全流程全要素研发项目管理实践

华为全流程全要素研发项目管理实践PART2:高管的项目管理实用技巧PART3:研发质量管理PART1:全流程全要素的项目管理定义目录第2页.项目和项目管理的定义和内涵？.企业有哪几类项目？.什么是全流程全要素的项目管理？

PART1要点第3页项目的五个特征：>临时性:每个项目都有其起始周期；>独特性：每一个项目都是独特的

，或者说是唯一的；>—次性:每个项目只发生一次；>不确定性：

需要较多的协调活动;>目标性：项目目标非常明确

，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。

?

式明确第4页一般公司有哪几类项目产品开发项目：基于明确的外部市场需求

，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。定制开发项目：为完成某个(类)客户的独特的需求

，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动

，此项目成果不能被其他客户(用户)使用。预研项目：为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。平台项目：为形成企业共用基础模块(CBB)而进行的开发活动。第5页对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理

第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要素的项目管理：项目管理：而第6页1.从需求到交付统一全程管理2.有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色3.

涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理4.研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务

全流程全要素的项目管理的要求第7页技术支

援经理营销经理采购

经理

研发项目小组全要素构成

预

中试经理产品线管理办公室市场经理客户经理产品线总监产品经理知识产权部部生产

接口人成本

经理计划财经部研究管理部中间试验部技术支援部总体组软件经理 产

品结构经理工艺经理售后经理实施经理装备经理试制经理 访

问系统部技术干部部

复议/咨询研

部测试

经理开发

经理硬件经理市场部安装经理测试经理销

部销

部第8页提案营营际销国国行内项目管理分为：1.单项目管理；2.多项目管理；3.

项目管理体系建设。

第三个问题：项目管理的核心内容是什么？第9页项目监控测评项目计划评审经验数据积累项目资源管理项目排序管理项目管理信息化项目管理规定流程优化建议流程活动梳理注意：单项目管理的责任主体是项目经理，而不是计划经理，

计划制定与监控不要脱

离

，不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。项目成本管理项目计划制定项目组织建设项目管理

案例分析：某公司项目管理体系主要内容单项目项目管理项目绩效管理项目质量管理项目管理体系建设多项目项目管理第10页

某公司项目管理部核心业务项目排序及决策支持计划监控与测评(一级计划与关键

路径上二级计划)项目管理人员培养项目管理体系建设产品成本分析与控制决议执行及资源调配第11页

第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么？技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？系统部与产品部的区别是什么？一：系统部：定制项目(分系统与系统)二：产品部：单机与整机(产品开发)三：研究室：器件与部件(技术开发)理解：系统必须有核心产品为什么？第12页系统集成项目n单板总体设计

单元测

和单元测试任务SOW目计划设计规(更新后的)划目计)(项项格架层次对应的流程和项目管理框架产品开发子项目n

(三级计划)内部立项

外部触发CBB及平台开发流程

单板硬件详细设计

单

C硬B

试

定制项目流程技术开发流程产品开发流程与货器件选型发

布

产品集成工程支持

___________________________第13页1.项目的目标、范围和需求不明确；2.缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分3.

项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4.项目计划过于乐观，工作量估计不足

(例如：承诺用6个月时间完成10个

月才能做完的工作)；

没有基于历史的经验

，

导致工作超负荷以及项目进

度延期。5.项目控制不力；

忽视监督项目的进度；6.

过多的不可控变动(如：市场需求、计划、资源)7.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制8.

关心创新而不关心费用和风险；9.核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发；10.激励制度不健全

，缺乏有效的沟通；11.跨部门协作不得力；分段管理12.资源配备、供给不及时

，要素不具备

第五个问题

：项目失败的要素是什么？第14页>项目的目标、范围及需求是否明确；>项目的关键资源是否到位；>项目的内部运作以及层次是否清晰；>评审责任人是否明确责任；>项目经理全流程管理的经验；>项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门

影响项目成功的关键要素是什么？影响项目成功的因素：第15页

研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因1.

需求？2.

资源？3.

