分章节P1-03 解决问题

网达原创作品经典思维框架系列PPT这是一套基于经典的思维框架和工作方法所整理的PPT作品，内容主要包括经典的逻辑思维、结构化分析和问题解决方法等方面的介绍，通过学习此PPT，读者可以掌握经典实用的思考方式，学会如何将复杂问题简化为可操作的步骤，提高分析问题和解决问题的能力原创版权保护侵权必究本作品系网达原创作品，已获国家版权局作品登记证书，原创版权保护，仅供个人学习使用，侵权必究！网达原创作品P1-麦肯锡思维框架部分麦肯锡作为全球领先的管理咨询公司，以其高效、精准和创新的思维框架闻名于世，这部分内容主要包括麦肯锡的逻辑思维、结构化分析和问题解决方法等方面的介绍，通过学习此PPT，读者可以掌握麦肯锡独特的思考方式，学会如何将复杂问题简化为可操作的步骤，提高分析问题和解决问题的能力麦肯锡思维框架部分P1P1部分：6大领域47个思维框架逻辑思考能力创意和想象力解决问题市场营销战略组织团队管理制定运营战略MECE原则金字塔结构六顶思考帽认知重建PREP法归纳与演绎七步成诗书面头脑风暴KJ法SCAMPER曼陀罗思考法利弊均衡表支付矩阵决策矩阵逻辑树流程图空雨伞ABC理论时间四象限差异分析议题树假设思考3C分析STP分析用户画像分析消费者旅程市场营销4P五力分析AIDMA产品生命周期PEST分析核心竞争力品牌资产5W1H六何分析PDCA循环KPI树7S分析马斯洛需求卡茨管理模型PM理论安索夫矩阵波特基本战略定位地图帕累托法则SWOT分析价值链分析VRIO波士顿矩阵03解决问题框架03解决问题框架P103解决问题框架P1逻辑树——树状分解化繁为简逻辑树，以树状结构，分解复杂问题，有逻辑地找出原因和解决办法的框架3-01逻辑树图例从最高层开始，层层向下分解待解决的问题原因1原因2原因3子原因1子原因2子原因3子原因1子原因2子原因3子原因1子原因2子原因3①填写想要解决的问题②列举导致问题的大致原因分类③原因再细分，并确保“不重复

不遗漏”逻辑树的使用方法“What”树-将问题具体化“Why”树-寻找原因“How”树-寻找解决方法解决问题的3种逻辑树结构来店顾客新顾客男性女性20岁及以下21-40岁61岁及以上41-60岁老顾客20岁及以下21-40岁61岁及以上41-60岁男性女性新渠道开拓不足销售人员存在问题销售渠道存在问题商品本身存在问题为什么商品A滞销销售能力差缺乏目的意识管理存在问题卖场选择失误直销还是分销不明确需求不足功能不够多价格设定失误如何制定工作计划建立管理工作进程的制度明确并共享工作内容参加内部培训参加公开的学习会向前辈学习利用相关书籍学习建立团队制定工作计划制度提高制定工作计划的能力逻辑树——使用示例通过将问题层层分解，就能够有逻辑且高效地找出解决问题的创意，并且能够从整体的角度进行分析与思考3-01为什么商品A滞销?销售能力差缺乏目的意识管理存在问题销售渠道存在问题销售人员存在问题商品本身存在问题新渠道开拓不足卖场选择失误直销还是分销不明确需求不足功能不够多价格设定失误第一层第二层第三层流程图——业务流程可视化流程图，将业务的整体构成、步骤、决策点、输入和输出，以“可视化”的方式表现出来，以求找出问题的所在3-02顾客店铺商务工厂在店铺下单制作订单向商务发送订单制作生产合同向工厂发送订单确认库存生产发送成品接收成品收货最终检查与交货通过将每个流程都“可视化”，就能发现影响效率提高的瓶颈，突破瓶颈，就能提高整体效率差距分析——可视化理想与现状间的差距差距分析，是通过认清目前的现状，对存在的问题进行客观的分析，并以此为基础，思考解决问题的方法3-03未来当前差距分析①理想状态是什么？②当前状态如何？④应该采取什么行动？当前状态(Asis)理想状态(Tobe)差距采取行动③为什么存在差距？理想状态当前状态差距行动销售额达到100亿元成本消减30%员工主动挑战目标节假日正常休息员工相互信任会议在30分钟内结束销售额达到80亿元成本难以消减员工等待命令加班很多员工之间缺乏合作会议没完没了销售额差20亿元没有明确的消减成本方案团队和个人没有目标工作量太大员工疲惫不堪员工之间缺乏交流会议参加者缺乏准备导致会议时间延长提高生产能力强化销售体系制定具体成本消减计划明确团队与个人的目标提高工作效率将部分工作外包增加员工数量增加员工之间交流沟通的机会会前分发会议资料筛选议题和参加者通过准确把握目前状态并明确目标，找出两者之间的差距（问题）为了有效解决问题，可以利用“何时”“何地”“何人”“何事”这四个提问对问题进行分析在思考具体方法时，可以使用议题树和5W1H等框架来帮助思考差异分析图示差异分析示例空-雨-伞——未雨绸缪防范未然空-雨-伞，从观察事实和理解现状，到分析原因和洞见可能，再到预测未来和采取行动，整个思考的过程逻辑严谨，简单实用3-04空（事实）明确看到“空”中乌云密布的事实雨（解释）做出即将下“雨”的解释伞（行动）做出门时带“伞”的决定WWWWhat

