外企员工绩效管理基础知识培训

外企员工绩效管理基础知识培训外企员工绩效管理基础知识培训外企员工绩效管理基础知识培训绩效管理基础知识2020/12/28绩效管理基础知识绩效管理的定义什么是绩效管理？绩效管理是企业的利润管理,是一个完整的系统，在这个系统中，管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理原则绩效指导绩效评估绩效回报绩效计划绩效考核同人才发展与培养相结合原则直线经理指导原则团队绩效高于个人绩效原则结果与过程并重原则强制分布原则绩效指标与战略目标匹配原则业态区别原则绩效同薪酬挂钩原则差异化原则末尾淘汰原则绩效管理原则与绩效管理循环的对应关系。绩效管理作用对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据实时监控绩效状况

并支持决策为员工指明工作努力的方向绩效管理体系的核心作用紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。2.1.1艾普推行绩效管理目的构建新的绩效管理体系，提升组织的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。将组织的目标与员工的个人目标联系起来定义和沟通对员工的期望;为优秀员工的绩效表现提供展示舞台推动企业战略的实施2.1.4艾普绩效管理体系运作框架绩效监控与指导绩效考核绩效回报绩效指标与目标设定公司目标与行动计划部门目标与行动计划绩效计划制订月度/年度的绩效计划沟通指导公司战略规划与目标岗位目标绩效管理的组织架构 绩效管理组织架构主要由中高层组成，上下层级间是领导与被领导的关系。岗位组织架构组长副组长组员艾普绩效管理委员会L公司战略目标的最终审批；2相关绩效管理计划的审批；3对绩效管理实施过程中的重大问题进行决策和审批，如战略调整决议、绩效考核中重大问题以及由绩效引发的重大管理问题等；4监控绩效管理在公司的落实5绩效管理重要行政文件的审批；6给予绩效管理实施其他必要的支持；L协助进行公司战略目标的最终审批；2相关绩效管理计划的审批；3监控绩效管理工作进程，定期了解实施进展状况，对授权范围内的重大问题进行审批决策；4权限范围内绩效管理行政文件的审批；L相关绩效管理计划的审核；2协助进行公司战略目标的最终确定和审批；3组织部门落实会议相关决议。4指导监督绩效管理在部门的实施;绩效管理计划审批权限表审批人事项总经理副总经理部门负责人艾普关键战略指标的确定√公司绩效管理计划√部门绩效管理计划√部门员工√艾普绩效管理运作机制公司绩效管理会议部门绩效管理会议公司绩效管理会议部门绩效管理会议月度月度季度为保证绩效管理目标的最终达成，必须对绩效管理实施过程中的进度、遇到的问题作定期地检讨、对照，并形成相应的调整方案，“绩效管理会议”就是为了达到这样的管理目的。季度2.1.6艾普绩效目标分解流程公司目标部门目标员工目标2.1.8绩效相关表格:绩效计划表表1

O(目的)G(目标)S(战略)M(衡量)

1、

1.

1.

OGSMBSC主计划岗位KPI艾普绩效管理选用的工具工作主计划平衡计分卡()岗位成绩卡绩效工具公司各部门√√√√√√√√各岗位—公司及部门层级适用明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准“定位子”是一种战略管理工具，通过它我们可以掌握：本部门的定位（O）本部门的目标（G）实现本部门目标的主要手段（S）衡量本部门目标实现的指标（M）主要是帮助各部门理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系外在形式目的目标策略衡量可衡量的数据或文字文字文字可衡量的数据或文字O：目的（)▲对公司而言，是指公司的定位，需要达成什么，或者指工作的方向。▲对于部门而言，则是该部门存在的意义或价值 比如： 成为全球第一流的日用消费品公司（雅芳)。 成为全球最好的日用消费品和服务公司（宝洁)。

G：目标（)通过G来说明实现目的（O）要达到的效果对目的按阶段或项目进行分解制定目标应遵循原则。制定G-目标时原则原则正确做法错误做法具体的切中目标适度细化随情境变化抽象的未细化的复制其他情境中的指标可衡量的可以量化的数据或信息具有可得性主管判断数据或信息无从获得可实现的在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期间过长结果导向的所产出的工作成果对公司有价值的没有成果产出对公司没有价值有时限的关注效率,使用时间单位规定完成关键绩效指标的具体时间不考虑时效模糊的时间概念多S：策略（)策略是指怎样达到目标，通常包括：所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。 我们怎样赢得竞争优势； 一套选择，包括我们将不去做的事； 通常指1-3年的时间； 策略必须能支撑目标的实现。 我们如何配置能力资源以推行业务策略？