项目经理能力？4.销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理5.评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？6.缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？第16页PART2:高管的项目管理实用技巧PART1:全流程全要素的项目管理定义PART3:研发质量管理目录第17页

PART2要点及子目录1：项目目标制定与成本管理2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4

：项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第18页4

第一个问题

：如何制定项目目标如何写项目目标：•我们要做什么？•我们为什么要做它？•它将于什么时候完成？•需要哪些资源？•如何评估它的效果？•怎样保证财务成果？•怎样保证成果共享？•如何在项目中培养队伍？注意

项目成果不仅包括客户交付成果？还要包括内部战

略，目标的实现和公司的价值导向以及队伍成长。第19页项目目标可以分为以下几个目标:>客户对项目的目标要求(交付目标)>项目的内部成果共享目标(重用CBB)>项目的财务成功目标(收入

，成本控制

，

回款)>项目的人员培养目标>项目可供别人共享的目标

案例分析：某公司项目的五个目标第20页项目目标制定的细化过程——

如何写任务书、合同书及协议书1.

喇叭口原理2.分步细化原则3.

二次任务书原则明确任务任务验证发布成果化概念决策评审

计划决策评审——___________开发及试验TR3：原始样机或初

始版本评审概念阶段TR1：技术需求

评审计划

阶段TR2：技术路线

评审

第二个问题：TR4：试验样机或

版本评审TR6：货架化评审TR5：成熟度评审生命周期结束评审详

细

目

标明

确

需

求可获得性评审初步项目明确开发题书书第21页验证发布生命周期修订全生命周期预算表编制计划阶段

预算表编制全生命周期预算表

(初稿)编制概念阶段

预算表编制生命周期

管理预算表

预算表制定的时间编制发布阶

段预算表编制开发与验证阶段预算

表确定全生命周期预算表开发及试验概念阶段计划

阶段第22页收入减：

第三方采购产品线毛利减：

生产成本本产品利润空间减：

费用合计研发费用管理分摊人力成本业务费用营销费用管理分摊人力成本业务费用售后服务费用管理分摊人力成本业务费用加：

战略补贴虚拟净利润本产品线人数人均虚拟净利润第23页按照人头*万/人年管理分摊按人头3万/人年人力成本按人月、工时进行核算业务费用根据财务经验数据填写差旅费会议费招待费

(市场开拓费)第24页研发费用管理分摊人力成本业务费用差旅费会议费联试费招待费总体费(分系统总体预算)营销费用管理分摊人力成本业务费用差旅费会议费招待费

(市场开拓费)第25页收入减：

外协成本产品线毛利减：

生产成本本产品利润空间减：

费用合计研发费用管理分摊人力成本业务费用差旅费会议费联试费招待费总

体

费

(

分

系

统

总

体

预

算

)营销费用管理分摊人力成本业务费用差旅费会议费招

待

费

(

市

场

开

拓

费

)售后服务费用管理分摊人力成本业务费用加

：战略补贴虚拟净利润第26页1.

目标太大

，没有分解成阶段目标2.只有技术目标，没有对市场和财务成功的目标3

.

时间上没有明确的要求和DEADLINE4.只有本部门的目标，没有跨部门的目标5.对进度和成本及人力资源不考虑匹配6.

不对目标设评估标准7.

目标不设到三级

，不分阶段

(总体方案完成后才有三级目标)

案例：制定项目目标时常见的问题第27页

PART2要点及子目录1：项目目标制定与成本管理2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4

：项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第28页1

.概念阶段：项目经理及论证人员2.计划阶段

：总体方案设计3.开发阶段

：全体人员进入 项目组织在全流程中有三次，开工会议有三次第29页开工会议的议程：1.

与项目成员交流项目的目标；2.

了解项目运作方式和流程；3.

了解项目组要交付的内容；4.

了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方；5.演练作为一个项目团队应该如何开展工作(TEAM—

BUILDING)6.

审视阶段工作计划准备；7.

明确团队成员在团队中的成长目标。项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开始，在完成项目团队组建后召集项目开工会

项目开工会议保证项目有一个良好的开端第30页

项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承验证发布成果化概念决策评审

计划决策评审—___________________开发及试验TR3：原始样机或初

始版本评审概念阶段TR1：技术需求评

审计划

阶段TR2：技术路线评

审TR4：试验样机或版

本评审TR6：货架化评审TR5：成熟度评审第一次

开工会第二次

开工会第三次

开工会第四次

开工会生命周期结束评审可获得性评审第31页

项目开工会的主要内容.项目背景及前期总结.项目目标及范围.项目组织成员介绍.项目流程培训.项目例行报告和沟通原则.项目成本预算.项目绩效考核方式.项目人员必备知识培训.责任状签订.

