大连理工大学管理学原理课件

管理学原理主讲：易学东

电话：84707730课程名称：管理学所用教材：管理学.汪克夷.清华大学大学出版社,2010参考书：管理学（第四版）.汪克夷等.大连理工大学大学出版社,2006管理学原理.陈传明，周小虎.机械工业出版社，2007

管理学精要(第7版).哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克，

马春光.机械工业出版社,2008

管理学(第7版).斯蒂芬·罗宾斯,黄卫伟等译.中国人民大学出版社和PrenticeHall出版公司,

管理学(第9版）.里基.W.格里芬.刘伟译。中国市场出版社,2008

管理学—原理与方法.周三多.复旦大学出版社,1997概述：管理活动的历史与人类活动的历史一样悠久管理无处不在管理无时不在为什么要学管理？1.资源稀缺—必须通过管理来科学支配2.科技是生产力—必须通过管理来转化3.社会分工—必须通过管理来协调4.人力资源—必须通过管理来领导课程内容简介：第一讲：企业与企业管理第二讲：管理思想的形成和发展第三讲：计划职能第四讲：组织职能第五讲：领导职能第六讲：控制职能第一讲企业与企业管理§1企业

一、企业的概念：

企业是由一定数量的生产要素所组成的，以盈利为目的，从事生产经营或服务性活动的具有法人资格的经济组织。企业是人类社会发展到一定阶段，随商品经济的产生而产生的组织。1.企业是从事生产经营或服务性活动的经济组织。是盈利性组织。

2.企业必须承担社会责任。

3.是由生产要素有机结合而成的经济组织。4.具有法人资格的独立的经济组织。独立性表现于：财产独立、生产经营独立、利益独立、责任独立和诉权独立。5.依法建立法律允许,并在工商行政管理部门注册登记。企业章程可以修改，但也必须在行政管理部门备案。

二、企业组织形成的演变

随生产力发展而演变（1）家庭手工业（2）手工作坊--企业的萌芽（3）手工工场--业主企业（4）合伙企业--独立业主→合伙业主（5）公司制的建立--无限责任→有限责任（6）现代企业--业主企业→经理人企业三、企业系统结构（一）基本组成要素

目标、人、财、物、信息---形成一个转换系统人、财物、信息输入生产过程输出产品、服务用户外部环境内部信息反馈外部信息反馈（二）企业系统的四大流程

1.企业的产品流程企业根据社会需要，从产品设计、生产到销售服务的全过程。社会需要产品开发研究、设计生产制造产品销售售后服务信息反馈2.企业的价值流程伴随着产品流程而发生的价值转化过程。货币资金生产储备资金原材料、能源在产品资金产成品资金固定资产折旧过程供应生产工资、其它生产费用销售过程过程3.企业的人事流程

按照产品过程需要对员工的选拔、招聘、安置、绩效考评、薪酬管理、培训提高的过程。企业发展战略社会产品需要招聘选拔安置提升外部内部培训合理组织劳动过程工作业绩企业业绩绩效考评提升降职安置退休科学的组织结构合理的规章制度数量技能质量态度4.企业的信息流程企业的经营管理活动都是通过信息进行的。通过信息收集、信息处理、信息传递、信息控制为管理服务。反映产品流程、价值流程、人事流程的运动过程，并对上述过程进行调节、控制，保证企业生产经营活动正常进行。在上述三个流程中都存在着信息的流动过程。（三）产品的地位

1.产品是企业生产经营活动的物质目标2.产品是企业生产经营活动的物质结晶3.产品是企业对外界的物质代表（四）企业系统结构的特征1.企业系统是人--机系统2.企业系统是动态开放系统3.企业系统是多层次多目标的系统四、企业的分类按行业分类，按所有制分类，按规模分类，……按资本的组织形态可分为以下形式。

1.有限责任公司特点：募股封闭性，资本的不等额性，对股东数量的限制，转让的限制、出资额的限定。特例：国有独资公司

2.股份有限公司特点：募股公开性、股份的等额性、股东的广泛性、股份可转让性，注册资本有限度。

3.股份合作制企业特点：资本合作+劳动合作劳动合作是基础，职工既是劳动者又是所有者，共同占有和使用生产资料，民主管理。五、我国经济体制与企业改革的历程经济体制的改革—从计划经济向市场经济的转变从计划经济→以计划经济为主市场调节为辅(1979)→有计划的商品经济(1984)→社会主义市场经济(1992)社会主义市场经济的基本框架多元化的经济成分/完善的市场运行机制及完备的市场体系/独立而有效的市场经济主体/灵活而有效的宏观经济调控机制/完备的法律体系和完善是社会保障制度国有企业改革的历程放权让利(1979-1986)→全面推行承包制(1987-1991)→转换企业经营机制与建立现代企业制度(1992后年)六、现代企业制度（一）内涵：产权清晰/权责明确/政企分开/管理科学（二）科学的法人治理结构

公司制企业形成了一套完整的现代企业组织制度与法人治理结构。它是组织体制科学、职责分工明确、制衡和约束机制健全的组织制度。最明显的特征是“三权分开，两层委托”，即：所有者、决策者、经营者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加以确定和实现。股东大会/董事会/经理班子/监事会§2企业管理一.什么是管理管理是人类生活中最普遍的活动之一。从泰勒、法约尔至今，有许多不同的定义。

我们的定义：管理是各级管理人员在执行计划、组织、领导和控制四项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。从定义中可以看出：管理包含4项职能，通过对4类资源的配置，最后达到组织目标——三层含义。

二.管理工作中的基本职能计划职能/组织职能/领导职能/控制职能

四项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：投入人力、资金物资、信息计划组织领导控制产出产品满意服务目标利润其它信息沟通外部环境

