职业生涯规划管理办法

1/22员工职业生涯规划管理办法第一章总则目的和依据为了充分、合理、有效地利用集团内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘人才。规划员工的职业生涯发展，使员工发展与集团发展保持一致。依据集团未来“百亿工程”战略发展目标，制定本办法。适用范围本办法适用于集团正式员工（除保安、保洁）。工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：员工本人的责任进行自我评估。设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。具体执行行动计划。管理人员的责任充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。人力资源部门的责任制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划方案。对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。向员工准确传达不同公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。及时向员工传达全集团的职位空缺信息。职业生涯规划的组织管理人力资源部门负责计划、组织、总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。员工的上级主管为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的上级主管为辅导人。人力资源部门应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》(见附录)、《员工能力开发需求表》（见附录）和历年的考核评价表。人力资源部门及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工转正后填写。员工应根据目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》，不定时更新。人力资源部门每年制定培训计划及课程时，应从员工需求角度出发，参考《员工能力开发需求表》确定相关培训内容。人力资源部门每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题和不足，确定下一步目标与方向。

第二章员工个人职业生涯规划基本规定人力资源部门和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按照以下四个步骤操作：自我评价→现实审查→目标设定→行动计划在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：职业讨论并非承诺或担保；员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及员工自己的能力和业绩。具体操作程序进行自我评价帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考目前他所处的职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。进行现实审查帮助员工了解自身规划与集团潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。确定职业发展目标帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。制定行动计划帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

