《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》解读课件

一二主要内容《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的出台背景《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的主要内容一《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的出台背景“十四五”时期我国进入了新发展阶段，要贯彻新发展理念、构建新发展格局，实现高质量发展，就必须增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本和国有企业，发挥国有经济战略支撑作用，加快建设世界一流企业。中央企业要加快实现财务工作的理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，

打造与世界一流企业相匹配的世界一流财务管理体系。1“十四五”时期，中央企业财务工作要适应五方面要求要适应高质量发展的要求从供给看，高质量发展应该实现产业体系比较完整，生产组织方式网络化智能化，创新力、需求捕捉力、品牌影响力、核心竞争力强，产品和服务质量高。习近平2017年12月18日在中央经济工作会议上的讲话从投入产出看，高质量发展应该不断提高劳动效率、资本效率、土地效率、资源效率、环境效率，不断提升科技进步贡献率，不断提高全要素生产率。习近平2017年12月18日在中央经济工作会议上的讲话从分配看，高质量发展应该实现投资有回报、企业有利润、员工有收入、政府有税收，并且充分反映各自按市场评价的贡献。习近平2017年12月18日在中央经济工作会议上的讲话推动高质量发展是我们当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评价、政绩考核，创建和完善制度环境，推动我国经济在实现高质量发展上不断取得新进展。习近平2017年12月18日在中央经济工作会议上的讲话“一利五率”中央企业经营质量与高质量发展要求仍存在差距经营创现能力有待进一步增强资本积累能力有待进一步提高资产质量有待进一步夯实科技创新能力不足“十四五”时期，中央企业财务工作要加快构建体现高质量发展的财务指标体系、评价体系和管控体系，要更加关注资本结构、资本回报、运营效率、科技投入等高质量发展指标，强化预算和考核对资源配置的战略引导作用，提升资本运营和资金周转效率，实现高质量发展。2要适应建设世界一流企业的要求《关于加快建设世界一流企业的指导意见》要加快提升现代企业治理能力，坚持和完善中国特色现代企业制度，既要充分借鉴世界优秀企业管理经验，又要立足中国国情，构建符合市场经济规律和企业发展规律的组织管理体系，增强战略管理能力，实施精益化管理，加快数字化转型、智能化升级，提升合规管理水平，增强抗风险能力。要坚持问题导向，加快解决制约世界一流企业创建的短板弱项，针对治理能力现代化水平方面问题，完善内控机制，增强依法治企能力。3要适应落实国家重大战略任务的要求发挥国有经济战略支撑作用、推动国家战略落实落地中央企业财务工作要在确保国有资产保值增值、企业健康可持续发展的基础上，积极支撑企业在落实国家战略安全、产业引领、国计民生和公共服务等重大战略任务中的主力军和排头兵作用，努力打造一批行业产业龙头企业、一批科技创新领军企业、一批专精特新冠军企业、一批基础保障骨干企业。4要适应防范化解各类风险挑战的要求防范化解重大风险中央企业按照党中央、国务院决策部署，坚决推进降杠杆减负债防风险专项工作，取得积极成效，整体负债率稳步下降，债务结构持续优化，重大风险可控在控。中央企业财务工作要更加突出底线思维，增强系统观念，精准识别和有效防控债务风险、合规性风险、流动性风险、金融风险、境外风险、市场输入性风险等各类风险，确保筑牢中央企业改革创新发展的安全底线。5要适应数字经济快速发展的要求从最初的会计电算化到ERP，从财务机器人到共享中心，中央企业财务战线已经实实在在享受到了信息化转型带来的便利，一些企业通过建立司库管理体系实现了财务与产融资源的集中、安全和高效配置。“十四五”时期，随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链等技术深入运用，中央企业数字化转型还将面临更大挑战，必须加快推进中央企业财务的信息化、数字化、智能化和网络化转型，不仅要在财务系统内部实现信息互通和数据整合，还要努力实现与业务部门、金融部门、监管部门的数据互联互通，不仅要实现历史财务信息的高效、规范核算，更要满足研判业务发展、支撑科学决策的需要。二《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的主要内容《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》国资发财评规〔2022〕23号（一）总体要求以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，以高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以更好履行经济责任、政治责任、社会责任为目标，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革。更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系，有力支撑服务国家战略，有力支撑建设世界一流企业，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10—15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。（二）主要框架及特点完善五大体系“1455”体系围绕一个目标推动四个变革强化五项职能加快构建世界一流财务管理体系围绕一个目标“三个更”更好统筹发展和安全更加注重质量和效率更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用规范精益集约

