，单位经理，业务主管等头衔。现在正一

一取消。过去从首席执行官办公室到各个企业中间还要经过部门、集团。现在首

席执行官办公室可直接与生产部门联系。中间部门已经不复存在了，全不要了。”

14

在《哈佛商业评论》中，韦尔奇进行了详尽的阐述：

“管理层次繁多会导致难以发现缺点和庸才。我坚信超负荷工作的管理人员

是最优秀的，因为他或她没有时间去管闲事，去处理琐事，去打扰别人。记得每

个经理的直接下属应该不超过6或7人这一理论吗？我认为1()或15人应该更适

合一些。这样的话，你别无选择，只能让他们自由发展、成长和成熟。有了10

或15个下属直接汇报工作，领导者就可以把重点放在重大问题上，而不是细枝

末节的小事上。

“我们也削减了公司人员。总部出了问题可能会祸及整个美国公司。它会产

生窒息、导致延误和不稳定。如果你打算在一线实行精简，那么后方总部人员过

多是不行的。我们不需要找问题和挑毛病的人，不需要阻止进程的吹毛求疵之徒，他

们的作用仅仅是做事后批评，他们妨碍了公司内部的交流沟通。现在，公司总部

的人员是税务、财务或其他一些重要领域的专家，他们对一线人员能够起到协助

的作用。我们的公司人员不再仅仅是提出质疑；他们也动手协助。这是思维方

13同上。116页。

14不详。“通用电气公司总裁希曳盥造灵活的巨人”，《落山矶时报》，1988年6月I日。

16

式上的一大变革：公司人员基本上向一线汇报，而不是反过来那样……总部人员

人人必须自问，’我们如何起到增值作用？我们如何帮助一线人员工作更有成效,

更具有竞争力？'过去，许多公司人员的职能以控制而不是增值为取向。这样的人

员必须让他消失。他们破坏了公司内部人员之间的情感基础……”方

“除去集团和分区这两个层次使得交流畅通无阻。现在，首席执行官与14

个企业负责人之间能够直接交流。决策周期大为缩短，公司人员的干涉也大大减

少。过去通常需要一年时间的重大投资决策现在只需几天就能做出。”151617

“我的做法是建立在对企业的非常简单的认识基础上的。如果我们有6个人

呆在同一间屋子里，而且我们得到的信息完全一样，在大多数情况下，我们会得

出大致相同的结论。而一旦我们就这一结论达成共识，我们就能够投入全部精力

付诸实施。问题在于我们得到的信息并不相同。每个人的都有差异。事实上，企

业并不复杂，产生复杂的原因是人们得不到他们需要的信息。这正是我们所要力

图变革的。“17

“我们还建立了公司管理人员委员会，即CECo我们每季度抽出2天时间与

14家企业的负责人和我们的高层管理人员碰面。这不同于乏味的、正式的战略

性回顾。我们开诚布公地公开交流观点和信息，包括失败的项目。重要的是，这

2天结束时，每个参与的人都得到并讨论了相同的信息。CEC在公司高层管理人

员间营造了一种信任感，使大家相互熟悉，共同承担义务。我们将其视为对于我

们未来取得成功至关重要的一种组织方面的技术……

“人们总是高估了企业的复杂程度。这不同于火箭科学；我们选择的是世界

上较为简单的行业之一。大多数全球性企业都有3或4个主要竞争对手，而且你

知道他们是谁。你对企业所能做的并不多。你并没有2,000选1的机会……

“我们1986年的管理人员会议集中了公司大约100位高层经理。在这次会议

上，我们要求14家企业的负责人汇报他们企业中的竞争动力情况。我们是如何

去做的呢？我们让他们每个人准备用一页纸回答5个问题：现今就全球而言，你

们的市场动力如何？在随后的几年里将如何发展？在过去的3年里，你的竞争对

手为了抑制这些全球性动力采取了哪些行动？你在过去的3年里为了影响这些