第三章职业发展通道根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、销售职系、技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。管理职系：适用于职能部门从事各项管理与支持的员工；销售职系：适用于公司从事销售工作的所有员工；技术职系：适用于公司产品研发部、品质部、成本控制中心等技术工作岗位的所有员工。公司通过级别晋升、岗位晋升、岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。拟定各职系的管理职位及一般岗位职业化标准，包括资格标准和业绩标准。各职系的资格标准根据岗位说明书确定，业绩标准根据员工考核指标和考核评价结果确定。资格标准和业绩标准应成为员工晋升、岗位轮换的前提依据。其中资格标准是岗位晋升的必要条件，包括从事此职位所必须具备的知识、经验、技能技巧、培训经历、从业资格等，具备这些标准并不意味着职务的必然晋升，只是具备了晋升的资格。资格标准参见岗位说明书中各岗位的任职资格及岗位晋升目标要求。在满足资格标准的前提下，员工达到了业绩标准即可申请实现职等的晋级或晋升，集团副经理及以上岗位需要通过高管会通过方可晋升。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应岗位任职条件和资格标准，并按公司相关制度执行。在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会时，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。业绩标准的确定和评审按《绩效考核管理办法》的相关规定执行。第一节级别晋升体制公司结合员工职业发展建立各岗位人员内部晋级计划，并使之成为各岗位人员薪资待遇调整的一种方式。员工的晋级主要由人力资源部门来评审，员工的上级主管应辅助人力资源部门完成相应的工作评定。部门负责人有义务将符合职系晋级标准的相关信息传达给部门各岗位人员，使候选人清楚自己的级别、绩效、公司对他的评价以及晋级潜力。公司有义务使各岗位人员认识到，员工的晋级取决于：员工自己的绩效；员工自身工作经验或技术、知识水平的提高；员工从事的工作得到了公司进一步认可；员工以往工作累积对公司或部门做出了贡献。员工晋级的条件满足以下条件之一的才具备内部岗位晋级资格：岗位级别低估：员工工作业绩优秀，绩效明显高于当前级别并得到认可，经部门领导提出申请，人力资源部门综合评定后可考虑调整级别；综合素质、技能水平提高：获得相关文凭证书或经过培训专业领域能力获得明显提升，可考虑晋级；重大贡献：对公司有重大影响的建议被采纳、对流程创新性变革、技术重大变革的员工，经集团高管会审批后可以晋级；经集团高管会商议的其它晋级情形。岗位晋级程序对于符合晋级标准的人员，本人填写《员工级别晋升、岗位晋升、岗位轮换申报表》（附件），经部门/单位负责人及分管领导审核同意后报集团人力资源中心，人力资源中心审核后报董事长，董事长批准晋级。第二节岗位晋升体制公司通过职系内部人员接替计划建立公司各部门人员内部晋升体制。所谓职系内部人员接替计划，是指针对公司各管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。培养本岗位的接替候选人是每位管理人员的重要责任。各职系人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：员工自己的绩效；员工自身能力的提升水平；职位空缺情况；集团组织规模的扩大和业务的扩张。职系内部人员接替计划的制定人力资源部门同各职系人员一起制定岗位人员接替计划，对岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图（人员接替计划图示例见附件）。人力资源部门应和各部门/单位负责人及分管领导对每个岗位的接替计划做不定时修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。第二十二条内部晋升的条件及标准：级别类型任职条件总监及以上硬性条件副总监级岗位任职满1年岗位职称：中级或相当于中级以上职称工作经验：同类岗位10年以上工作经验，其中管理岗位5年以上工作经验学历：统招本科/专科以上学历前一年绩效考评得分85分以上品貌端正，热爱公司，有极强的事业心，很强的沟通、协调、口头表达能力，原则性强，有全局意识，擅于谋划，处事果决。软性条件业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术或者方法。可以指导整个制度或体系的有效运行。能够洞悉和准确反映本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。副总监硬性条件经理级岗位任职满1年岗位职称：中级或相当于中级以上职称工作经验：同类岗位10年以上工作经验，其中管理岗位5年以上工作经验学历：统招本科/专科以上学历前一年绩效考评得分85分以上品貌端正，热爱公司，有很强的事业心，很强的沟通、协调、口头表达能力，原则性强，擅于思考，有大局意识。软性条件精通本专业大多数领域的知识和技能，对相关领域有相当程度的了解。深刻理解本专业业务流程，能洞察深层次的问题并给出解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内的重大变革。能通过改革现有程序或方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题。可以指导本专业系统有效地运行。能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。经理硬性条件副经理级岗位任职满1年岗位职称：中级或相当于中级以上职称工作经验：同类岗位8年以上工作经验、其中管理岗位3年以工作经验学历：统招本科/专科以上学历获得部门内部员工半数以上投票认可前一年绩效考评得分85分以上品貌端正，忠于公司，有较强的事业心，很强的沟通、协调、口头表达能力，原则性强软性条件具有本专业领域较全面的知识和技能，并对相关领域的知识有相当的了解能够运用已掌握的知识和技能，独立、熟练的胜任本专业领域的工作，并有效的指导下属工作能发现本专业领域工作中存在的问题，制订有效的解决方案，能预见工作中的问题并能及时解决对本专业领域体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性能够对现有的方法或程序进行优化，并解决复杂问题副经理硬性条件部门主管类岗位任职满半年岗位职称：中级或相当于中级以上职称工作经验：同类岗位5年以上工作经验学历：统招大专或成教本科以上学历获得部门内部员工半数以上投票认可前一年/半年绩效考评得分85分以上品貌端正，忠于公司，有很强的责任心，较强的沟通、协调、口头表达能力软性条件至少熟练掌握本专业领域中二个方面以上的知识和技能，并在工作中多次实践能够运用已掌握的知识和技能指导下属的工作能够运用已掌握的知识的技术解决工作中遇到的问题，提出优化和改进建议主动学习本专业领域的知识，完善本专业领域的知识和技能主管硬性条件转正后满半年岗位职称：初级或相当于初级以上职称工作经验：同类岗位2年以上工作经验学历：统招大专或成教本科以上学历获得部门内部员工半数以上投票认可前半年/一年绩效考评得分85分以上品貌端正、忠于公司，有较强的责任心，良好的沟通、协调、口头表达能力软性条件熟练掌握本专业领域中一个方面的知识和技能，并在工作中多次实践能够运用已掌握的知识和技能指导下属员工的工作能够应用已掌握的知识和技能解决不太复杂的问题能主动学习本专业领域的知识技术职系的员工除具备以上晋升资格后，还须具备技术职系的任职条件。内部晋升的程序当管理岗位出现空缺时，人力资源部门应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，由部门负责人提议并填写《员工级别晋升、岗位晋升、岗位轮换申报表》（见附件），人力资源部门初审并给出定级提议后，报公司决策人审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部门组织对符合晋升资格的候选人进行测评。当职系内部人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补岗位空缺时，则展开外部招聘程序。第三节岗位轮换体制岗位轮换根据岗位轮换的规定，各部门岗位员工有转向其它岗位的发展机会，在具备与现有岗位相对应的岗位资格后，经过必要的审核和考核后，可以进行岗位转换。岗位轮换分为部门内岗位轮换及跨部门/单位岗位轮换。岗位轮换的设立，是为了拓宽集团岗位人员知识架构，培养公司管理人员等因素而设定的一种职业发展方式。岗位轮换也可作为集团因岗位人员工作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。在员工需要部门内岗位轮换时，须经岗位部门负责人认可，而跨部门岗位轮换时，还须与目标岗位部门负责人提前沟通并得到认可后，方可进入岗位轮换工作程序。员工的岗位轮换，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转换。人力资源部门对各部门岗位轮换申请进行审核，结合员工职业发展及目标部门负责人建议给予定级提议。对于符合岗位轮换条件的一般员工在经分管领导同意后，由人力资源中心直接批准执行；对于公司管理人员的岗位轮换申请，还需报董事长审批。

