危机管理与预防

1危机管理与预防危机的阶段危机管理阶段划分三阶段发生前侦测发生时处理发生后运作四阶段爆发前疏缓阶段爆发前准备阶段爆发中回应阶段爆发后恢复阶段减灾整备反应复原潜伏期爆发期扩散期解决期评估预防准备回应恢复五阶段危机预防危机处理危机善后预防危机发生拟妥危机计划嗅到危机存在避免危机扩大迅速解决危机化危机为转机

六阶段Nunamaker,1989Charles&Kim,1989FEMABlackley,1994Augustine,HBR1989危机发展的阶段

一、潜伏期（dormant

crisisstage）二、爆发期（acutecrisisstage）三、扩散期（crisisdiffusionstage）四、处理期（crisismanagementstage）五、恢复后遗症期（chroniccrisisstage）一、潜伏期（dormantcrisisstage）所谓事出必有因，而有因必有果。大雨之前也必先乌云密布。也就是说，危机在出现之前必先有征兆和警告，而警告期就是潜伏期。二、爆发期（acutecrisisstage）危机因子已经恶化，也就是大雨已滂沱。此时，再也没有回头挽救的机会了。危机损害的轻重，就看如何处理而定了。三、危机扩散期（crisisdiffusionstage）俗谚「一波未平，一波又起」，在下大雨同时夹杂着打雷闪电，停建核四案就是明证。原本是纯经济性的问题突然上纲至政治性意识型态与蓝绿对决的问题。四、危机处理期（crisismanagementstage）危机处理得当，可减少损害，也可避免危机的扩散；若危机处理不当，则可能造成危机扩散恶化，终至不可收拾的地步。五、恢复后遗症期（chroniccrisisstage）由于明显的危机已经过去，容易造成心理上的松懈。事实上，虽然说危机已过，但是若干危险因素仍然存在。小组讨论时间请同学三人为一组：试举一例说明危机的阶段论12危机预防危机管理危机预防危机处理危机善后侦测危机讯号准备/防范抑制或减少损害评估经验的学习与传承危机预防的五阶段预防危机概念预防(Prevention)是控制危机最省钱也最简单的方式。预防胜于治疗But:通常被省略被省略通常源于企业经理人员尤其是公司执行长---因为他们相信可以掌握公司命运危机预防步骤建立危机管理组织危机诊断危机管理计划模拟演练建立数据库与网络支援建立早期预警系统危机矫正CSPDCCrisis（定义危机）Scenarios（沙盘推演）Preventive（预防危机）Dectective（侦测危机）Corrective（矫正危机）邱强-危机圣经危机预防—专责组织危机管理小组危机处理小组拟定危机处理政策拟定危机管理应变计划督导准备危机侦测危机善后危机计划与应变执行指挥管制C4ISR环境侦测危机管理小组之组织设计危机管理小组成功的第一原则→应尽量与现有组织相配合，使平时与危机时的运作相同高度弹性的有机式组织，愈精简愈好。决策小组以不超过五至六人为原则，采问题导向的分工。应打破原有部门界线，以跨部门协调之方式，藉项目组织的设计工作。其次，决策阶层要高，行动的人员要快→行动小组成员能迅速反应，立即做第一线的处理必须特别注意的是，这样的组织也有退化之时→僵化的决策过程、团体迷思或随时间而产生的内部其他问题与成员间的问题危机处理体系支援体系：-危机管理中心。

-危机处理的运作计划。

-危机资料与网络中心。

-沟通网络中心。

-紧急事件处理中心。

-危机行动小组的组成、训练、计划与模拟。

-建立各级的防灾体系。-运输。-通讯联系。-公关。-消防。-信息与规划。-社会大众的安全维护。-各类资源的供应与管理。-医药与公众的健康。-地区的搜救部署与行动。-救难组织、救难大队。