管理学的研究方法辩证唯物主义的观点和方法管理学来自于实践又服务于实践，并随着社会和生产力的发展不断发展。学习方法：学习、实践、总结、提高……系统科学的观点和方法系统的特点：集合性/层次性/关联性/目的性/环境适应性运用系统的观点学习和研究管理学整体性/系统性/可分解性/开放性/发展性§3管理者二、管理者的作用

1.人际关系方面

（1）代表性（2）沟通：上、下、左、右（3）指挥和激励下级去完成任务

2.信息方面（1）发现信息：信息来源（2）信息的加工、处理：去伪存真，由表及里，由此及彼（3）传递畅道（4）安全

3.决策方面

（1）提出供决策的方案——多个（2）配置资源，实施计划（3）协调各方关系高层中层基层人际关系能力综合分析能力创新能力四、怎样才能成为一名成功的管理者

1.要有优良的品德2.要有丰富的知识，强调法律知识。3.要有良好的心理素质4.重视实践。第二讲

管理思想的形成和发展管理思想是随着生产力的发展而发展起来的§1管理思想形成和发展阶段

一、早期管理思想（18世纪以前）从原始共产主义社会开始就有分工，有管理活动。生产力低下，自给自足的农村经济和作坊式的手工业。进行简单的管理。

二、管理思想的萌芽阶段（至19世纪末）资产阶级革命爆发。工业革命带来的发展：管理的职能逐渐形成，管理人从工人中逐渐分离出来，开始形成管理思想。

三、古典管理理论阶段（至20世纪30年代）生产力进一步提高，企业规模扩大，靠经验和传统方式管理已不相适应。以泰勒的代表的管理者，对管理改进作出了贡献，管理思想形成。§2管理思想的早期和萌芽阶段一、早期的管理活动和管理思想

1.国外古代管理活动和管理思想

管理活动：

金字塔的修建/古罗马帝国的兴盛/教会的建立

管理思想：

授权—“圣经”中的摩西授权颁布法典—古巴比伦国王的“汉漠拉比法典”劳动分工—古希腊学者瑟诺芬的制鞋业分工管理原则—意大利学者马基雅维利的管理四原则群众认可/内聚力/领导方法/生存意志二、工业革命推动了管理思想的发展

1.劳动分工亚当·斯密总结了劳动分工的思想，以制针为例，大大提高了劳动生产率。原因：单一性的工作，有利于提高劳动技巧和熟练程度；节省了从一种工作变换到另一种工作的时间；有利于发明专用的式器具和机器。巴贝奇分析了劳动分工的另外好处—节省支付工资2.企业所有权和管理权的关系有所分离3.管理的职能开始形成4.管理人员应具备的素质5.注意人的激励上述管理思想适应了当时经济发展的需要，但还不系统，还没有形成专门的管理理论，但对于管理理论的产生和发展都有积极作用。§3古典管理理论一、泰勒的科学管理（一）泰勒的生平和贡献

1.生平从企业的基层做起直到管理的高层2.贡献通过科学管理，提高劳动生产率，使劳、资双方都有所得。提出科学管理的四原则

科学的操作方法/认真挑选工人/与工人真诚合作/共同承担责任（二）科学管理的内容

1.工作定额科学地制订工作定额，而不是随心所欲。进行时间研究和动作研究搬运铁块试验：搬运的姿势、行走的速度、持握铁块的位置，57%时间用于休息。结果：每个工人的日工作量从12.5T提高到47～48T，日工资从1.15美元提高到1.85美元。2.标准化操作方法、工具，机器，材料都实行标准化泰勒在伯利恒钢铁公司做了一次“铁锹试验”。过去生产工人拿了自己家的铁锹上班，这些铁锹式样、大小不等、料场里的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等。由于物料的比重不一，工作负载大不一样，工作效率不高。泰勒经过观察、试验，最后确定一铁锹21磅重是最适宜的。又进一步研究了适用于各种物料的各式铁锹的形状和规格。这样工作效率大大提高，每人每天的工作量由16T达到59T。3.能力与工作相适应根据每个人的能力，分配到相应的工作岗位。4.差别计件付酬制5.计划职能与执行职能相分离（三）科学管理理论的其他代表人物享利•甘特—泰勒的亲密合作者“计件奖励工资制”和“甘特图”吉尔布雷斯夫妇—泰勒最杰出的追随者弗兰克•吉尔布雷斯—深入的动作研究莉莲•吉尔布雷斯—心理学在管理中的应用亨利•福特创造了第一条流水生产线—汽车流水生产线§4管理组织理论组织理论及其代表1.韦伯的古典组织理论理想组织模式的特点：明确分工，权力体系，人员的教育，职业管理人员，遵守规则和纪律，成员间的理性关系。2.厄威克和古利克

厄威克十条的组织原则：

目标/专业化/协调/职权/职责/明确性/一致性/管理跨度/平衡/连续性管理过程包括以下各项职能在科学的调查和分析的基础上确定以下原则1.计划2.组织

⑴等级层次⑵授权⑶确定任务3.控制

⑴配备人员⑵选择和安置人员⑶惩罚1.预测2.协调

⑴权力⑵领导⑶专业化3.指挥⑴集权⑵报酬⑶平等结果是1.秩序2.稳定3.主动性4.集体精神厄威克的另外贡献是把泰勒和法约尔的思想归纳并使之有机地结合起来，形成了比较系统完整的管理理论。

