深度分销全景案例

目录

、八—1一

刖5

■第一部分企业背景介绍

-第二部分现实的困境

-第三部分系统解决方案

•第四部分深度分销的推进

-第五部分启示和思考

刖百

■在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战

略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中

获得核心地位，构造未来核心竞争力。

■企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、

人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于

外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以

深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。

■本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解

企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和

.原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造

性的实施深度营销战略

第一部分企业背景介绍（目录）

■一、行业背景

■二、企业发展历史及现状

■三、过去成功的经验

■四、现有资源情况

行业背景

•饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期，

80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均噌长

率为11.92%,而同期饲料产量的年均增长率为9.36%。也就是

说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场；

•由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者进

入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出

现供大于求，97年后迅速形成买方市场。

■整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加工

企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以

上的企业仅200家左右。

•大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困

境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段互相

模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。

企业发展历史

■H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂，当时公司老

总带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001

（国产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先

进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994

年更名为湖南H饲料厂。

■96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人，对其进行股份制改

组，并募集上市，完成企业创业历程。

■97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等多

种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量达

20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。

■经过98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐

严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售

出现滑坡。

现状概况十-

■2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，

在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有

15家分公司，搦有二十五条现代化生产线，主要生产

猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，

年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。

■在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部

市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。

■尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产

■结构良好，企业运转正常。

现有资源情况--

■研发生产方面：

■拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人员

占全员的40%。

■生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类原

材料供应和产品生产有成本优势的潜力。

■产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。

■营销方面：系统失效，竞争乏力

■服务方面：

■拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司

■初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”模式

的服务经验和教训。

H公司目前的企业价值链

点击式展开服务，

大宗原料来源比较只具有限宣传作用

稳定，有成本优势

售后.服务

核心环节

原料I匚一＞加工^二＞销售b经销商I养殖户

产能大，但生产

管理有待提高高端放货，在市场管理

和经销商控制等乏力i流种猪场，在营销

、服务上缺乏协司

过去成功的经验

■1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势

■2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场

■3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力

■这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高

速发展，饲料市场快速扩张。

■在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成

功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了

度经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力

第二部分现实的困境（目录）

■一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企

业难以适应

-二、企业原有营销模式的失效;;;

■三、竞争对手的威胁

产业环境的变化

■饲料行业的发展一直受到其下游产业一养殖业的决定性影

响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。

■通过养殖业价值链的分析，我们要知道：

■什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？

■什么营销模式才能使H公司能基于现实,i面向未来？3

牲猪养殖产业的价值链

养殖业价值链的核心

■价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是:

■一、最大的价值生成环节

§二、规模瓶颈性；：；；；；；

■三、产业资源聚集性

以农户为核心的产业组织开

经销商

信用社

政府兽医站原料商

养殖产业的演进

■1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成

为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综

合效率和效益

■春2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”

的提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提

升

■3、出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖

♦点晌“多户养殖联合体”转变。

饲料企业面临的问题

■饲料企业在其中的存在价值是什么？*-T-

■对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资源的

排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售渠道、饲

料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。

■严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些

资源中最不具备稀缺性。

■结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有

核心地位。

-我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？

竞争规则的变化

■养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企

业竞争规则发生了根本性的变化：

■单纯的产品优势不再构成竞争优势

■简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地

位

■综合服务的提供能力是未来核心竞争能力

■优秀终端和养殖大户是核心客户资源

■具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键

企业营销模式失效

■失效的根本原因：

-1、我国养殖业的演进

■12、市场环境恶化

■3、行业竞争规则的变化

■4、企业原有战略定位

■5、内部管理和队伍素质

H公司原营销模式

零

售养

终

端户

技术服务

危机一：市场地位趋弱

-市场份额萎缩，品牌影响力减弱

-市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击

-用户增值服务少，用户忠诚度下降

■宣传促销手段陈旧，费效比差

危机二、市场响应力迟钝

・1、渠道长，信息反馈传递时间长、失真大

■2、没有建立有效的市场管理和反应机制

|3、销售资源在高端配置，无法及时响应市场

二4、营销人员习性虚浮，不能深入市场

危机三：渠道掌控力弱

■1、渠道本身稳定度下降

■2、一批商忠诚度下降

・3、渠道竞争力下降

危机四：协同能力差

■1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战发展到

今天与总厂争食

■2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网络渠

道，参与竞争

■3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销服务

主要竞争对手的威胁

■XD的迅速崛起：

■1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌

・2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏

好

■3、推行多渠道策略，建立核心市场

■4、新产品营销成功

■并未完成市场的系统思考

■“做XD没钱挣，不做XD没生意”

第三部分系统解决方案（目录）

■一、企业存在价值的提升

■二、深度分销的新模式J;

■三、营销新军的培养;;;;;

■四、现有资源的整合................