动力做了些什么？在今后3年里，你的竞争对手为了抑制这些动力能够采取的最

具威胁性的行动有哪些？为了如你所希望地影响这些动力，你能够采取的最有效

的行动有哪些？

“5张简单的图表。在经过这些我们经常更新的初步审核后，我们可以假设

每个高层管理人员都对游戏有所了解，并都有了相同的游戏手册。这不需要很高

的天赋。14个企业各自拥有一本5张图表的游戏手册。这样，当K副主席X拉

里•博西迪与欧洲的一个潜在合作伙伴，或是我与远东一家公司会面时，我们基

15Tichy和Charan,114页。

16同上。115页。

17同上。116页。

17

于我们的游戏手册对情况的了解就总是具有竞争力。我们确切地知道什么是明智

的；我们不需要某个重要人物没完没了地进行分析。这意味着我们应该能够快速

做出行动。

“我们对企业负责人所做出的最重要的承诺或许就是快速行动。他们的任务

是建立和发展新的全球性企业。我们在办公室里的任务是协助，出去谈交易，进

行收购，或是为我们的企业找到他们需要的合作伙伴。当我们的企业负责人需要

我们帮助时，他们期待的不是研究一而是回答。

“以我们和汤姆森公司的交易为例。我们用我们的民用电子企业换取他们的

医疗设备企业。这对我们来说是个机遇，在很大程度上帮我们解决了一个严重的

战略性问题。当然我们迅速做出了行动。我们无需要求总部进行战略分析，这样

省去了一大堆汇报工作。因此，我们花了大约30分钟就做出决策认为这一交易

是合理的。接下来我们又花了大约2个小时与汤姆森公司人员一起制定出基本条

款。我们5天后签署了意向书。当然，我们还必须就通常法律规定的细节进一步

完善意向书。所以，交易从开始到结束总共用了5个月。汤姆森公司的意图也同

样非常明确一因此对于双方来说，一切进展顺利。”18

韦尔奇还针对通用电气公司传统的人事惯例进行了一些重要的变革。他认为

必须彻底修改公司对经理和其他员工的薪酬制度。他希望给予个别贡献者更多的

认可，对做出卓越贡献的人员提供更高的薪酬。他说：

“平均的薪酬制度是渐进主义的主要基石。对于实干家，我们要给予很高的薪酬。而不

是觊觎那些希望获得巨大成功但不幸失败的人所取得的微薄利润。惩戒失败可以促使人们成

功。”19

韦尔奇打破了传统的管理人员薪酬制度。其变革深入到中层管理人员，加大

了薪酬的区分度。取消高层领导人人都享受的10%到15%的奖金，而少数有突

出贡献的经理则能够得到30%至I」40%的奖金一更多的人则得不到奖金。同样，

取消常规的4%到5%的工资增长额，.而业绩突出的员工的工资则提高1()%到

15%o业绩一般的人员仅仅给予一般的薪酬。此外，作为奖励，他让广大员工都

有机会得到一直以来只有高层领导才有的优先认股权。

公司的许多管理人员和工人们对此变革持否定态度。有些人感到超负荷工作，

有些人则认为公司引以为豪的忠诚纽带由于韦尔奇注重业绩而受到破坏。公司用

民用电子企业交换汤姆森公司的医疗设备企业令许多人大为震惊，因为这最终表明

任何东西都是可出售的。韦尔奇对于人们心存不满非常清楚，但他积极地宣扬变

革的必要性。在接受《哈佛商业评论》采访时，他评论道：

“如同美国、欧洲前日本的许多大公司一样，通用电气公司的员工期望公司

终身聘用他们，公司也了解这一点，因而员工和公司之间隐隐约约有一种心理契

18同上。115—116页。

19同上。

18

约。公司很少解雇员工，除非有起因或出现严重的企业滑坡，诸如越战后的航空

航天业。这导致公司与员工之间产生一种家长式的、封建的、含混不清的忠诚关

系。你付出时间努力工作，公司就会照顾你一辈子。