-山青。

-救难器材、设备、物资。

-粮食及饮用水。

-各项能源之维护与提供，及其运筹管理。

-军中人力的支援。

-公共信息：提供社会大众及时的信息，并做好预防的工作。

-志愿与义工人员。主体系：危机处理的组织设计原则高度弹性的有机式组织问题导向的分工原则跨部门协调方式项目组织的设计方式危机处理的组织设计预先成立危机处理小组责任预为分配，责任与管辖必须非常明确将危机状况分级，预先拟定各种应变计划定期与不定期举行演习发挥危机处理小组功能，迅速动员视危机严重情况，决定组织动员幅度视危机持续时间，适度调整组织结构定期与不定期检讨组织运作情形危机时平时危机处理的组织设计拟妥动员计划与危机处理的指挥体系-规划动员单位、动员名单、集合与调派方式等。-依照危机层级，拟妥危机处理的指挥与组织体系。危机组织的管理原则建立共识，发挥团队精神统一指挥原则--绝对避免双头马车紧急应变会议--讨论与任务分配后勤支援--调度与总量管制组织管理要诀：层级高、充分授权幕僚强、事先规画反应快、快速动员、联络系统必须多元而周密协调佳，充分整合危机管理小组的职责危机发生前－领导者必须在危机发生前，确定以下工作已完成或运作正常。监督政策之规划确认程序之发展参与计划的准备监督并参与计划的运作选择危机指挥中心监督危机指挥中心的设备完成选择危机行动小组的成员参与人员的训练检查物资的准备情形分工授权确定支援体系安排之情况确认其他物资的准备食物医疗设施等之准备情形完善合理可行的计划常设危机处理小组危机处理小组是解决危机的灵魂关键。最好是常设机构，如果是因应危机临时编成，容易有下列缺失：1.在极度危机压力下，不易承受非理性的行为2.可能因为没有默契和共识等沟通不良的因素而使彼此的力量相互抵销危机处理小组成员高层领导者或其代理人资深主管公关主管（发言人）法律顾问安全联络人总务（行政支援）谣言控制小组沟通专家法律专家财务专家救难专家医疗专家必要部门联络人灾害现场联络人受害亲属联络人各级政府危机管理机构的成立与运作气象部分项目主办协办台风相关数据库之建立交通部(气)国科会(永)台风预报/警报作业流程之评估与改进国科会(计)交通部(气)台风观测技术之强化交通部(气)国科会(自)国科会(自)台风栖息期间密集观测与资料传输能力之加强交通部(气)国科会(计、永)国科会(自)台风路径与伴随风雨预报准确度之提升国科会(自、永)交通部(气)各级政府危机管理机构的成立与运作台北市灾害防救组织：资料来源：台北市防灾信息网小组讨论时间试想你是致远的校长，请问你如何成立危机处理小组呢30危机诊断危机诊断危机的辨认危机的评估危机的预防步骤危机辨识的三大迷思危机爆发前，常有持续出现的先兆，不过大部分的机关组织碍于认识能力不足，或组织文化的限制，常有漠视及低估危机警讯的习惯。危机具有威胁性，然警讯需强烈到何程度才成为组织的威胁，这与组织的型态及决策者的认知有关，因此，认知不仅关系着危机要素的辨认，也影响决策者的行为。邱强：危机意识就是能深刻的体认到；危机最大的障碍就是『自满』；危机预防及处理的最大陷阱，一个是「主观」、一个是「局部化」，一不小心就会让你在成功之路上栽跟头。分析危机的思考障碍宿命的态度自然灾害逆来顺受相信「自然征候群」接受自然的力量与结果有人可以拿上帝的水开玩笑自我防卫对危机刻意视而不见及抗拒，拒绝接受不愉快及具威胁性的信息与事件害怕破坏团体关系联合抑制(affiliativeconstraints)不愿妨碍立即目标的达成挑战者号的O型环管理者应具有面对及直接挑战风险的勇气危机认知过程认知危机的过程分为二部分1.确认引起危机的诱发事件与存在问题的察觉2.将问题界定为危机警觉是智慧的开端自觉是治疗的开始1.确认引起危机的诱发事件与存在问题的察觉问题的察觉＊实际状况的指标＊理想的状况(历史规划、或其他人的标准)＊问题范围知觉得重要性＊对理想状况及实际状况指标其精确度的信赖程度＊对目前差异不同的解释差距大小：差距超过某种标准时，问题会被知觉到可能损失价值的认知＊反应不确定性：不确定的过程感应到有效回应，包括不行动、例行解决方式（应变计划）获原始的解决方式＊若问题忽视所知觉到负面的效果（例：差距增加、负面效果增加、解决方式失效）＊对满意解决方式知觉的时间对可能损失机率的知觉知觉危机的程度所知觉的时间压力界定一项问题为危机危机知觉模式图2.将问题界定为危机可能损失价值的认知：此种损失程度肇因于忽视问题、不加以处理的后果，所以问题的重要性也会影响到危机的认知。损失机率的高低：若认定发生机率不高将会降低对危机的知觉，至少有三项影响认知（1）对于标准与实际状况的指标准确性的信赖程度（2）合理解释差距之变项数目的多寡（3）反应的不确定性时间的压力：（1）问题若不解决时会知觉到负面的效果（2）可供搜集到适合的解决方案时间有限危机知觉模式的缺点受个人差异影响，不同决策者面对相同的问题情境会有不同的认知（有的认为是危机、有的认为不是），如此将会使得危机管理研究侷限于个案的探讨，造成推论上的困难。个人认知会随时空因素改变，因此可能事件出发生时，决策者认为是危机，于事件结束后研究者调查时，决策者不再认为当时是危机的状况。不同的研究者所测量的变项之标准不同，所获得的结果也将有差异。所以危机认定应采取客观的标准，搜集若干个案比较其间共通点，将其具体化以作为决策者判断的依据。不同层面的诊断与项目危机的诊断就是针对已发生、未发生和可能发生的事件进行评估分析的工作，诊断的范围与对象依照不同的层次、项目、内容、阶段而有不同的观察点。（Billings）宏观的诊断层面个人组织与环境互动的诊断层面预防及行动的诊断层面宏观的诊断层面辨认危机的可能性组织可能遭遇怎样的危机状况或事件？何处可能产生危机？影响危机的变量可能有哪些？如何掌握危机的变量？这是哪一类型的危机？对危机的估算危机产生的机率为何？危机可能造成的损失有多大？组织/政府/国家/企业/个人是否有能力承担危机？危机造成的后遗症及其强度为何？对危机的预防可以采取怎样的措施来防止危机？如何掌握危机影响变量？目前现有的条件与能力可以采取这样的措施吗？由那一个单位/部门来负责？个人组织与环境互动的诊断层面经济因素的威胁：勒索、贿赂、抵制、对手接管外来的信息攻击：侵犯著作权、信息损失、伪造行为、谣言中伤突发因素：产品瑕疵、厂房故障、计算机故障、操作失当、安全系统失当重大损失：环境破坏、重大意外事件精神病理因素：恐怖主义、蓄意破坏、内部破坏行动、外部破坏行动、领导者遭绑架、性骚扰、谣言中伤健康因素：职业病、职业灾害、工作伤亡认知因素：形象损害、谣言人力资源因素：人事异动后的冲击预防及行动的诊断层面策略行动