■五、实施难点及思路

企业存在价值的提升

■通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲

料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有

战略主动的，更无法组织和掌控其价值链

■事只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价

值，获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力

顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖

联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未

来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线

深度分销的新模式

■成为中国养殖养业综合服务供应商，必须要有符合养

殖业散养特点，贴近广大养殖户的营销网络平台，这

决定了企业选择深度分销的必然

■通过降低营绡重心建立市场营销管理平台和用户的服

务体系，加强市场的掌控

■构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围

绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率，

司确立在价值链中的主导地位

营销渠道转变

现款赊销

H公司深度分销基本模式

营销新军的培养

■1、强化培训

■传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力

■2、深入市场

■通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题

■3、实战演练

-不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力

■4、现场点评

-及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为项目经验

-5、规范管理？।IIIII

-带一方案出去，带一各报告回来

现有资源的整合

■1、改变原有高端配置的服务资源I

■2、种猪场的协同

■3、协调各分公司营销策略III

■4、改善各品系产品的营销管理

5、发挥原料采购规模优势

实施难点及思路

■企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供应商转化成深

度分销的养殖综合服务供应商，主要的困难来自两个

方面：

■1、内部的转移成本

■2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销

■\有效性+经济性+可管理性+可发展性

■解决问题的思路是：

■对内精化管理，提高效率।।।

■与对外积极嫁接资源

难点一：管理理性的建立

■1、对过去成功经验的扬弃

■2、经营理念的更新；：；；；

■3、管理机制的转换

4、企业营销职能的发育

5、新一代管理者的成长

难点二：如何克服分散

■养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布面广、

分散，规模小，少有养殖大户（约占2%）,企业直接进

行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。

■地广猪散）

■饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯、

金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、服

务、管理带来困难。

难点三：差异大的影响

■1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买习

惯偏好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同

■2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同

■3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差别很大，实

行深度分销的条件各异。

难点四：窜货的控制

■窜货几乎是世界级的难题，在许多行业的分销网络中

存在着种种动因引发的窜货。

■对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、

特殊的销售方式、竞争手段趋同等因素，其窜货乱价

现象更为严重。

-在农村饲料市场条件下，深度分销如何面对窜货舌L

♦价的挑战？

难点五：宫销队伍的改造bF

■一个新营销模式成功导入和发展的前提条件往往

是一批新型营销人才的成长

■1、原有营销队伍能否从过去的成功和现在的失败中走出

来，适应新的模式和竞争

-2、新生力量在企业现有环境下的学习能力、成长速度，

和适应能力

第四部分深度分销的推过

■一、模板的制作和完善

・二、实施难点的系统解决

■三、营销队伍的成长

■四、复制和推广

,、模板的制作和完善

■试点市场的选择和规划

■目标市场的调查

制定市场策咯

■市场的启动

■管理平台的建立

■服务体系的建立

试点市场的选择和规划

■试点市场的选择

■市场情况比较典型，模本有广泛的指导意义

■ARS实施原则的考虑

■原有队伍对深度分销理念较为认同

■竞争对手的影响

・片区市场的总体规划

■根据各区域的养殖发展水平、竞争格局、养殖用料习性、

渠道现状、交通地理、行政区域等因素，对市场划分细分

区域市场，便于今后的开发、维护和服务

目标市场调查

■主要内容：

■了解本镇（乡）的基本情况，画出行政区划地图及主要交通线

路；

-测算当地出栏规模、饲料市场规模、品种结构及在各村的分布;