“这种忠诚会使员工只注重公司内部。而就当今的环境而言，人们的情感注

意力必须侧重于外部竞争世界。除非企业在市场中取得成功，否则就不存在安全

的就业庇护所。这种心理契约必须变革。所有员工都必须感觉到风险一薪酬的利

害关系。

“我认为，忠诚不是为公司'付出时间'，公司反过来象把大伞为你挡风遮雨。忠

诚是人们与外部世界抗争，并争取胜利的一种信念。他们的个人价值观、梦想和

抱负使得他们相互吸引，集聚到象通用电气这样为其发展提供资源和机遇的公司的

麾下。

“新的心理契约，如果存在的话，应该是：通用电气公司的工作对于愿意竞

争的人来说是世界上最好的。我们拥有最好的培训和发展资源以及环境，致力于

为个人成长及其职业发展提供机会。”20

讨论会

通用电气公司文化变革的一大重要举措是举办讨论会。其主要目的是在公司

上下贯彻一种不限定规则的讨论和解决问题的方法，韦尔奇认为这一方法是他和

在公司Crotonville研究中心参加一般管理课程的公司管理人员一起学习时所体

会到的。

《财富》21杂志认为，讨论会实质上就是论坛，目的是解决3件事：参与者可

以得到脑力训练；他们可以去除工作中不必要的任务；他们可以齐心协力解决问

题。讨论会于1989年3月开始举办。

“起初，一切都遵循被韦尔奇比作新英格兰城镇会议的形式进行。管理层从

各个级别和几个职能部门中挑选出40到100人送到会议中心或是宾馆参加讨论

会。K穿着随意。』讨论会为期3天，先由主持人讲话，他初步制定一份日程安排

一一般去除不必要的会议、形式、审批和其他枯燥乏味的工作。然后主持人离去。在

外部协助人员帮助下，全部人员划分为5到6个小组，每组负责日程安排的一部

分。期限是一天半，包括罗列出抱怨意见，争论解决方案和准备最后一天的发言。

“讨论会的第三天才是不同凡响的。这时，主持人重又回到讨论会，坐在讨

论室前排。他对讨论会的进展情况一无所知。高级管理人员也常常过来旁听。每

个小组的发言人依次提出他们的建议。根据规则，主持人只能有三种回答方式：

要么当场表示同意；要么不同意；要么要求发言人提供更多的信息一在此情况下，

2°Tichy和Charan,120页。

2,托马斯•斯图亚特，“通用电气公司一新观念的源泉”，《财富》，1991年8月12日。

19

他必须让该小组在既定日期完成此项任务。

“半个小时我就浑身湿透了，”身材魁梧、说话直截了当的阿曼德•劳森讲道。他

是通用电气公司设在马萨诸塞州里恩的飞机发动机工厂设施服务部的负责人。他

的下属们在布置房间时把他的位置放在背对着他的老板的地方。“他们共提出108

个方案；对于每个方案我要花大约一分钟时间做出决定。而且我不转过头去就无

法和我的老板交流。这让办公室里的所有人感到我很卑微。”方案种类繁多，包括

设计设施服务部标志以激励员工士气，建立一家新的锡匠铺等。劳森只否定了其

中的8个方案°

“电工维克・斯莱皮对于劳森所处困境并不做任何辩解：'在你已经被告知

20年里不准说话时，突然有人让你开口表述你的观点一你将会毫无保留地告诉

他们。'劳森并非是在抱怨。1991年，讨论会上得出的方案会为设施服务部节省

20多万美元。最具说服力的例证：同意让里恩的锡匠们基于一计时工人在棕色

纸袋上勾画出的设计图与外部的一家供应商针对为粉碎机制作新的防护罩进行

竞标。结果他们以$16,000的价格竞标成功，尽管对手报价$96,000。”

“首期的几次讨论会实际上旨在建立信任感。韦尔奇说，‘你必须先经过行政管

理这一关。如果你直接跳到复杂的问题上去，没有人会开口。因为这时提出看法会更

冒险。'其原因在于跨越了职能界限，