古利克七职能论：计划/组织/人事/指挥/协调/报告/预算3.巴纳德

对组织系统的定义：是一个自觉的协调活动的或两个或更多人的力量的系统

正式组织存在和发展的必备条件：明确的目标/协作的意愿/意见交流

组织中存在着--非正式组织

组织继续存在的条件：贡献和诱因的平衡/组织对环境的适应。§5霍桑试验和梅奥的人群关系论一、欧文对工人疾苦的关注和孟斯特伯格的工业心理学研究二、霍桑试验——管理思想发展过程中的一个里程碑。霍桑试验的起始目的和第一阶段的试验。

梅奥的参与和第二至第四阶段的试验。第四阶段的重要发现和结论三、梅奥的人群关系论主要内容1.工人是社会人而不是经济人。2.生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。3.应采取新的领导方法—协调人际关系，提高员工士气4.企业中存着非正式组织。§6现代管理理论一、现代管理理论丛林1.管理程序学派代表人物：哈罗德‧孔茨

管理是一种程序和许多相关的职能。——研究管理的一种框架式结构。但不适用于变化大的环境。管理职能不能普遍适用于各种不同性质、不同结构的组织2.管理科学学派代表人物：伯法

决策中减少个人成份，做到科学化。以经济效果作为评价方案的依据，考虑风险因素。运用电子计算机。

3.行为科学学派代表人物：马斯洛、赫茨博格、麦格雷格等

重点研究个人、个人动机——人的行为动因、人际关系。但这些并不是管理工作的全部内容。4.系统管理理论学派代表人物：卡斯特

组织是一个系统，可以把系统分解成子系统来研究，即研究子系统和子系统之间的关系。研究系统与环境的关系。5.决策理论学派

代表人物：西蒙

管理的关键是决策。决策过程的四阶段：调查研究；在已定目标的基础上，提出多个可行方案；对可行方案进行评价和比较；作出选择。程序化决策和非程序化决策。决策中采用满意准则，而非最优准则。其原因为建立数量模型有难度，信息不完全，环境条件的变化使得最优决策经常变化而无法实施，最优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。计算机系统的采用6.权变理论学派代表人物：伍德沃德

环境的复杂性和不断变化，组织和行为的复杂不可能有普遍适用的有效管理方法。在调研基础上，对组织情况分类，建立不同模式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。建立模式时要考虑的因素。7.经验主义学派代表人物：戴尔、杜拉克等

从实践出发，研究企业成功的经验和失败的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。§7管理思想的新进展二、新的生产制造系统和生产管理方式1.计算机集成制造系统(computerintegratedmanufacturingsystem,CIMS)2.柔性制造系统(flexiblemanufacturingsystem,FMS)3.准时生产方式(justintime,JIT)4.其他生产方式大量客制化(masscustomization,MC)精益生产(leanproduction,LP)敏捷制造(agilemanufacturing,AM)2.学习型组织(彼德·圣吉.第五项修炼.1990)

面对迅速变化的环境，企业应如何进行自我调节和改造来与之相适应，以求得生存与发展？彼德·圣吉提出：成为学习型组织是组织立于不败之地的重要途径。学习型组织(learningorganization)的五项修炼第五项修炼—系统思考企业是一个系统，各组成部分间互相联系，各项活动与系统的组成部分间息息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间后才能显现出来。对于身处局部的个人，要能把握住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们必须学会用系统的观念来思考问题，否则就会因为以点代面而危害企业。第一项修炼—自我超越

通过学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼—改善心智模式心智模式是一个人观察了解世界以及行动的模式，是在长期的生活实践中形成的，它影响着个人的思维和行动方式。心智模式会随着时代的变化而变化，应不断改善。第三项修炼—建立共同愿景组织有一个能实现的共同愿景，一定能鼓舞人心。这个共同愿景应是个人愿景的汇合而不是由最高层做出并宣布或来自组织制度化规划过程的传统观念。第四项修炼—团体学习在组织起来进行学习的团体中，所形成的集体智慧高于个人智慧，在团体的学习过程中，彼此之间互相启发学得好、学得快。团体学习是一种集体进行的修炼，没有团体学习就没有学习型组织。供应链管理的内涵

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一体的网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式。在这一网络中所有相关企业共同运作，从原材料供应直到最终用户，物料在供应链上实现增值，并给相关企业带来收益。供应链是一个网络，其中的企业形象地被称为节点企业，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。○基于EDI的电子商务Internet电子商务阶段E-概念电子商务手工商务5.其他管理新思想风险管理标杆管理价值管理六西格玛管理知识管理客户关系管理经营结果取向管理第三讲

计划职能

计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划§1计划职能概述一、计划工作的含义与特征

1.计划工作含义管理者确定目标，预测未来，制定实现这些目标的行动方针的过程。计划=目标+行动方案2.计划工作的特征（1）目的性——计划职能确定目标，各个层次的计划都要有助于目标的实现。（2）首位性——管理从计划职能开始。

计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工哪些部门需要如何最有效地领导和指挥员工提供控制标准确定及改变组织结构使我们知道选聘、安置、考评、培训根据员工的特点确定采用何种领导方式指挥、协调、激励进一步解决为了确保计划取得成功发现、纠正偏差计划→控制→计划（3）普遍性——任何一个组织，组织内的任何层次都有计划。（4）效率性——通过资源的优化配置来提高组织的效率，计划工作本身也要讲效率。（5）创造性——环境的不断变化，组织总会遇新问题。3.制定实现目标的多个方案，进行评价，从中选择一个方案，进行实施。在实施过程中协调各项活动。4.合理分析和协调使用各种资源，有效地实现组织目标。5.提高经济效益。

要求：为了能有效地实现组织目标，计划工作应符合以下要求：首先,计划应具有科学性和先进性；其次,计划工作要做到发动群众参加,应有民主性;最后,能保证计划的有效实施,应保证计划的严肃性。四、计划的分类1.按计划期分类长期计划、中期计划和短期计划。2.按计划制定者的层次分类战略计划、策略计划和行动计划。3.按计划的职能分类生产计划/营销计划/财务计划/人事计划……4.按计划的内容分类综合性计划/专业性计划