■到分析当地饲料市场的竞争状况，包括销售、服务等环节；

■描述当地饲料销售渠道，弄清竞争对手的分销渠道和模式；

■全数调查访谈目标区域的经销商（批/零），了解其经营品种、销

量、实力规模、覆盖区域、销售历史和理念等；

■比较各村大户的规模、影响，寻找合适的候选示范户；

■完成目标市场的整体规划，制定切入该市场的初步方案。

■只有洞察地力，方可能精耕细作

调杳前期培训

市场调查操作流程

H公司调查流程

当天资料当天整理，检验数据

数据整理一＞调查报告

具体方案制定

■1、根据市场调查的结果，对目标市场进行整体

的规划，决定竞争对手、营销模式具体形式、终

端数量结构等

■2、制定区域市场的市场策略，如产品组合、促

销方案、价格策略等

•3、结合经销商调查，对目标终端进行分析，制

定具体的合作方案和市场切入策略

■4、初步设定终端维护具体方案和用户服务方案

■5、制定具体实施计划和营销目标

■6、进行财务测算，制定预算计划

管理平台的建立+一

■1、改变原来片区设置组织结构，成立营销办事处，

发育其市场开发和维护、销售管理、用户服务、物流

配送和部分人事财务职能，真正成为区域市场的开发

者、组织者、管理者和服务者

'2、积极推进基层业务人员的本地化，以及有效嫁接

当地相关资源，强化市场的基础管理和响应能力，同

时有效降低管理费用；£；，，

■3、建立各项工作的业务流程和管理制度，并设计相

应表格工具，规范各级业务人员的工作和行为，提高

系统效率

职责分析

组织结构设计

规范、流程设计

设计作业表格、工具

分公耐、雄织结构

储运员

服务体系的建立

・1、散养状态下养殖户的有效组织

■建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组

织体系，发展“养殖联合体”组织模式

■2、建立普惠性质的兽医天使服务体系

-聘请当地优秀兽医，与终端经销商共同管理；提供免费防疫和养殖

技术咨询服务

■3、积极嫁接当地信用社、猪贩、屠夫和原料经销

商，为用户提供综合信息服务

-4、服务体系的财务、技术、物品和人员等全面支持

和有效管理

服务体系结构

区域业务主管

T7^

兽医天使1-T零售商I»|业务代表|

/养殖示范户\第

松ted/Ixted1

V国户1假月阿川，*

二、难点的系统解决

■市场合理规划

-模式多种形式的应用;;;;

-终端的全面掌控

■配送服务的有效实现;：;

■窜货的系统解决;;;1;

・用户的有效组织:;

■有效的促销和服务手段

市场合理规划+

-1、符合市场现状和发展趋势

■2、掌控终端优秀资源（或功能服务性终端）有效应

对竞争

・3、市场容量与网点数量能力匹配，充分开发市场潜

力的同时，减少窜货乱价动因

■4、根据交通状况、地理条件和终端分布，规划巡访

配送路线和方式

■5、根据市场发育程度、竞争状况和维护成本，选择

相应的实施模式和组织形式

模式多种形式的应用卜丁

■针对市场的较大差异，我们在具体实施过程中，根据

实际条件因势利导，基于现实资源状况，在坚持深度

分销原则和方向的前提下，发展了三种渐进模式：

■模式一：深度较浅，掌控力有限，用于养殖不发达、市场规模小、维

阂护管理不经济的区域，或对原一批商核心市场改造初期

■模式二：深度较深，掌控力较大；用于养殖较发达、市场潜力大，

对我方具有重要意义的市场区域

■模式三：深度深，具固化排他性；用于养殖发达、市场规模大的市

场区域，是深度分销的目标模式

■随着养殖业的发展和饲料市场趋势，以及我们市场营

销的深化，模式由一到三，逐步演进

新营销模式(-)

市场维护管理养

H

殖

公

司

零售终端户

营

销

办零售终端

事

处零售终端

养殖综合服务

新营销模式（二）

抽场维护管理I

———二__;二-

二

散户

公

司I零售终端

营

销

办零售终端养殖户

事

处||零售终端养殖户

!……._

养殖户

养殖综合服务

新营销模式（三）

联

合

体

养

殖

户

原有渠道的改造

■1、充分沟通，理念认同，区别对待，对忠诚度、认同度较高的

批发商给予合作支持

■2、按照深度分销的原则改造其市场，区域划分、产品分流、价格

管理、深化服务等

■3、我方必须实施有效的终端掌控，终端档案和信息必须集中管理,

促销和服务必须统一管理

■4、我方业务员必须参与其市场规划和管理.，协调其网络利益关系

■5、指导原批发商的功能转变，加强其服务功能，构建利益共同体

用户的有效组织

■通过业务员的努力，利用当地资源使广大养殖户处在

有组织状态，克服分散，使养殖综合服务经济有效

■建立养殖示范户的形式，利用养殖大户的影响力和带

动性，建立以养殖大户带小户的养殖组，发展以核心

大户为主，内部分工协同的养殖联合体;

■使大户、兽医和猪贩等客观上成为养殖带动者、技术

传播者、服务提供者，更为重要的是成为企业的宣传

推广者，零售终端成为用户组织的日常维护者

终端的全面掌控

■向养殖户提供漕值服务，提高产品差异性，掌控用户。掌

控用户是掌控终端的根本保证，提高经销商的转换成本，

减低其转移收益。

■“耕有其田，精耕细作”的政策，保证终端长短期利益，

构造稳定高效营销价值链。

・有效的市场策略和灵活的合作方案，争夺终端优秀资源。

'有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。

■建立终端档案和巡访制度，加强客情关系维护和业务管

理，并积极为经销商提供经营指导。

配送服务的有效实现

-1、A类终端重点维护，由办事处直接配送，由于流量

大，按规划的线路配送与业务员巡访结合，成本较

低，难度小。

-2、其他终端采用运补形式，鼓励自提；或利用当地

运力（区域配送处）负责配送，由当地信用社协助收

款结算。

•3、对于原有批发商改造的终端网络，由区域批发商

配送服务的有效实现

负责配送结算。

终端物流配送系统

A类终端

直接配送、结算A类终端

办A类终端

事

零售终端

I

处配送、区域配送处配送

仓零售终端

信用社

库零售终端