组织团队是否有危机管理的概念是/否是否有进行危机管理与危机处理理念是/否是否能整合危机管理与策略规划过程是/否是否有危机管理的训练及工作团队是/否是否有危机模拟是/否危机管理是否有多元化的策略是/否技术性及结构性的活动评估及诊断活动媒体传播活动心理与文化活动对危机的评估欲使危机评估的结果具有意义，须先建立能包含各面向的评估结构，此结构具有四个部分：较宽广的定义与风险相关的系统和程序，并于定义过程中设立若干可供依循的标准；以科学方法来预估危机的种类、发生的可能性及严重的程度；描述危机爆发时的可能状况，借以探询危机事件与特定财产损失和生命威胁的关联性；最后再以精确性、适当性和社会价值等，重新审事前三者评估的结果。危机评估三个步骤：估计危机影响值计算危机发生机率确定潜在的危机排名顺序估计危机影响值1.这个危机可能恶化的程度有多大？如果这种情形不加以处理而任其发展，会不会愈来愈严重？2.这个危机是否会引起新闻媒体或政府主管的注目，程度有多大？3.这个危机是否会影响公司组织的正常运作？4.这个危机是否会影响领导者的形象，或使大众丧失信心？5.是否会影响组织的获利，其对公司的利润损害程度有多大？