五、战略管理战略的概念企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略管理的层次战略管理的主要研究内容战略制定—通过环境分析确定企业的长期目标战略实施—组织全体成员贯彻执行既定的战略战略评价—根据环境变化重新评估既定战略总公司战略事业单位战略事业单位营销财务制造研发人力资源公司层战略事业层战略职能层战略战略管理过程外部环境分析内部资源分析重新评价组织的宗旨和目标（进行SWOT分析）制定恰当的战略公司层战略事业层战略一体化战略成本领先战略多元化战略差异化战略并购与联盟集中战略战略实施战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略结果反馈确定组织当前的宗旨、目标和战略发现机会和威胁识别优势和劣势制定战略计划战略评价§2计划工作的程序、原则和方法一、计划工作的程序

1.估量机会—分析环境的变化和自身的条件2.确定目标—说明基本的方针和要达到的目标3.拟定前提条件—预测市场、核查资源4.拟定可供选择的方案—发掘方案5.评估可供选择的方案—采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益6.选定方案—计划工作的关键步骤—综合各种因素7.拟定派生计划—落实计划的实施细节8.编制预算—将计划数字化—汇总、综合平衡、制定进度9.计划的执行与评价—总结经验二、计划工作的原则

1.限定因素原则—充分了解影响完成既定目标的因素（木桶原理），有针对性地拟定方案2.灵活性原则—未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地3.承诺原则—合理地确定计划期限4.改变航向原则—根据环境的变化，在计划执行过程中改变进程目标障碍

（2）构成要素

①工序（作业、活动）通常用“”表示②事项（结点、事件）通常用“”表示③路线—从网络起点至终点的各条通道④虚工序—仅用来表示工序间的逻辑关系“”（3）规则

①有向性②无回路③二点一线④汇源各一⑤顺序编号（i→j,i<j)◎

3.网络参数计算

可用网络图计划项目的完成时间，可以找到项目中的关键路和关键工序。

（1）计算时间参数

ES(最早开工)EF(最早完工)ES(j)=ES(i)+T(i,j)

LS(最迟开工)LF(最迟完工)LF(i)=LF(j)–T(i,j)

（2）计算时差

ST(总时差)=LF-EF=LS-ES;

SF(单时差)=ES下

–EF本（3）确定关键路和关键工序和总工期

工期最长的路线为关键路线；关键路线上的所有工序都是关键工序；关键路线的工期为总工期。

（4）计算方法

图上计算法

在每个节点上方标出΍和△，ES

标在΍中，规则是“顺向计算，汇点取大”；LF

标在△中，规则是“逆向计算，源点取小”。令：ES(1)=0;ES(n+1)=LF(n)表格计算法矩阵计算法计算机计算法4.网络的优化（1）时间—成本优化

在成本最低的前提下缩短总工期（2）资源优化

在不延长总工期的原则下合理配置资源◎◎（二）滚动计划方法

滚动计划是把计划期分为若干时间间隔，即滚动间隔期。最近的间隔期的计划为实施计划，内容具体；以后各段间隔期内的计划为预先安排计划，内容逐简。随着计划的执行，在下一个滚动间隔期开始前，根据企业内外环境的变化对后续间隔期的计划进行修订或调整，并把计划期向后延伸，产生新的实施计划和预先安排计划。如此重复进行，将静态固定的计划变成动态跟踪的计划。2001~2005年的五年计划具体较细较粗20012002、20032004、2005计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整本年实际完成计划与实际差异2002~2006年的五年计划具体较细较粗20022003、20042005、2006主要是用于国民经济各个部门之间的综合平衡。（三）投入产出法§3计划环境预测与决策

正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行

一、预测

1.概念

根据过去和现在的已知因素运用已有的知识、经验和科学方法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。

2.程序（1）确定预测目标；（2）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背景；（3）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性+定量；（4）计算、分析和评价；（5）修正预测结果。

3.预测方法（1）定性预测。德尔菲法。（2）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。◎时间序列外推法X=x1+x2+…+xnnX=x1w1+x2w2+…+xnwn(w1+w2+…+wn=1)Mt=xt+xt-1+xt-2…+xt-N+1NSt=αxt+(1-α)St-1y=a+bx(a,b—回归系数)①简单平均法②加权平均法③移动平均法④指数平滑法因果分析法ˊ二、决策

1.概念

人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程

2.程序

（1）发现问题或机会。（2）确定决策目标：目标要具体，多个目标时应有主次，确定实现目标时的约束条件。（3）探索并拟定多个可行的实施方案。（4）对方案进行评价、比较和选择。可以采用：价值标准、满意标准或期望值标准，在进行选择时，可分别情况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。（5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。

3.影响决策的因素

（1）是例行决策还是例外决策，（2）时间长短，（3）决策的重要性，（4）决策的风险，（5）对决策者的接受和支持度，（6）决策者的能力。

四、决策方法1.群体决策法：头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。2.方向性决策的方法

SWOT分析法波士顿矩阵法3.定量决策法确定型决策——线性规划、盈亏平衡分析法风险型决策——决策树法非确定型决策——取决于决策者对风险的态度小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法◎◎◊◎◎§4目标与目标管理

企业为完成总目，要将目标层层分解落实，上下层的目标之间彼此存在着目标与手段的关系--上层的目标要靠下层的手段来完成，而该层的手段又可成为更下一层的目标。中层人员计划以完成高层所定计划中层人员定目标，要下层实现下层人员计划（手段）完成中层目标手段主要目标目标高层所定目标目标2.目标的作用（1）为管理工作指明方向。（2）是效核组织成员的标准。（3）具有激励作用。二、目标管理(managementByObjectives)