团队建设第32页

PART2要点及子目录1：项目目标制定与成本管理2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4

：项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第33页结构化开发的层次结构阶段步骤任务和活动详细的开发指南

(指导书、模板、CHECKLIST)

第一个问题：什么叫三级计划体系阶段表单、第34页项目经理项目级

(6)

项目小组长功能级(200-300)外围组成员部门级(2500+)项目结构及视图里程牌、预算及计划

按层次管理和监控项目高层管理团队项目组计划编制报告步骤

(25)外围组任务活动第35页段阶二级计划

任务

一一级流程二级流程三级流程

结构化与流程和组织的关系结构化的设计思想第36页质量管理计划资源配置计划商务委托合同书

采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理服务资料技术支持安装装备小批量试制测试与验证产品开发

项目经理生产销售市场物流采购软件开发硬件开发三级计二级计划测试及验证技术支持研发经理其他支持经理营销组经理目组个人承

书工艺结构开发开发合同书任务书第37页项

诺划项目总负责人销售经理系统级工程师项目经理产品经理开发经理运维经理三级计划在流程的不同阶段的重点和责任不同修订一级计划和制

定项目实施阶段的

二三级计划修订一级计划和制

定运维阶段的二三

级计划制定一级计划和营销

阶段二级计划修订一级计划、营

销阶段二级计划三

计二

级一级计划划第38页1.

分阶段制定•时间分为三三制•

计划与概念

•开发•

验证与发布2.

按阶段评审3.包括关键路径的二级计划4.包括关键路径二级计划下的关键资源的三级计划

第二个问题：一级计划制定的原则及表示方法第39页

第三个问题：全项目中有几次一级计划的修订：总体规划，分步推进第40页一级计划产品经理PDT核心成员

，包括销售、

市场、

系统级工程师项目管理部、产品线总经

理、

商务、

财务部公司领导二级计划PDT核心成员

，包括销售、

市场、

系统级工程师项目组成员产品经理产品线总经理三级计划项目组成员PDT核心成员

，包括销

售、

市场、

系统级工程师产品经理项目总负责人制定一级计划，由公司审批；注意：一级计划包括关键路径的二级计划以及关键路径上关键资源的三级计划

案例分析

：全流程项目计划责任主体第41页

案例：一级计划的案例第42页

第四个问题：二级计划分几类1.

软件二级计划2.

硬件二级计划3.

营销二级计划4.测试与验证二级计划5.

采购二级计划6.

技术支持二级计划7.

小批量试制二级计划第43页

项目计划制定二级计划制定：>各核心组成员根据产品的一级计划获取二级计划总目标；>核心组成员与沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。>根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。>二级计划既要考虑一级计划的约束

，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈

，与产品经理(版本经理)协商确定是否要修改一级计划。第44页>模块经理根据二级计划确定项目组的工作计划目

标；>与模块组骨干成员讨论制定详细的工作计划；>制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源

的配合

，三级计划是产品计划与资源计划的真正

结合点。>如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突

，需

要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。三级计划示例——

甘特图三级计划制定：

项目计划制定第45页检视文档归档管理PQA开

始

时

间

结

束

时

间PQA开

始

时

间

结

束

时

间流程审计PQA开

始

时

间

结

束

时

间集成测试开发经理开

始

时

间

结

束

时

间技术评审PQA、SE开

始

时

间

结

束

时

间问题归零处理质量设计SE开始时间结束时间

:

Beta测试产品经理、

SE开

始

时

间

结

束

时

间人员任职资格审计PQA开始时间

结束时间制定项目质量规范和目标产品量产评审产品经理开

始

时

间

结

束

时

间PQA开

始

时

间

结

束

时

间制定质量计划产品经理开

始

时

间

结

束

时

间SE开

始

时

间

结

束

时

间PQA开

始

时

间

结

束

时

间验证测试第46页

第五个问题：项目计划制定流程第47页

PART2要点及子目录1：项目目标制定与成本管理2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第48页

项目计划控制第49页1.

监控点要适当

，学会使用监控图2.书面签定项目合同3.用计划完成率监控计划4.

及时预警5.通过周报和月报以及计划更改和状态转移表来控制项目

项目计划监控的手段及技巧：第50页1.

各级监控点的设立遵循两个原则：•重要的里程碑•时间间隔比较合理2.监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。3.