危机未发生前将前述五个问题，各自从0到10的数字，同时作客观评估，然后相加除以五，即是危机影响值。˙危机B˙危机A˙危机C危机影响值表Fink,1986:42109876543210研判危机风险机率计算危机发生的概率（用0～100％表示）评估危机的冲击度是否有扩大和更加严重的可能？对日常经营活动会带来多大程度的障碍？组织是否有能力承受？是否会受到传媒抨击和干涉？是否有损企业这一方面的声誉？收益上的损失如何？是否有后遗症？强度为何？用危机标准将其图表化风险评估法（PRA）确定潜在的危机排名顺序绿色区：危机的伤害程度小，发生机率也低灰色区：危机的影响程度小，但发生机率高橘色区：危机发生机率少，但影响伤害层面大红色区：危机发生机率及伤害程度均大且强烈高注意（伤害强/机率少）中间（伤害小/机率多）危险（伤害强/机率多）安全（伤害小/机率低）发生机率伤害强度强☆危机分析问卷法直接沟通法，焦点法：邀请专家共同会诊现场勘查法作业流程法资料分析法环境分析法会发生什么危机？它会如何的发生？若真的发生，其最坏状况会如何？它有什么涵义？最重要者，组织该如何回应它：其他方法侦测组织的危机透过决策者充分的支持与配合，才能对危机有充分的认知与辨识，组织对于危险的评估，要能不断的提出以下几个问题：对各阶段危机的诊断对各阶段危机的诊断危机从形成、爆发、到结束，有固定的轨迹可寻，依照危机事件的生命周期来诊断分析，可以依循危机的萌芽、成长、成熟及衰退来进行评估：讯号侦测（11项）潜伏期的工作诊断（9项）减灾期的工作诊断（8项）爆发期的回应能力诊断（6项）回复期的能力诊断（6项）学习期的诊断（5项）每项1至7分各别给予评估之分数，再取其平均数总体诊断结果评量7777777666666655555554444444333333322222221111111侦测潜伏期减灾期爆发期回复期学习期总平均准备完善˙˙˙˙准备良好˙˙˙˙危险地带˙˙˙˙小组讨论时间重大损失重大损失50危机管理计划拟定危机管理（处理）计划每一个领导者必须看待及规画不可避免的危机，再为危机作准备。StevenFink<危机管理>一书中，针对财星五百大企业所作调查８９％认为企业危机就向死亡及税一般不可避免。５０％未有危机处理计划９７％有信心在危机真正发生时，有能力应付它89%11%开处方采取何种措施，可防止危机？目前有能力采取这种措施吗？由哪一部门负责？排定优先级拟定预防及处理计划危机应变计划定义：对潜在的危机问题或曾发生过之危机，设计出一系列的处理、组织与报告的作业体系。功能：