1.由来—1954年德鲁克首先提出“目标管理”概念

2.目标管理的概念及特点

概念：

最高层领导制定总目标，并层层分解落实；下属自定工作目标和保障措施，形成目标体系；目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。

特点：

（1）参与管理的一种形式。（2）重视人的因素，“自我控制”。（3）放权（4）注重效果3.目标管理的过程

（1）建立目标体系：把总目标分解到各层次各部门，直至个人。自上而下层层展开，自下而上层层保证。目标体系应与组织机构相一致。

（2）目标实施：建立了目标体系后，授予相应的权力，寻找实现目标的途径。下级发挥自己的才能，上级给予指导和协调。

（3）目标成果评价：按期检查目标完成情况，与个人的奖惩结果。从三个方面进行评价：目标的实现程度、目标的复杂程度和个人在实现过程中的努力程度

（4）对“目标管理”的管理：认真总结经验教训，得到提高，以利再战。案例：邯郸钢铁公司的“目标成本管理”价格=成本+利润成本=价格－利润关键是如何正确有效地确定和分解目标手段：成本控制、成本倒推、成本否决4.目标管理的局限性

（1）原理和方法不易阐述清楚。（2）给予目标制定者的指导不够。（3）目标确定不容易。（4）强调短期目标。（5）目标体系不能灵活变化，对环境变化的适应性差。§5项目管理一、项目管理的定义与特点1.项目的定义为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作。2.项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。3.项目管理的特点（1）项目管理是一项复杂的工作（2）项目管理具有创造性（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织（4）项目经理在项目管理中起着重要的作用4.项目管理的内容项目综合管理/项目范围管理/项目时间管理项目成本管理/项目质量管理/项目人力资源管理项目沟通管理/项目风险管理/项目采购管理二、项目生命周期1.项目方案的设计与选择、决策2.项目的准备与分析3.项目的实施与监督控制4.项目的评价与验收三、项目可行性研究四、项目规划第四讲

组织职能在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。§1组织概述一、组织的含义与特征组织的含义

是一个实体：为了达到目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。组织必须有目标/组织成员必须承担某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。

是一个过程：为达到目标而创建组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。精心设计/随环境的变化而不断地调整组织结构/协作、配合，使组织高效运行组织的特征有明确的目标/一定的成员/建立适当的结构二、组织的类型按组织的形成方式分—正式组织/非正式组织按是否以盈利为目的分—营利性组织/非营利性组织按照组织形态分—实体组织/虚拟组织三、组织的功能力量汇集功能—实现单独个体无法达到的目的力量放大功能—实现个体力量简单加总无法达到的目标组织的交换功能—组织与个人之间通过必要的交换实现双赢四、组织职能的基本内容组织设计—确定组织结构、人员职权、职位间关系组织运作—确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规章制度等组织创新—根据环境变化调整组织结构、成员关系等§2组织设计一、组织设计的定义人们为了实现共同的目标而组合成有机整体,是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作,对组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。二、组织设计的内容1.工作专门化优点：可提高劳动生产率。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。改进：工作扩大化/工作轮转、工作丰富化2.部门化职能部门化按职能划分部门优点：专业化分工缺点：沟通不畅产品部门化按产品系列设立管理部门优点：促进专门化经营缺点：高层控制难区域部门化按地理因素设立管理部门优点：充分利用当地资源缺点：总部控制难顾客部门化过程部门化总经理生产部财务部营销部采购部销售部总经理冰箱部空调部彩电部销售经理华东销售部华南销售部华中销售部东北销售部零售部批发部团体部销售经理厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型”或“高耸型”3.管理跨度与管理层次

一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。1481664512256409610241644096组织层次影响管理跨度的因素：素质能力工作内容管理者级别被管理者工作相似性计划的完善程度非管理性事务的多少工作条件工作地点的接近性信息手段的配置情况助手的配备情况工作环境5124.统一指挥组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。组织内的职权包括以下三类：直线职权—协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力—指挥和命令下属的权力。从上至下形成“指挥链”。参谋职权—顾问性质的职权，向直线管理者提供协助或服务。个人参谋和参谋团队。职能职权—直线管理者为了提高工作效率，把一部分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。5.集权与分权

集权——决策权集中在组织的高层。分权——决策权分散在组织内部的各个层次。环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么实际做什么被授权做什么分权的益处：对下属的激励/下属可得到培训/高层可摆脱琐事但必要时仍需集权6.正规化(规范化)

指组织中的纪律、规章制度、工作程序等各项工作的标准化程度。成文率越高则规范性越高规范化程度与组织成员所从事的工作有关，与他们所在的层次也有关。提高规范化程度可提高组织效益但降低组织的适应性。三、组织结构设计的原则和程序1.组织设计的原则

1）任务目标原则—为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做”2）分工与协作原则3）命令统一原则—实行统一领导4）管理幅度原则∑=n(2n-1+n–1)5）责权利对等原则—既不有责无权也不有权无责6）集权与分权相结合原则7）稳定性与适应性相结合原则8）效益原则—精干高效9）正确对待非正式组织原则2.组织设计的程序明确组织目标—组织设计的出发点设计原则的确定—根据组织目标和特点基本职能的分析和设计组织中应该具备哪些基本职能各种职能之间相互联系、制约的关系如何在各种职能中，什么是关键职能结构框架的设计—设计各个管理层次、部门、岗位及责权—确定组织系统图目标分解—确定各部门的具体目标，形成目标体系人员的配备和培训—进行职务分析，确定各岗位人选管理控制—保证各岗位按设计要求正常运行四、组织设计的影响因素