计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观

，便于控制。

同时

，各监控点在时间上也形成对应。4.

通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志

，以使监控点不会产生歧义性的理解。

项目计划控制之一：如何做监控图计划监控：第51页

项目计划控制监控图示例：第52页>通过工作之外的交流和沟通进行控制

，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实

，这样能了解到正在酝酿的问题

，这要

比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多>在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告

等及时发现问题和进行评审

项目计划控制之二：及时报告和总结正规控制：非正规控制：第53页

项目计划控制之三：及时签定合同书和任务书合同书/任务书：1.合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：•进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等•质量目标：主要指稳定性方面

，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、

处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等•成本目标：主要指设计成本降低方面

，其考核指标为设计成本降低额、

呆死料发生额等•人均毛利额：

主要指人均销售毛利额•器件复用提高、

独家供应商减少方面的目标2

．对合同的发包

者，其承诺的主要目标如下:•

资源及时提供

，特别是人力资源的及时提供•

保证及时组织评审•

保证及时提供相关文档资料•

保证及时处理跨部门问题等第54页2、即时组织各大阶段评审点的评审

，包括计划决策评审点、试产决策评审点、市场发布评审点、量产决策评审点。并对重大突发事件组织相应的阶段评审。3、每个阶段评审通过后

，为项目组提供下一阶段所需的资源。但开发经费总共不超过***万元(含开发期分摊的

管理费

万元)奖励与处罚：乙方项目经理为第一负责人

，产品经理负连带责任。甲方依据合同的执行情况对乙方进行考评

，对PDT人员进行调整。附件：a、

一级计划及监控计划；b、

产品规格书;c、

产品总体方案书d、

产品研发预算书2019.032019.05……***

***甲方承诺：1、在版本研发生命期内为项目组提供以下人力资源：甲方签字：

研发总部乙方签字：

项目经理第55页******研发合同书合同编号：

*********

(前6位为日期

，

后3位为该年度的顺序号)甲方：研发总部乙方：

***项目经理为使***项目***版本快速有效的开发，甲、乙双方各自做出如下承诺乙方承诺：1、技术与性能指标满足规格书地要求；2、按如下研发计划完成研发任务

，计划拖延不超过10%

，并及时进行状态转移

，状态转移延迟不超过10天。计划时间实际时间完成时间<试产决策报告

><试验局评估报告

>物料齐套；试生工艺文件通过评审

<市场发布报告

><量产决策评审报告

>系统联调完成合计划时间实际时间完成时间三级计划批准；合同书签订；<计划决策评审报告

>硬件总体方案归档路径最长的关键单板和软件模块开发调试完成产生可系统测试及开实验局的版本；联调报告归档3、研发期间研发费用不超过

万元。单套物料成本在试产期间小于

元。第56页

项目计划控制四

：进度控制会

项目经理如何召集会议：

例会可以讨论以下问题：1.

里程碑计划为什么没有完成？2.其影响如何？3.工作何时可以完成？4.是否需要替补行动计划？5.

何日才能回到计划进度上来？第57页•计划更改须经过评审

，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。•原则上，一级计划不予修订

，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。•在版本立项通过后

，即为该版本建立状态转移表

，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。

项目计划控制之五：计划更改和状态转移签定计划更改与状态转移：第58页

附件2

：一级计划更改单第59页

项目计划控制第60页计划测评：

项目计划控制第61页

项目计划控制第62页

PART2要点及子目录1：项目目标制定与成本管理2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4

：项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第63页41.市场风险：需求验证2.技术风险：预研和分批投入3.资源风险：关键人力资源以及物料和仪器设备等

研发计划项目的风险及规避办法第64页.关键路径的任务.时间短的任务(完不成

，会有干扰

，调整不开).时间长的任务(可能会拖，觉得无所谓，没有危机感).前道工序多的任务(比如说系统联调).关键性的资源稀缺的人.承担很多任务的人

项目计划的风险来自哪些？第65页.为什么要拆分项目？-如果一个项目的周期很长

，没有拆分成小项目

，那么有40%的时间用在了

开会上；-拆分成小的项目小的阶段以后，资源分阶段投入

，只有相关阶段的会议需

要参加

，这样就有利于提高资源利用率。.拆分项目必须具备的前提-文档必须完整，

文档质量要高；-

而且每个阶段开始时要完全释放上阶段的资源，并重新组织资源召开开工会。.项目拆分的目标：-使得每个月都有项目监控点

，每个活动都分解到周，强调一个人一周最好只做一件事情。

拆分项目阶段第66页

案例分析：研发项目总结报告模板1.