▲策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。超过成都长宽，成为成都二级运营商的领头羊设定策略目标释例目的(O)策略（S）目标（G）1、客户的保留和增长。2、网络质量的提升。3、提升客户满意度。4、加强员工培训，提高员工素质，建立一支高绩效团队。1、2007年,销售收入达到万元.2、实现用户覆盖20万户、实现在网用户3.5万户3、按计划、分步骤的参与新社区的宽带建设，并完成三网融合的社区试点工作。M：衡量（)怎样衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指标。 衡量指标应该是明确的，可衡量的，可实现并与目的一致。 制定衡量指标也要遵循原则。制作的规范与要求：清晰的战略定位,与公司战略保持一致G控制在3个左右（结果性指标)S控制在5个，是主要策略的描述M控制在8个，可衡量用文档制作制作的要点提示：在公司S中分解和寻找本部门的O确定G时注意与O的结合（G是O的数量化说明、分解）S不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持O实现的策略或行动设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的指标平衡计分卡()-公司及部门层级使用平衡记分卡是从四个方面全面的考察企业，这四个方面是财务、客户、内部运营流程和学习创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。将战略落实到具体的指标上.秤杆子平衡计分卡（）▲是项战略管理工具。1、财务指标和非财务指标之间的平衡财务指标(销售收入利润)非财务指标(营销策略有效性客户满意度)2、短期目标和长期目标之间的平衡年度计划长期战略规划平衡计分卡()如果企业原预定的营业收入为100毛利是20，现在经理人的绩效是营业收入120，毛利30，则就是说营业收入多20%毛利多50%，企业是否该奖励经理人？平衡记分卡四个层面的支持关系企业文化建设提高销售收入客户的保留和增长网络质量的提升内部管理与执行效率提高市场影响力培训和开发增加利润学习成长内部运营角度客户角度财务角度战略地图外在表现形式公司/部门二00七年评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源1…1财务客户内部流程学习与成长部门制定流程沟通与审批确定有关信息确定考核指标找到关键领域与关键战略以为导向以原则为方法充分考虑关键业务与管理流程明确内外部客户关系确定指标名称以部门为前提以部门年度目标为依据以帕雷托原则为方法（80/20）确定计算方式设计评分区间界定资料来源各类指标相对权重考核频率与主管领导沟通与人力资源部沟通与相关部门沟通报上级审批制作要点提示：的指标要能支撑到G的实现，即是G的分解设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现）注意与公司指标的衔接注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）的外在形式部门二00七年评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源1…1财务客户内部流程学习与成长工作主计划-公司及部门层级使用明确实现战略的可实施关键行动“找路子”是在部门内部确定支持目标达成并与策略紧密联系的具体工作任务的工具。工作主计划工作主计划制作要点提示:紧扣S考虑工作主计划工作主计划的结果要能支持到S的实现工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性注意部门对工作的可控性设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的计划工作主计划制作要点：制定实现业务目标的主行动计划对主行动计划的内容进行行动分解制定各个子行动计划的负责人确定各个行动计划的完成时间同上级领导讨论主计划跟踪主计划完成情况制作工作主计划的规范与要求：按照“s”进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路细化的措施尽量用时间、频率等限定时间安排科学,合理责任人清晰格式的要求模版重要性为H\M\LS为蓝色字体,斜体,加粗分解退后一格,黑色举例：部07年工作主计划岗位岗位是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成岗位基本概念岗位与岗位主要专注于员工，主要针对与部门；岗位不分四个层面，侧重于实现组织的平衡发展；岗位在某种程度上是对的分解。岗位制作要点：1、与岗位的职责紧密联系；2、目标导向。与部门的目标（指标）紧密联系；3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。注意事项:1、在制作时,应注意不是日常工作的堆积,选择最核心的几个能直接支持目标实现的策略和行动.2、设计时，必须符合”二八原理”,可将所有的指标选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的指标。表格示例艾普绩效管理工具运用说明绩效管理工具运用说明绩效各环节组织层面个人层面对应工具使用说明对应工具使用说明绩效计划制定、主计划、将公司的战略目标逐级分解到各部门，制定出年度工作计划及相应的考核评估（或跟踪）指标岗位由岗位的直线上级根据部门或岗位职责与员工共同沟通确定指标绩效指导监控、主计划每月度对中的各项指标以及主计划的达成情况进行回顾，针对未达成目标及时调整策略或根据实际情况对目标进行修订岗位各岗位定期与直线上级就的各项指标达成情况进行回顾,针对未达成目标及时沟通制定相应改进计划绩效考核评估由考核人对中各项指标的达成情况进行评估，并在公司内进行等级评定岗位由岗位的直线上级对岗位的指标达成情况进行评估,并在部门内进行等级评定2.1.9绩效考核设定绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀员工的绩效，并为未来的绩效提高制订行动计划。根据员工的层级特点以及岗位性质不同，具体考核方法如下表所示：规划与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用考核对象适用表格考核内容考核时期部门第一负责人公司或部门各项指标,评估全年/月度各项指标实际达成情况一月到十二月其他各岗位员工岗位各项指标,评估全年/月度各项指标实际达成情况从一月到十二月2.2艾普绩效管理运作与日常工作联系(1)绩效各环节公司负责人各部门负责人各岗位员工绩效计划制定环节

1、根据公司发展战略，制定年度战略目标；与各部门负责人讨论制定公司年度的绩效计划（、主计划及）；2、将相应指标分解到各部门。1、协助公司负责人讨论制定本公司的年度/月度绩效计划（、主计划及）；2、根据公司分解的各项指标，与部门员工讨论制定本部门绩效计划（、主计划及）；3、将部门相应指标分解到各岗位，与各岗位员工沟通确定岗位。1、协助部门负责人共同讨论制定本部门的绩效计划（、主计划及）；2、根据部门分解的相应指标结合岗位职责，与部门负责人共