组织设计—对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

1、组织战略对组织结构的影响

钱德勒的发展战略的影响时间TT+1T+2产品多样化程度低中高相应的组织结构简单结构职能型结构部门化结构“三性”特点集权↑规范↓复杂↓分权↑复杂↑分权↑复杂↑麦尔斯和斯诺的竞争战略的影响

战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型稳定和效率稳定的高劳动分工、高规范化、高集权化、严格的控制系统进攻型灵活性动荡的低劳动分工、低规范化、部门化、松散机构、分权化分析型灵活和稳定变化的适度集权、一部分高劳动分工、高规范化；一部分分权、低规范化2、组织环境对组织结构的影响

伯恩斯与斯托克提出环境可分为

稳定环境—机械式结构和动荡环境—有机式结构

邓肯从复杂性和稳定性两维来分析组织环境。1.低不确定性(1)环境要素少并相似(2)要素不变或慢慢变化例如：食品工业功能性组织直线结构2.低—中不确定性(1)大量的环境要素少且不相似(2)要素不变或慢慢变化例如：大学、家庭用品市场取向组织分部结构3.中—高不确定性(1)环境要素少并相似(2)要素常常变化且不可预测例如：电脑、时装功能性组织简单结构4.高不确定性(1)大量的环境要素少且不相似(2)要素常常变化且不可预测例如：电子、电讯、市场取向组织矩阵结构环境的变化性稳定不稳定简单复杂环境的复杂性企业的内部环境—企业文化环境单件小批纵向差异性、整体复杂性、规范性都较低大批生产分工较细、结构复杂，规范化程度高，集权程度高流水生产技术复杂，纵向差异大规范化、集权程度低1.常规型钢铁业、汽车业、石油业等严格控制，机械式结构3.工艺型时装业、家具业等适中的规范性，分权化2.工程型建筑业、会计事务组织等规范性小，集权性高4.非常规型科研组织、咨询机构高专业化程度，低规范化工作易变性不变易变易难工作中问题解决的难易程度§3

组织结构的基本形态

一、直线型结构

组织中各职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理职能。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组其优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。其缺点：只适用于规模较小的企业。二、职能型结构组织中设置若干专门化的职能机构,这些职能机构在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。总经理生产部财务部营销部采购部销售部其优点：有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的工作指导比较具体；其缺点：有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使下属无所适从。三、直线职能型结构以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。总经理办公室财务部销售部采购部一车间二车间三车间工艺科质检科一班组二班组三班组这是最常见的一种结构。

其优点：

最自然的部门划分；专业化分工，工作效率较高；职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。

其缺点：

长期从事某种职能工作，容易产生部门主义；部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变化反应较慢；不利于全面的高级管理干部的培养。

通常适用于环境变化慢和变化小的情况。四、事业部结构多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构其优点：

可以充分照顾各个领域的特点，各自开展生产经营活动，使多元化经营与专业化经营结合起来；有利于加强对外部环境的适应性；各部门的贡献易于考查，便于决定产品结构的改变；有利于促进企业内部的竞争；有利于各职能部门的协调；有利于培养高层管理人才。

其缺点：

要求有较多的具有全面能力的管理人员；各部门职能机构重迭，导致费用增加；可能造成本位主义倾向，影响统一指挥。五、区域组织结构跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。其优点：

分权给各地区管理者，可调动其积极性；可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用当地人员；在当地组织生产，可以减少时间，降低成本；可以增加当地的就业机会，得到当地政府支持；可以培养全面管理人才。其缺点：

需要较多全面管理人才；造成机构重复，增加管理费用；给总部的控制造成困难。六、工艺过程结构将生产过程按工艺过程划分成若干阶段，以此来划分部门。在制造业中常采用的组织结构

在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟分权结构”。模仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。其优点：

分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，不易管理的问题。其缺点：

各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难；某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。七、矩阵型结构

在从事工程项目和研发项目的企业中，可能会同时进行多个项目，在这种情况下，按照传统的职能结构或产品结构都不能圆满解决问题。人们经过长期管理实践，形成了按项目进行管理的组织结构形式—矩阵组织。

其实质就是在同一组织中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。在矩阵组织中，除了设有负责职能工作的职能经理外，还同时设有负责各产品（或项目）的项目经理，形成了一个项目系统。在系统中由项目经理来负责整个项目的工作，“项目组”成员来自各职能部门一同完成项目，项目结束后，成员各回原部门。其特征是打破了传统式组织的“一个员工只向一个上司负责”的管理原则，每个员工同时隶属两个性质有别的部门。这种组织适合于环境多变、工作内容多变、竞争激烈的情况。总经理生产销售财务开发A项目经理B项目经理C项目经理其缺点：

项目经理责权不平衡，责任大于权力；项目经理与职能经理容易产生矛盾；容易造成双重领导。八、团队型结构

整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，已不存在从高层到基层间的管理职权链，团队成员可以自由地以他们认为最合适的方式来安排工作，团队对其所负责的所有工作活动及结果负全责。其优点：打破了部门间的障碍，可使组织迅速适应客户需求和市场变化。其缺点：可能引起过度分散，团队成员认识不到全局，做出不利于公司整体的决策。公司团队1团队2团队3团队4九、新的组织结构

为适应多变的环境，提高内部运作效率，创建了一些新的组织结构1.簇群组织（ClusterOrganization)

