行政管理专科毕业论文-中国移动泰州分公司绩效管理存在的问题及对策

i摘要在日益激烈的市场竞争中，中国企业和企业管理者逐渐意识到，他们与竞争对手的最大区别不在于技术、资本、行业经验或规模，而在于内部管理。在于如何将以往的经验性、个人英雄主义管理转变为科学规范的管理；这是关于如何提高员工的素质和技能，并有效发挥他们的作用，以实现企业的可持续发展。本文以中国移动江苏有限公司泰州分公司为例，基于现有绩效管理理论，系统地诊断了泰州移动当前的绩效管理体系，发现中国移动目前的绩效管理体系存在一些不足，并从更深层次分析了这些不足的潜在原因，提出了改进中国移动绩效管理体系的建议，并期待在当前先进的绩效管理理念的基础上，改进中国移动未来的绩效管理。关键词：泰州移动；绩效管理；问题；对策

绪论如今，人力资源管理已成为企业内部管理的核心，绩效管理是人力资源管理体系的核心部分。因此，人们开始从理论和实践上关注绩效管理的研究，因此绩效管理对企业发展目标的实现和管理能力的提高起到了很大的作用。因为，绩效管理是一种管理理念，是一种战略性和综合性的管理方法，可以提高组织和员工的绩效，开发团队和个人的潜力，并使组织继续取得成功。绩效管理可以帮助企业实现绩效的可持续发展；促进形成以业绩为导向的企业文化；激励员工，让他们更加投入工作；促进员工发挥潜力，提高工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队绩效。绩效管理的含义所谓绩效管理，是指充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织质量，并通过全面监测、评估、，分析和评估个人或群体员工的行为、劳动态度和绩效，以及综合素质，以实现组织发展战略和目标。广义上，绩效管理包括绩效管理的基础工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设置、绩效规划、绩效实施和管理、绩效评估、绩效反馈和评估结果的应用；狭义上，它被视为一个周期，即绩效计划、绩效实施和管理、绩效评估和绩效反馈面试。中国移动泰州分公司绩效管理存在的问题自上世纪90年代初绩效管理引入中国以来，虽然一些企业开始实施绩效管理，但从实践结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总的来说，绩效管理仍然是中国企业管理的一个新领域。大多数企业只知道绩效管理，移动公司也是如此。绩效管理只是一个概念，掌握这一概念的人也是少数人力资源经理和具有先进思想的人。即使他们对绩效管理有了更深入的理解，但他们忽视了实施绩效管理所需的管理基础，这也导致实施效果大打折扣。最后，他们要么流于形式，相互应付，要么机械地填写表格，处理任务；或者干脆回到旧的方式，或者平均主义，或者是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。泰州移动的绩效管理主要存在以下问题：绩效考核体系问题泰州移动采用基于工作职责的绩效考核制度。在实际应用中，基于岗位职责的绩效考核体系面临着具体考核指标过多、考核重点不突出、员工关键绩效评价不力等现实困难。此外，基于岗位职责的绩效考核体系是在企业现有组织结构下构建的，这要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差。客观上，要求企业内部组织结构进行适当调整，以适应企业外部环境和自身发展的需要，这对基于岗位职责的绩效考核体系的维护和更新提出了更高的要求。在具体考核指标方面，目前确定绩效考核比例、分值、系数和等级的过程过于复杂，绩效考核中使用的考核因素过多且缺乏有机衔接，绩效考核的透明度和公平性相对较差，指标权重并未反映不同水平对公司价值的影响。薪酬分配问题泰州移动公司的员工在入职时根据所在岗位、学历、入职年限等套入某一职级，通常会出现“高岗低套”的现象，比如员工所在的岗位是4级，但因为工作年限或入职时初次评定职级的限制，造成现在的套入的职级只有3级。其中工作系数是为解决“高岗低套”问题而设置的。泰州移动公司下属某一服务厅2017年1月的变动收入计算说明，该服务厅有店面经理(店长)、值班经理(值班长)、营销经理(店员)三种岗位，为了保障公平性，店长的奖金不参与服务厅内的变动收入分配，而是与所有店长一起进行考核排名，并与服务厅的绩效挂钩，即店长的绩效系数等于厅考核系数1.1。虽然店长的个人考核系数比值班长要高0.03，但因为两者的分配基础不一样，最后值班长的实际领取奖金数比店长还要高。另外在店员与值班长的奖金分配上，虽然两者的奖金分配基础一致，但因为绩效系数、室内岗位系数的影响，值班长的个人考核系数比一般绩效的店员的要高出0.75，造成最后值班长的实际奖金数比一般店员高出62.5%。这样出来的结果打击了店长和店员的工作积极性，而且值班长和店员的差距过大给员工造成的心理影响是，级别高的值班长不但本来岗位系数就高，然后绩效一般情况下也比店员要好，对店员不公平。泰州移动公司薪酬分配问题主要表现在高绩效员工的奖金与低绩效员工的奖金没有拉开，没有做到有效激励。比如，薪酬体系没能与绩效考核有效挂钩，固定收入占总收入的比重过大，达到60%；在评级过程中没有有效应用能力评价结果和任职资格体系，仅凭学历、工龄、所在岗位确定职级，缺乏科学性；职级评定后，没有及时根据战略、组织结构的变化进行调整，造成了较多员工“高岗低套”的现象，打击员工工作积极性。员工职位设置问题中国移动集团己经进入2005—2007年战略实施阶段的最后一年，组织、流程也有了较大的改变，但泰州移动公司作为下属的支公司，在职位设置、分析等方面还沿用2004年的职位评级结果。比如某些基层主管升迁后一直还保持升迁前的职位级别。按照中国移动集团公司三年为周期制定发展战略的步伐，泰州移动公司在职位分析实际操作过程中，往往是职位分析跟不上战略、组织与流程变革的需要。因此公司在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。同时，受到市场的不确定性因素影响，泰州移动公司采取渐进性的组织优化与调整。