项目背景2.项目目标3.项目过程•

项目计划•

各阶段中的项目组成员分工•

项目阶段成果

(交付件另行归档)4.项目实际实施效果5.

项目过程中的风险、

问题和应对方案6.

在原有产品及流程上的改进内容7.

客户遗留问题及后期建议第67页PART2:高管的项目管理实用技巧PART1:全流程全要素的项目管理定义PART3:研发质量管理目录第68页.重点仍是产品合格率检验；.问题跟踪单、质量信息报告、问题归零文件满天飞；.揪问题干劲十足，归零后成就感十足；.质量文件堆成山，表面文章很到位，应付外审够水平；.一味喊“重视

”、不去抓细节；.“如何解决问题”措施很多，“如何预防问题”则无从下手？

中国的部分企业仍停留在全面质量管理的初级阶段更多考虑的是事后管理

，不是事前预防第69页质量管理六要素规划1.质量管理体系的构成文档审核走读、

检视、评审)任职资格与活动匹配缺陷管理和归零测试、验证第70页

案例分析：质量管理的责任主体不是质量管理部，而是设计的系统经理公司质量管理部

制订质量方针质量工作重点：1.

在规划中构建质量的方向；

2.

在设计中构建质量；3.在评审中解决产品问题隐患；

4.在测试中最终解决产品问题项目组

(

1

~

N)业务指导汇报反馈指导

汇报研发与市场委员会可靠性

(定型鉴定中心)系统经理PQA

(

1

~N)资源线或产品线经理组织产品

质量控制产品质量过程保证过程质量控制技术质量保证贯彻质量方针设计质量保证指示汇报第71页保证产品版本及设计规格、开发质量。

包括将需求转化为的产品包需求，并负责系统设计和硬件、以及结构的概要设计。负责评估概要和系统设计及总体方案等

，确保产品设计开发质量。一、产品需求管理1.

协助产品经理制定产品版本及规格计划

，对设计更改信息及时收集并上报科发部2.负责产品包需求定义并提出产品概念、评估产品包开发的技术风险3.制定和负责实施知识产权计划及CBB共享二、产品开发总体方案管理1.

组织产品的总体设计工作

，实现在产品的设计中构建成本

，并保证软、硬件等详细设计的质量；2.负责进行产品规格定义、系统需求分析、开发可行性分析以及总体方案的具体执行；三、技术领域开发项目的质量管理1.

组织对产品概念进行技术评审，提交评审报告，确定产品概念2.为决策评审提供技术相关的建议3.

负责组织对总体方案进行技术评审

，并提交评审报告四、技术基线控制五、设计开发、验证、制作及维护工作协调1.总体系统的运行跟踪、技术支持、组织维护等工作；2.在产品发布前进行产品技术准备评估3.负责产品配置管理、产品数据管理工作；

案例分析：系统级工程师在质量管理职责软件第72页PQA确保产品开发按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。一．根据公司质量方针或特定业务领域的质量方针，制定产品级的质量目标；二．制定和监控产品质量计划；三．在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计，以达成产品质量目标和计划；四．作为产品中QA工作的总负责人

，全流程统筹协调产品的质量活动

，协调各个功能领域QA的质量问题；五．完成产品质量月报

，提交给LPDT

，作为LPDT决策时参考；六．担任TR的过程专家，组织技术评审

，确保技术评审按规定的过程进行。

案例分析：

PQA的职责第73页

质量管理部的职责质量综合管理部门

，负责质量体系的建设和质量工作进行业务管理。一

、

质量体系建设•履行质量管理的日常工作，维护质量体系的正常运行

，协助所长制定质量方

针和目标并组织进行考核•

牵头进行企业的质量体系能力建设•牵头负责企业的质量信息的策划和综合统计、分析、传递

，督促质量信息在

责任部门的落实•管理质量信息和质量档案，综合统计分析质量成本并形成报告二、

对各产品线的业务质量管理行使对产品线、研发中心和生产制造中心质量工作的业务管理三、

供方管理负责供方评价和管理工作，完善供方管理的办法，实施供方评价四、

流程体系建设