20∼50位员工组成“簇群”，其包括不同专业人才，他们紧密合作，全力负责一项业务。其优点：企业废弃中层管理人员，采用集体领导，集体负责；员工担任多项职责簇群内集思广益沟通与决策质量提高。其缺点：对员工要求甚高，成员间配合和领导素质变得至关重要。2.立体多维型组织结构它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织管理上的具体应用，又称多维组织。市场研究生产销售财务专业成本中心事业部一事业部二事业部三事业部四事业部五产品利润中心澳洲非洲美国欧洲亚洲地区利润中心按产品划分的事业部按职能划分的专业参谋机构按地区划分的管理机构这种结构可使三方面的管理协调起来，有助于互通信息、集思广益、共同决策这种结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国(地区)公司。3.无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计。其特点是各个职能部门间的障碍全部消除，各部门之间可自由流通、完全透明；其与供应商、用户之间的外部障碍也被消除。其命令链缩短，用授权的团队取代职能部门。4.学习型组织所有成员都积极参与与工作相关问题的识别与解决，使组织能够进行不断的尝试，从而形成了具有持续适应和变革能力的组织。其应具有4个方面的特征。学习型组织组织设计：无边界团队授权组织文化：强互动关系团队意识关爱信任信息共享：开放及时准确领导：共享愿景协作5.虚拟组织(网络结构)(NetworkOrganization)总公司经理层独立研究开发机构管理咨询公司广告代理独立制造公司销售公司物流公司……6.H型组织结构控股公司的组织结构。其与虚拟组织类似。H型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。大公司对各经营单位由直接管理和控制变为持股控制。各经营单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。通过这种方式，母公司可以充分利用其他企业的有利资源，扩大自己的经营业务范围。母公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司§4人力资源人力资源规划要进行系统分析企业计划组织计划所需管理人员的数量与类型管理人员的储备力量对现在和将来管理人员的分析外部资源内部资源招聘选拔安置提升调离绩效考评↕培训培养领导和控制外部环境内部环境、人事环境、报酬制度进行职务分析职务分析是企业中一切人事工作的基础。各项工作都要根据职务分析所提供的信息：各岗位上需要的员工如何获取？怎样将他们整合到组织中去？各岗位上的员工必须做什么？怎样去做？需要什么背景、知识、观念、才能？并对该职务的职责、职权、与其他职务的关系等加以说明。分析的方法观察法、问卷法、谈话法和日记法。二、人员选聘选聘管理者的系统方法企业战略、计划职务分析和工作设计个人的特点、能力招聘选拔安置提升外部环境内部环境上岗教育管理业绩企业业绩绩效考评和报酬发展提升降职安置退休R管理者的个人特点有管理的愿望/有沟通的才能正直和直率/过去的管理业绩人员选聘（1）外部招聘优点：具有外来优势，无历史包袱；有利于缓和内部竞争者的紧张关系；给组织带来新的思想和新的工作方法。缺点：不能马上进入角色；对其能力未能深入考察，很难正确反映实际能力；打击了内部人员的士气。（2）内部提升优点：利于鼓舞士气；利于吸引外部人才；对被提升者的了解较深入；能马上进入角色；费用成本低；为员工提供了重新选择工作的机会。缺点：选择范围窄，可能影响招聘质量；引起同事的不满；近亲繁殖；可能出现“彼德现象”。（3）公开竞争是一种有效、可靠、合理的方法选聘过程、方法和手段初步面试→审查申报表→各种测验→录取面试→体检

“人才评价中心”----除进行测试和正常面试外还进行各种情景模拟测试，如：公文处理模拟、无领导小组讨论、企业决策模拟、角色扮演、即席演讲、案例分析、访谈等。

对录用者上岗教育三、绩效考评和奖酬绩效考评是人事管理工作的关键环节，它决定管理者是否提升、管理工作的发展以及管理者的奖酬等，是确保管理者有效管理的唯一途径。其具有监控功能绩效考评内容一是员工的工作积极性，即衡量工作中的贡献大小。但要注意与部门的贡献区分开，另外要注意环境的影响。二是员工在工作中表现出来的能力。包括制定目标的能力、设计方案的能力和完成方案的能力。绩效考评的方法（1）传统绩效考评方法

客观型考评法—考察生产性指标和个人性指标

主观型考评法

相对性考评法—与别人对照评出顺序或等级

绝对性考评法—直接根据被考评者的各种特征行为和表现来进行评定具体的考评方法：评语法关键事件法量表法行为锚定评分法分级法（2）新型绩效考评方法目标管理法优点：目标明确、高度民主性、培养功能注意：目标确定得是否恰当360度反馈即一个人要受到和他接触的大多数人的评估——全方位地展示一个人的工作绩效绩效考评的实施过程（1）确定考评内容；（2）选择考评者，并对其进行培训；（3）分析考评结果，辨识误差；（4）向被考评者反馈考评结果，并听取他们的意见；（5）绩效考评的管理与完善五、人力资源的培训与发展管理者发展的过程和训练实际工作表现要求的工作表现差距：通过观察工作表现确定培训要求目前工作目前能力要求的能力差距：通过观察潜能来确定培训要求下一任工作将来个人的培训要求企业培训计划在职培训企业内和企业外的培训组织发展高层管理部门认为需要增加的培训要求评估R051015202530354045505560657075年龄高绩效水平低探索期建立期职业中期职业后期衰退期§5企业文化一、企业文化概述概念企业文化是在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。特征系统性—它把企业内部各系统有机联系起来形成整体形象稳定性—它的形成是一个渐进的、复杂的过程，因而稳定开放性—它全方位开放，可通过学习不断吸收新思想可塑性—它是在发展中逐渐总结、培育和积累而形成的导向性—它对企业员工的价值和行为取向起引导作用激励性—它可使员工从内心产生一种高昂和奋进的精神辐射性—它一旦形成会通过各种渠道对社会产生影响二、企业文化的结构物质层是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。它是凝聚着企业精神文化的生产过程和产品以及实体性的文化设施等，是人们可以直接感受到的从直观上把握不同企业文化的依据。制度层是把企业物质文化和精神文化有机结合为整体的中间层。主要指对企业和成员的行为产生规范性、约束性作用的各种规章制度、道德规范和行为准则等。精神层是企业在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是企业哲学的总体体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和认识，包括企业目标、宗旨、精神、价值标准、企业道德、团体意识、生产经营哲学、管理思维方式等。是企业文化的核心和灵魂