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而泰州移动公司进行职位分析时却忽略这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。另外在开展职位分析时，泰州移动公司实际执行中缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。员工职业生涯管理问题主要包括：人力资源部门的职业生涯管理体系还没有搭建起来；上级主管没有辅导属下进行职业生涯设计；人员现在岗位与胜任力出现不匹配；一线员工的晋升通道过于狭窄等方面。由于公司人力资源部门还没有有效搭建职业生涯发展体系的情况下，出现了“基层人员觉得没有发展前景”、“晋升通道过于狭窄”等问题，而且造成绩效管理的结果没有与职业生涯发展挂钩。完善泰州移动分公司绩效管理的对策建立先进的薪酬体系科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行公司战略而设计的，只有与以其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义。不同的企业可以有不同的薪酬体系，根据薪酬理论要求，先进的薪酬体系必须具有这样几个特点：一是薪酬和企业整体效益的好坏密切联系；二是薪酬随职位责任的大小和绩效分值的高低“能多能少”，差距拉大；三是一切以绩效为导向。建立先进的薪酬体系主要是：（1）根据战略对公司的整体年度计划进行层层分解后，通过业绩评价关键绩效指标体系确定员工的浮动收入，并提高浮动收入的比重，对一线员工由原来的40%调整到60%以上，调动工作积极性；（2）根据关键绩效指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级；（3）采用动态职位分析管理和评级的方式解决员工“高岗低套”的问题；（4）薪酬体系多元化(基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系)。构建职位分析的动态管理针对上述员工职位设置问题，进行职位分析的动态管理显得十分必要。战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了职位分析的动态管理原则。对职位分析的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动的时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，职位说明书的管理应该成为任职者本人及其上级主管的责任，而非仅仅是企业人力资源管理部门的责任。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供职位分析的培训及示范，培养他们对职位说明书的自我管理、自我更新能力，是更好的适应职位动态要求的一条捷径。搭建起员工职业生涯规划体系的框架一是建立全部员工的动态职业生涯信息档案库，内容包括：个人基本情况(如学历、职级、工作年限、岗位经历、个人专长等)、绩效情况、能力测评情况、个人发展意向等；二是完善新的岗位体系，建立动态的专业技术发展职业生涯路径；三是要实现人岗匹配、能位匹配，使合适的人做合适的工作，为不同能力的人提供不同的舞台；四是建立职业生涯岗位培训体系，开展多种方式的培训，提升专业技能和素质；五是逐步落实内部流动机制，出台相应制度措施，拆除部门之间、公司之间的“围墙”，促进公司范围内的职业生涯道路建设；六是建立和完善人力资本增值评价体系，完善能力测评和绩效管理，实施捆绑考核。完善绩效考核体系，建立和健全四大机制在完善绩效考核体系方面，泰州移动公司目前要做的主要工作就是在总体战略的指导下，基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层层分解，以解决企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求，充分与企业实际工作相结合，有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，满足公司内部对业绩管理的实际需要。当然，从市公司财务部门下发给各个职能部门开始，各级管理者还需要逐级将部门的年度计划分解到员工本人，所以还需要大量细致、双向交流的沟通工作。在完善绩效考核体系的基础上，泰州移动公司还要建立和健全四大机制：牵引机制牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系来实现。激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。要建立分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造等）。约束监督机制约束监督机制的本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。泰州移动现在实行每年3%的员工待岗制度，经过考核和评审处于后3%的员工必须待岗。待岗经过三个月培训后重新参加任职资格考试，考试通过可以重新上岗，如果连续三次考试不及格则作下岗处理。

结束语综上所述，绩效管理必须适合企业的环境和需求，并且必须根据受其影响的组织和个人的需求灵活应用。绩效管理的重要性和不可替代的地位要求我们的企业以最热情、最理性的方式完成绩效管理。然而，有效的绩效管理实际上是实施的绩效管理。只有那些实施的才是可能的。没有实施的总是值得期待但不现实的事情。总之，如何运用绩效管理来实现既定目标，改进移动公司的工作，提高绩效，激励员工不断提高绩效，最终实现移动公司的战略目标，对于移动公司目标的完成和未来发展具有重要意义。参考文献[1]赵祥.浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策[J].中国管理信息化,2022,25(2)：3.[2]许毅杰.中小型