高效智慧“12字标准”

稳健推动四个变革推动财务管理理念变革推动财务管理组织变革推动财务管理机制变革推动财务管理功能手段变革1推动财务管理理念变革立足实际借鉴先进但不照搬照抄，坚持独立自主、贴合自身，建立与企业行业特点、愿景文化、战略规划、发展阶段、组织架构相适应，与中国特色现代企业制度相匹配的财务管理体系。守正创新既要坚守“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的基本功能定位，更要积极顺应内外部环境变化，着眼未来，主动变革，把财务管理转型升级放到国资国企改革发展大局中去谋划、去推动。开放协同对内深化业财融合、产融协同，对外保持与投资者、债权人的有效沟通，强化产业链、供应链的有效链接，推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动聚合发力，实现内外部利益相关者价值共生、共享。精益求精深入践行全员、全要素、全价值链精益管理理念，强化精准投入、精细作业、精确评价，实现资源配置更优化、业务管控更科学、考核导向更明确，促进企业不断提高劳动、资本、技术、管理、数据等全要素生产率。技术赋能主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者，为加快产业数字化、数字产业化注智赋能。坚守底线严守财经法纪，确保会计信息真实可靠；严把合规关口，强化经营管理活动监督与控制，促进依法合规经营理念深入人心；坚持底线思维，严控财务边界，有效保障经营稳健、资产安全，牢牢守住不发生重大风险的底线。2推动财务管理组织变革健全职能配置树立“大财务”观，坚持不缺位、不越位、不错位，建立健全各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。优化管控模式坚持集团化运作、集约化管理，强化集团重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现集团对各级企业财务管控的“远程投放”和“标准化复制”；坚持因企施策、因业施策、因地制宜，区分不同业务特点、上市非上市、国际国内等情况，探索完善差异化管控模式，实现集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一。转变运行机制结合数字化时代企业管理转型需要，探索推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变，从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变，努力实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化，确保反应敏捷、运转高效。拓展服务对象以资本和业务为纽带，将财务服务对象由单个企业或集团的利益相关者，延伸到整个产业链、供应链、生态链，促进数据、信息、技术、标准、金融等全方位协同融合，实现价值共生、共建、共享、共赢，努力促进企业成为产业发展的引领者、产业协同的组织者，助力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。3推动财务管理机制变革加强关键指标硬约束坚持质量第一、效益优先，建立以资产负债率、净资产收益率、自由现金流、经济增加值等关键指标为核心的财务边界，科学测算投资、负债、利润、现金流等指标的平衡点，保持企业整体资本结构稳健、风险可控在控。加强资源配置硬约束坚守主责主业，建立资本收益目标约束，限制资源流向盈利低、占资多、风险高的业务领域，加强金融、境外等重点领域管控，加快低效资本回笼、无效资本清理、亏损资本止损，促进资本布局动态优化。加强风控规则硬约束统筹发展和安全，健全与公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系，扎紧扎牢制度的笼子，健全完善风险管理机制，以规则的确定性应对风险的不确定性。加强政策激励软引导科学制定个性化、差异化指标体系和激励措施，统筹利用财务资源，促进企业更好发挥在落实国家安全、国计民生等重大战略任务中的主力军作用，加强对创新能力体系建设和前瞻性战略性新兴产业投入的支持，助力科技自立自强和国有经济布局优化。4推动财务管理功能手段变革支撑战略科学配置财务资源，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，推动上下贯通、协调一致，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一。