-用来处理危机的一种工具。

-帮助组织的成员缓和紧张的心情。重要性：提供织组有能力来避免危机最坏的影响，并且在行动中证明其有效性，而非仅是纸上作业。危机应变计划原则：

-广泛、详尽，且于危机发生时，能使织组决策之过程更加顺利─建构明确之指导方针。

-应以书面方式为之。内涵：要与高层政策相互呼应。一个好的规划应该是简洁有力的作业流程，并对可能发生的问题，提出有效的解决方法。但规划焦点是放在教育与训练的目的上。拟妥危机计划管理者必须拟妥计划，是为了在危机发生时，除了有「自信」面对外，「真正」有能力处理。危机处理计划:行动计划、沟通计划、防灾演习及确立基本关系。危机发生当时已不可能建立新的关系，或者向一个新的组织作自我介绍次要事项效果(Second-ordereffects)危险总是躲在琐碎的事当中电话公司发现1992安德鲁飓风佛罗里达南部最缺的不是电线杆、电线、而是交换机经由经验显示，有些准备工作可以对付危机如果届时计划无法顺利执行，则计划毫无价值可言危机应变计划-组织与政府之协调性如何?-所得到的援助为何?谁会得到如何回应?-与民众接触，如何与大众沟通?-政策如何获沟通?-分工权责为何?-什么事项应有法律之规范?-指挥体系为何?-信息的传递?危机应变计划-组织的回应：强硬或软式?-如何取得情报?-媒体的接触：谁来做?如何做?-组织外的专家角色扮演为何?-人员的训练为何?演习如何测试?-档案之管理有效的危机管理计划一个有效危机管理计划需要一个适当的组织架构，包括在不同层级与部门的组织类建立一个开放有效率的沟通管道。有效的危机管理需要奖惩制度、支援危机管理的活动以及坏消息的回报。危机管理需要在员工的活动、角色与职责与外部相关单位间做好各方面的整合工作。模拟演练培养人们客观掌握具体情况的能力培养默契与共识培养同舟共济的精神找出所需收集与分析的信息厘清危机处理的目标与价值构拟危机应变计划与手册危机的模拟演练何谓「模拟演练」？通常可被视为指挥官与参谋人员的作战演习，角色扮演行为可以经由知识与训练而强化功能充分透视危机管理的理论，提供人类学习真实的危机处理情境与经验，以作为危机教育与训练之工具（Kleiboer，1997：200）危机的模拟演练目的使组织成员能够熟悉处理突发与威胁之紧急事件的程序课程使参加者处于危机压力的情境下，面对时间压力、困难的决策任务、以及接受不友善的电视访问等实际演练，学习扮演危机中不同的各种角色（Paschall，1992：66）危机的模拟演练不同的危机模拟演练可以测试危机管理应变计划与危机行动小组的效率与效能（Nudell&Antokol，1988：115）四种模拟演练之分类（FEMA）：沙盘推演（table-top）通知演练（notification）灵活运用演练（activationanddeployment）系统性之模拟演练（full-systemsimulation）沙盘推演通常以圆桌讨论方式，选择演练的剧本，测试危机行动小组成员，是否熟悉危机应变计划，并且处理假设性的危机状况通知演练通常侷限于警告讯息沟通的传递检测，测试危机应变计划所律定之警告与预警程序，在危急的状况下，是否能迅速联络危机行动小组与领导者之成员重要功能：提醒小组成员任务分工，不断更新连络电话灵活运用演练需要报告之重大事件，或危机情况下应如何通知之程序、如何处置之方案；特别是设备之检查（保持最佳状态）系统性之模拟演练包括所有灵活运用演练之配套措施，以全面性、完整性、系统性的方式，进行模拟演练模拟演练预定行程，按表操课不事先预告之模拟演练危机行动小组成员需花多少时间抵达指定现场组织如何进入危机之状况可知道危机模拟演练十个步骤：1.慎选管制员管制组成员之职责是设计模拟演练与计划之执行必须从组织干部中挑选，负责制造状况，测试组织与相关人员之反应，修正组织与角色扮演者之错误管制员必须了解对演习状况发布、时程控制及剧情引导之权责2.决定模拟演练之范围是模拟演练成功之关键，可以广泛测试应变计划，亦可限定加强演练，惟需清楚界定范围若管制员系外部人员，须使其充分了解组织之状况、文化及操作程序演练目标须明确，特别是规范之订定先决条件是在真实情况或压缩的时间内执行演练，有些并鼓励角色扮演者自由发挥，以寻求替代的策略与技巧测验应变设施危机模拟演练十个步骤3.准备模拟之事件背景系将危机真实的情境转移到模拟演练之剧本，并提供假设性之状况以供演练4.准备实施演习管制表管制员应熟谙每份管制表之特别任务（有些测试角色扮演者对程序与政策之熟悉度；有些针对公共关系、受害者学习、沟通能力、报告标准而设计）每一管制表均应设法让演练达到目标，维持演习气氛，要求严肃与紧张之平衡管制表应分类，将演练资料记录存档，以利未来参考危机模拟演练十个步骤5.建立次序与时间表一旦管制组已发展出一套演练测验表，应适时投入演习预演，将之制作成管制手册，分送每位管制员手册纳入预演时提出之协调方式、修改项目，背景事件方案以及其他参演者应配合注意事项测验表应依次序排列，列出演练时间和次序6.测试设备务求均在正常状况下，并应重视模拟测试方法7.制作模拟剧本与实施演习管制表模拟剧本应力求详细（包括街名、路标均为重要讯息）来自地方之管制员扮演重要角色（因熟知地方事务与环境）危机模拟演练十个步骤8.模拟演练前之简报演练前之简报，系由管制组召集资深主管及角色扮演者，解说规则与程序，并分送管制册简报中召集人应介绍管制组成员予角色扮演者认识，并告知演习乃训练之目的，测试有效处理危机之程序，检验危机应变计划之机会，故应着重过程9.实地演练管制组必须确定演习是否按进度完成预定目标，密切注意状况发展，适时下达状况，在过程中扮演导引之角色，处理临时状况必要时可加入临时假想情境，测试参演人员应变能力进行演习者自我批判，以得知规划过程、组织运作之问题危机模拟演练十个步骤10.演习后之会议演习结束后，召集人应尽速召开检讨会，全员出席参加，汇整回收之建议、纪录事项及管制表演习者对演习之感想、演习相关得失、优缺点均应记录并制作检讨报告交高层管理者一项成功的模拟演练是经过精心策划、充足的资源设备供应、所有成员的用心执行，并透过事前、事后之会议达成共识，特别是演练者的疑问、经验分享以及对组织的反餽必须得到重视。也就是让参与演习者畅所欲言（lettheplayerstalk）；但对于不当的问题，管制组应适当解说与澄清，相对的，这也是管制组甚至整个组织所能学习的过程。危机模拟演练作业流程图管制员之遴聘准备工作1.召集编组2.管制作业介绍3.管制手册编写4.管制表编排5.管制手册之分发与修改6.辅助设备建置与测试会议1.协调会召开2.演习推演与研讨预演1.各中心预演参演2.联合预演参演A行动会议1.查对管制指令2.状况发布与管制3.问题解释与回答4.演习过程导引5.临时状况管制处理准备工作1.辅助设备归还2.管制表收集3.建议事项收回召开检讨会危机模拟之评估要点整个应变计划是否有效？演练中发现什么问题？是否遵循计划之实施程序？危机行动小组组织速度与效率发挥为何？设备与资源之提供是否恰当？不当之处是否改善？信息如何有效完全地在小组中传递？角色扮演者是否熟悉组织操作程序与领导团队？是否熟识其他参与者？是否有效率地连络外部单位之角色？例如政府官员是否将例行性工作交付适当人员？危机小组是否受例行性事务干扰？信息传达与报告是否适时正确？危机分析是否恰当？组织重要关系者是否被通知？资源供应是否充足？公共关系处理是否有效？谣言止控是否建立？危机模拟演练除了测试组织应变计划之可行性及熟练步骤外，应不断进行评估工作，模拟演练可以测试危机应变计划的可行性测试危机行动小组动员的效率从状况中让处理危机的成员，感受现场状况与熟悉操作程序透过危机模拟演练组织可不断修正应变计划组织可了解资源管理的缺失让临场感减轻危机来临所带来的决策压力，从容不迫的化解危机危机信息收集危机处理一个关键资源就是信息的快速取得与分配运用，因此获得、筛选与分类危机信息建立各类行危机处理与决策所需的数据库建立专家网络建立早期预警系统所有的危机都会一再呈现早期警讯。当然所有企业共有的困难在于，既使在一个最好的环境下，企业仍会受困于讯号的庞杂。在信息时代，企业持续面对挑战是从不断的纷扰中学习如何区别可见的危机讯号。可能公司里讯号检测的机制并不足够，或为特定的危机类型所设计的讯号检测器并不一定适用于其他危机讯号。例如某种稽查制度可能只感应到技术错误的早期警讯，但并不会发现一些潜在的危险性（如道德恶化及不良组织文化）嗅到危机的存在此阶段的危机管理通常是最具挑战的，因为必须嗅出实际上有危机存在。企业通常会对问题作错误的归类，总是太偏重于技术面而忽略与大众认知有关的议题。