第四章员工开发措施员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。培训公司的培训包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。针对不同人员公司采取不同的培训计划。有关培训的具体规定参见《培训管理办法》。绩效管理绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。考核评价使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助员工制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。员工的上级主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高员工能力。绩效管理的具体操作按《绩效考核办法》执行。工作实践为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、岗位轮换、工作调动、晋升等。扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，即安排执行特别的工作事项；在一个团队内部变换角色等。岗位轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过岗位轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示出知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和业绩表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。工作开发的具体操作按本办法第四章中关于职业发展通道的规定执行。开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。由公司中富有经验的、高绩效的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：指导者的选择是以过去从事过相关工作并表现突出者，同时他们必须愿意成为导师，能够积极地对被指导者提供指导；指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

第五章附则本办法的拟定和修改由集团人力资源中心负责，报董事长批准后可执行。本办法由人力资源中心负责解释。本办法自公布之日起执行。

员工职业生涯规划表填表日期：年月日填表人：姓名：年龄：部门：职位：教育状况最高学历：入职时间：年月毕业学校：擅长的领域：参加过的培训及时间1．5．2．6．3．7．4．8．目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位名称岗位名称对此工作满意的地方对此工作不满意的地方您认为对自己最重要的三种需要是：□不加班□成为管理者□薪金收入□福利待遇□学习新技能、新知识□稳定□工作环境□成为专家□发展平台□提升空间□其他（）请详细介绍一下您自己的专长结合自己的需要和专长，您对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍您自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍您的短期、中期和长期职业规划设想（短期3年内，中期3-5年，长期5年以上）

填写指导：本表格在转正新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。“已涉足的主要领域”栏填写员工学习过的、取得过资格认证的所有专业。“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一，技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二，交际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通、理解、激励和领导他人的能力；第三，思维分析能力，指发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四，抗压能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。“其他单位工作经历简介”栏应从员工个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。“您认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于明确员工的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。“请详细介绍一下您自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。“请详细介绍您自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、销售三条晋升通道或组合。“请详细介绍您自己的短期、中期和长期职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。员工能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所在部门：岗位名称：所承担的主要工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据

填写指导：能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，是公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。“所承担的工作”一栏，员工填写目前主要的和重要的工作内容。“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较多失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。“上级评价”栏由上级主管根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。有关培训等栏的内容是人力资源部门确定培训计划和改进培训工作的依据。“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、岗位轮换、培训上的支持等等。员工能力开发需求表正常情况应一年填写一次。

员工级别晋升、岗位晋升、岗位轮换申报表姓名所在部门年龄专业学历毕业院校毕业时间现任职务任职时间申报职务资格获取的职称取得时间年资工作经历（请详述工作具体情况及本人在工作中具体工作成绩）业绩部门推荐意见分管领导意见人力资源部门意见董事长

人力资源经理（▲）人员接替计划图（示例）人力资源经理（▲）人力资源副经理（何**）人力资源副经理（何**）（***）（***）人事副经理（▲）招聘副经理（▲）（***）人事副经理（▲）招