支持决策积极有效参与重大决策全过程，提供准确、高效、多维数据信息，主动、及时发表专业性、建设性意见，支持理性决策、科学决策。服务业务主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能。创造价值运用全面预算、成本管控、税务规划等有效工具，通过资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等有效手段，主动创造财务价值，促进提升企业价值。防控风险健全风险防控体系，加强源头治理，强化穿透监测，实现经营、财务风险精准识别、及时预警、有效处置，为企业持续健康发展保驾护航。强化核算报告，实现合规精准强化资金管理，实现安全高效强化成本管控，实现精益科学强化税务管理，实现规范高效强化资本运作，实现动态优化强化五项职能1强化核算报告，实现合规精准建立健全统一的财务核算和报告体系优化核算和报告信息系统强化决算管理加强审计管理完善财务稽核机制构建业财融合的财务报告分析体系探索研究利益相关方和行业利益共生报表，更好地用财务语言反映企业发展生态。2强化资金管理，实现安全高效加强司库管理体系顶层设计加快推进司库管理体系落地实施逐步将司库管理延伸到境外企业切实加强“两金”管控和现金流管理完善资金内控体系，将资金内控规则嵌入信息系统。建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制。加强对担保、借款等重大事项的统一管理，严格落实各项监管规定。3强化成本管控，实现精益科学注重源头管控，着力加强产品研发设计、工程造价等环节管理，实现前瞻性成本控制。抓好过程管控，通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效。创新管控方式，推进目标成本管理，强化对标管理，开展多维度成本分析。作业成本法标准成本法量本利分析价值工程4强化税务管理，实现规范高效推进集团化税务管理，建立税务政策、资源、信息、数据的统筹调度和使用机制。加强财税政策研究完善对重大经营决策的税务支持机制完善税务管理信息系统开展税务数据分析，挖掘税务数据价值加强税务风险防控注重加强境外税收政策研究和涉税事项管理，统筹风险控制与成本优化5强化资本运作，实现动态优化加强制度和规则设计，立足国有经济布局优化和结构调整，服务企业战略，聚焦主责主业，遵循价值创造理念，尊重资本市场规律，适应财务承受能力，优化资本结构，激发资本活力。加大“两非”剥离、“两资”清理工作力度强化上市公司管理强化金融业务管理强化价值型、战略型股权管理强化参股企业管理完善五大体系完善纵横贯通的全面预算管理体系完善全面有效的合规风控体系完善智能前瞻的财务数智体系完善系统科学的财务管理能力评价体系完善面向未来的财务人才队伍建设体系1完善纵横贯通的全面预算管理体系完善覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合。2完善全面有效的合规风控体系建立健全财务内部控制体系，细化关键环节管控措施。提高自动控制水平，实现财务内控标准化、流程化、智能化。完善债务风险、资金风险、投资风险、税务风险、汇率风险等各类风险管控体系，加强对重要子企业和重点业务管控，针对不同类型、不同程度的风险，建立分类、分级风险评估和应对机制。3完善智能前瞻的财务数智体系统筹制定全集团财务数字化转型规划，完善制度体系、组织体系和管控体系，加强跨部门、跨板块协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务。推动业财信息全面对接和整合，构建因果关系的数据结构，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，实现业、财、技一体化管控和协同优化，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。4完善系统科学的财务管理能力评价体系构建与企业战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系，促进各级企业财务管理能力水平渐进改善、持续提升。坚持导向性原则，充分满足财经法规约束和监管要求、体现财务管理发展目标；坚持系统性原则，覆盖全部财务管理职能要素、全级次企业、全业务板块，涵盖财务管理基本规范、过程表现及成效结果；坚持适用性原则，统筹通用性标准与个性化特点，根据不同子企业经营规模、业务特点等设置不同基础系数或差异化指标；坚持重要性原则，对重点子企业和关键流程，予以分值或权重倾斜。5完善面向未来的财务人才队伍建设体系健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制，打造政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍，实现能力更多元、结构更优化，数量和质量充分适应时代进步、契合企业需求。强化党建引领和文化建设，营造干事创业的良好环境，培养风清气正的团队氛围和健康向上的财务文化，推动财务人才不断提高政治素质和党性修养，坚守职业操守和道德底线。《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的主要特点一是把握“三个立足”。立足于近些年来中央企业财务管理发展的成果和经验，立足于当下国资央企改革发展的新形势、新任务，立足于“十四五”和未来一段时期发展的机遇和挑战。