大众所认知的议题往往导致危机发生。群众的认知有时会成为危机事实注意媒体所造成危机的蔓延嗅到危机的存在(续)企业应建立一套危机通报系统，系统中除了负责预防危机的人以外，更应包括各相关部门。经验告诉我们，当我们在寻找危机相关讯息时，最好听听整各组之内的人怎么说。在这个认清危机的阶段，必须藉助于独立调查者与内部人员来了解情况，询问负责预防危机的人是否有危机存在。危机情报的功能危机管理的情报功能在于建构所谓的「危机预警系统」，不但要将危机发生时，最早的情报告知危机行动小组，而且在危机发生前，即要展开情报搜集与布建等运作活动，以提供决策者危机信息的需求，以及作为危机规划时政策决策过程之参考。情报的产生通常是一种连续性的过程，如下图：规划与任务沟通情报传递搜集分析政策情报运用产出情报圈图资料来源：Mccarthy,1998:43危机情报的功能运用情报于危机管理上，首先必须得确认情报的三个主要功能：情报是一种指标与预警，事件与环境随着危机情境发展的反馈，由危机所引发的机会需查证与通知。若从企业组织立场考虑危机的情报功能可透过下列方式获得所需信息：首先决定搜集信息的种类，然后由危机行动小组的各个成员，选出危机信息，包括企业组织内潜在的或已发生过的危机。获得危机信息的方法可从报纸、学术论著、数据库和公司内部研讨会等，但最实用的方式乃是透过危机行动小组依据过去之经验与预测，全面考虑企业组织潜在性的危机，分类搜集危机信息，再透过危机评估方法，算出危机发生的概率及危机的影响度，并将其图形化运用。小结