问题观察现状明确问题是什么Why原因分析问题定位出原因是什么How方案解决问题采取的解决方案是什么空雨伞3个W❶不要过度收集信息收集信息要适度，如果将时间都用在收集信息和验证上，就没有时间采取行动了❷重复“为什么？”最终得出的结论和解决方案必须让所有人都心悦诚服。为了使逻辑缜密，需要通过不断重复思考“SoWhat?”和“WhySo?”进行检查❸思考“何人、何事、如何”要想真正解决问题，必须明确“让谁，用什么方法，做什么”。这也是取得理想结果的唯一方法3个实施关键点ABC理论——不同信念不同行为结果ABC理论，A事件（Activatingevents），B信念（Beliefs），C结果（Consequence），即由这些信念导致的情绪和行为结果，这一理论告诉我们，即使面对相同的事件，不同人的信念和解释会导致不同的情绪和行为结果3-05ABC理论实践要点理解问题的结构思考自己现在烦恼的事件(Activatingevent)和结果(Consequence)之间的联系，理解问题的结构审视信念是否正确问题并非来自事件，而是来自信念(Belief)。检查自己的信念是否正确，是否存在偏执的想法通过合理思考解决问题通过正确的信念进行合理思考，在减轻烦恼的同时将其变为自己能够解决的问题ABC理论客观事实已发生的事情A事件产生的情绪和行为结果C结果思维方式价值观习惯B信念❶事件A只是间接原因❸信念直接决定了情绪结果❷信念B才是直接的起因ABC理论——不合理信念产生负面结果不合理信念产生负面结果，通过正确的信念进行合理思考，在减轻烦恼的同时将其变为自己能够解决的问题3-05不合理信念的3个特征常见的不合理信念绝对化的要求以自己的意愿为出发点认为某事物必定发生或不发生的想法将"希望""想要"等绝对化为"必须""应该"或"一定要"等过分概括的评价以偏概全的不合理思维方式的表现常常把"有时""某些"过分概括化为"总是""所有"等典型特征以某一件或某几件事来评价自身或他人的整体价值糟糕至极的结果如果一件不好的事情发生，那将是非常可怕和糟糕自己应别人强，自我价值过高人应该得到生活中所有对自己重要的人的喜爱和赞许有价值的人应在各方面都比别人強任何事情都应按自己的意愿发展，否则会很糟糕一个人应该担心随时可能发生灾祸情绪由外界控制，自己无能为力已经定下的事情是无法改变的对不好的人应该给予严厉的惩罚和制裁逃避挑战与责任可能要比正视它们容易的多一个人碰到的种种问题，总该都有一个正确、完满的答案，如果一个人无法找到它，便是不能容忍的事学会改变不合理的理念时间四象限——事分轻重缓急时间管理四象限，根据事务的“重要程度”和“紧急程度”进行分类，通过区分事情的优先度来有效地对时间进行管理3-06紧急度低高高低重要度2★重要不紧急未雨绸缪从容不迫3不重要但紧急尽量减少1既重要又紧急优先处理避免扩大4不紧急不重要尽量不做减少做重要但不紧急即刻做越少越好消费时间危机象限急事重要又紧急第二象限第一象限不重要不紧急不重要但紧急第四象限第三象限重缓急轻计划做集中精力处理投资时间推进象限★要事不要做适当休息不沉迷浪费时间浪费象限烦事不用亲力亲为瞎忙象限杂事★时间最该花在这消耗时间议题树——逐层细分化繁为简议题树，以假设为依据进行思考，将议题进行树状分解，化繁为简并加以验证，从而找出解决问题的方法3-07确定需要解决的议题分解议题对要素正确与否进行分析和验证执行假设能否解决XXXX（议题）①能吗？①能吗？①-1能吗？①-1能吗？①-1能吗？①-1能吗？①-1能吗？①-1能吗？是或否因为…是或否因为…是或否因为…是或否因为…是或否因为…是或否因为…重点①：不重复不遗漏要想提高议题树的验证准确度，就要做到不遗漏、不重复。否则分析就不全面，难以得出正确的答案重点②：及时修正随着分析和验证逐渐深入，有时候可能还需要对议题进行修正和变更，但这能够极大地提升分析的准确度重点③：逻辑严谨对提出的假设，要进行多维度验证，以证明假设的可行性议题树——使用示例议题树使用步骤：①确定议题；②分解议题；③分析验证；④执行假设3-07产品是否有竞争力?提高效率是否有研发资金？是否有研发技术？开发新产品寻求外部投资整改目前的产品线是否否是是否假设思考——准确度较高的假设能够更快地解决问题在经营活动之中，与“完美但花费大量时间”相比，“建立假设进行验证并快速循环”更加重要。通过假设思考能够更快地发现问题的本质并把握事物的整体情况。3-08①把握问题（目的）②针对问题建立假设③收集证据④验证假设❶把握问题思考当前的工作是为了解决什么课题，时刻保持敏锐的嗅觉来收集信息❷建立假设根据收集到的