二是坚持“三个结合”。坚持将财务管理前沿理论和中央企业自身特点、发展阶段相结合，坚持把形成系统的财务管理框架和突出重点工作任务相结合，坚持以建设世界一流为目标导向和以解决管理薄弱环节为问题导向相结合，做到指导性、前瞻性、可操作性相统一。统筹“变”与“不变”三是注重“四个统筹”统筹“底线”与“高线”统筹“财务视角”与“大局观念”统筹“阶段目标”和“长期目标”（三）核心要义构建世界一流的财务管理体系，核心是推动财务管理系统性变革和重塑，从传统财务走向集团化、现代化财务。1总体理念转型：从“小财务观”转变为“大财务观”跳出狭隘的某项财务部门职能视角，站在落实国家战略、服务企业集团全局的角度思考财务定位、配置财务职能、发挥财务作用。“大财务观”财务本身的功能定位《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）对新时期财务的五大功能作用进行了概括，即支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险，并强调企业集团要健全各级财务职能配置，在巩固基础职能的同时，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等职能，这是财务发挥五大功能的基础。中央企业的特点《指导意见》关于“总体要求”中强调，建设一流财务体系要以更好履行央企经济责任、政治责任、社会责任为目标，要有力支撑服务国家战略和增强国有经济五力，这是把财务管理放在国家对国资央企的要求层面去考虑，是“大财务观”的出发点和立足点。2财务组织转型：从服务于单个企业管理转变为构建集团化、集约化管理体系集团管控是指代表集团整体利益的总部或其授权主体，对所属成员企业进行管控，使集团所实现的价值大于成员企业独立创造的价值总和的过程。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚力量，提高集团管控能力，促进资源优化配置，实现持续健康发展，是完成中华民族伟大复兴的可靠保障。《指导意见》对建立集团化财务管控体系提出明确要求一是总体上要坚持集团化运作、集约化管理，强化集团重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现集团对各级企业财务管控的“远程投放”和“标准化复制”。二是要统一全集团各财务要素和全流程的管理标准，包括资金、资产、资本、税务等，实现“车同轨、书同文”，比如加强财务核算首先是要统一全集团的会计科目、会计政策，加强资金管理核心是要建设司库体系，对全集团资金等金融资源进行统筹配置，加强税务管理要建立集团化体系，完善税务政策库，确保各级子企业“应缴尽缴，应享尽享”。三是要平衡好管控与赋能的关系，坚持因企施策、因地制宜，区分不同业务特点、上市非上市、国际国内等情况，探索完善差异化管控模式，实现集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一，在集团内部让赋能和管控交互形成非线性、超叠加效应，有效促进整体协同，实现集团整体利益最大化。3管控机制转型：从事后监督转变为边界管控边界管控机制是一种有效的财务管控方式，通过设定清晰的运行边界，使企业聚焦核心主业，在安全边界内灵活高效运转，在风险可控前提下追求效率，在效率与风险的系统平衡中实现可持续发展。边界管控的具体方式一是财务边界，以资产负债率、净资产收益率、经济增加值、自由现金流等指标为核心．二是业务边界，核心是聚焦主责主业，有效管控高风险业务，避免盲目铺摊子，导致管理失序失效，促进业务板块间有效隔离，避免资源浪费、风险传递。三是行为边界，核心是建立完备的内控与合规体系，扎紧扎牢制度笼子，以规则的确定性应对外部环境的不确定性。4运行模式转型：从金字塔模式转变为前中后台模式结合数字化时代企业管理转型需要，探索推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变前台是业务服务中心，特点是敏捷灵活、深入业务，适应业务场景多元和多变的特点，洞察、响应和支持业务发展需要。中台是交易处理中心，特点是标准化、自动化。后台是决策中心和专家团队，根据数据和信息进行分析，作出财务决策，支撑企业决策，服务企业战略，并为资本运作等重大事项提供专家支持，为各级财务组织有效赋能。5服务对象转型：从对内服务转向“内外兼修”财务管理应随着企业的变化，拓展自身边界，延伸服务对象，在促进提升企业资源整合能力、助力企业创建开放生态圈方面，发挥应有作用。《指导意见》以新发展理念为指引，要求秉承开放协同的理念，深化业财融合，强化产业链有效链接，推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动、聚合发力，实现内外部利益相关者价值共生、共享。对内一是要致力于成为业务的“最佳合作伙伴”，推动财务管理进一步向业务前端延伸，打破部门间的边界和壁垒，深度推进业财融合，洞察经营活动中无价值、不增值或低价值的行为，帮助解决业务痛点和难点，传导财务效益、质量理念，引导将价值经营融入到业务发展全流程，促进全员深入践行全价值链精益管理，实现管理自驱。二是持续推进财务管理精益化，通过提供高效的财务业务处理，为员工减负、为业务提速，通过成本控制、资金融通、税务筹划、资本运作等活动，主动创造财务价值，提升企业价值。要将服务对象，由单个企