PracticeMakesPerfect！

ARollingStoneGathersnoMoss！慎谋能断！各司其职！恰如其分！危机行动小组犹如人体之心脏，系组织面对危机之主要动力，在危机发生之前、中、后均有重要之职责与功能，危机管理若缺乏此一机制，遭逢危机时，就会引发巨大之灾难（朱爱群）小组讨论时间84危机处理危机处理早期收拾优于一切主张「组织想法」不利于事态解决站在对方的立场考虑问题假设出现最坏事态时初期对策不能发生失误排除组织人为的错误意识六项基本原则：危机处理SAPIMScope（界定危机）Analysis（分析）Prioritize（掌握重点）Implement（执行）Management（管理）邱强20％危机思维任何危机的情境都应该有处理的架构、概念及工具。面对真实或潜在的危机情境，最主要的考量问题是「如何以一种具逻辑性、有条理的态度来面对危机的发生？」提出重要的问题是主要思考的重心，因此一个有效的危机管理计划或措施都必须回答下列四个原则性的因素与问题：What,When,Why,Who?是什么危机？（what）危机发生时所呈现的信息，不是严重不足就是过多与矛盾，使得完整的分析非常困难，因此决策者常被迫对每个步骤作重要的假定或询问信息。一个基本的步骤是从两个极端：最坏及最好的情况来分析危机。大部分的危机都不会是单独发生的。任一危机可能由某一连锁反应所引发。从最坏的情况来分析就是：了解现在危机是否是由公司内部的危机所引发？如果是的话，公司应采取什么措施？应该扮演何种角色？如果先前的行动都是错误的，那么应该采取什么措施？从最好的情况来看，如果这件事不是公司的错，该怎么办？危机何时发生？（when）要回答危机何时发生这个问题，必须考量到危机的本质。事实上所有危机在发生的初期都会有早期的预警期与警讯，因此我们要考量这个警讯什么时候开始而导致现在的危机？危机为何发生？（why）所有的危机都是由技术、人及组织交互作用所导致的。任何企业都有其核心技术以创造产品或服务。因此我们需了解是哪一个要素造成的危机。谁