三、企业文化建设重点内容核心价值观的凝练—要结合企业自身的诸因素；要考虑企业的成员构成；要考虑外部环境—其形成是一个积累过程，需要不断地强化和修正。领导的重视与支持—在建设中领导起着创造、培育、倡导、指导、示范激励等作用。团体协作精神的构建。建设的原则立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化。全员参与与专家指导相结合的原则。普遍性和特殊性相结合的原则。形式与内容相结合的原则。传播故事有形信条■

仪式■

语言§6组织的变革第五讲

领导职能领导职能是关于组织中人的问题的职能。组织目标的实现要靠组织全体成员的努力。而组织中各岗位上的人员由于各自的目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握的信息等不同，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。§1领导概述一、领导的内涵领导的概念领导者

是组织中那些有影响力的人员，他们既可以是拥有合法职务的管理者，也可以是没有确定职务的权威人士。领导活动

是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一起去实现组织目标的过程。

包括下面三要素：领导者必须有追随者，否则谈不上是真正的领导者；领导者拥有影响追随者的能力：包括职位权力和个人所具有的影响力。领导目的是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到组织目标。领导的作用指挥作用——帮助人们认清所处的环境和形势，指明努力奋斗的目标和达到目标的途径，并身体力行地带领大家前进。协调作用——在下属产生分歧和矛盾时应能协调矛盾，团结大家共同前进；安排好下级的工作，彼此配合，协调好资源的使用和时间进度。激励作用——当下属遇到挫折或需求未得到满足而影响热情时，应能排忧解难，调动下级的积极性去完成任务实现组织目标。榜样作用——领导者不仅要靠权力去管理组织成员，更要靠以身作则，用自己的言行去影响下属二、领导与管理的比较管理：建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的命令，但并不一定能尽力去完成任务。领导：一种影响他人的能力，既来自职位权力，但更多的是来自个人影响权和专长权，以及模范作用的基础上。其本质是被领导者的追随和服从。领导影响力的来源合法性影响力/奖酬性影响力/强制性影响力信息性影响力/专长性影响力/参照性影响力领导影响力----权与威的结合§2激励理论

一、激励概述概念

激励—就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。作用需要的强化动机的引导提供行动的条件造就良性的竞争条件激励与绩效(Performance)的关系：

绩效函数：P=f(M,Ab,E)需要、动机和行为

需要：个体由于某种东西的匮缺、丧失或被剥夺而产生的内心紧张状态。

动机：在遇到能够满足需要的目标时，由需要转化成的一种信念和期望，行动的意图和驱动力—导致行为的发生。需要的类型：外在性需要：是当事者自身无法控制而由外界环境来支配的（靠组织掌握和分配的资源来满足）物质性需要/社会感情性需要内在性需要：依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素来满足工作活动本身的激励性/工作任务完成的激励性二、激励的过程和性质需要心理紧张动机行为目标需要满足紧张消除新的需要挫折压抑动机增强过程激励的性质（1）激励的复杂性：

因素的复杂性—在同一时间内，人们可能同时存在多种需要和动机，有时甚至可能是相互矛盾的。在这种情况下，决定人们行为的，往往是需要最强烈的愿望。

过程的复杂性—在激励的过程，中需要和行为有时会互相作用，当一个需要得到满足，可能会引起满足更多需要的愿望。（2）受环境的影响：激励过程中起决定作用的是人的内因，但环境对人的行为也起着影响作用。有时人的某些需要是由外因引起的。

三、激励理论激励理论大致可归纳为三大类：1.内容型激励理论2.过程型激励理论3.调整型激励理论内容型激励理论

1.需要层次理论(美国心理学家马斯洛A.Maslow)

生理需要：衣食住行、休假安全需要：人身、职业社交需要：友爱、归属尊重需要：自尊、荣誉自我实现：成就感“经济人”“社会人”“自我实现人”″复杂人″心理强度需要层次应用自我实现的需要富有挑战性的工作、工作的自主权、决策权尊重的需要职衔、优越的办公条件、当众受到称赞社交的需要上司的关怀、友善的同事、联谊小组安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间马斯洛的需要层次理论在管理中的应用马斯洛理论与赫茨博格理论的比较激励因素保健因素自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要3.成就需要论:(美国心理学家麦克利兰McClelland）该理论认为，人的需求是不断发展的，人的生理需要满足以后，其基本需要有：

权力需要—是指影响与控制别人的一种愿望或驱动。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。这是管理成功的基本要素。

归属需要—是指寻求他们喜爱和接受的一种愿望。高归属需要者渴望友谊,喜欢合作,希望沟通和理解。

成就需要—是指要求事情做得更为完美，工作更有效率，以获得更大的成功。高成就需要者有强烈的内驱力。高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。高成就需要者并不一定就是优秀的管理者。优秀管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发他的成就需要。

过程型激励理论

1.期望理论(美国心理学家佛隆

)

基本概念与模型：

M=V•I•E

M—激励强度

V—效价取得绩效后满足需要价值的大小

E—期望经过努力取得绩效的可能性大小

I—关联性取得绩效后获得理想奖励的可信度在管理中的应用：（1）处理好努力与绩效的关系（2）处理好绩效与奖励的关系（3）处理好奖励与满足个人需要的关系2.公平理论:(美国行为学家亚当斯)基本概念与模型：Op/Ip=Oo/Io（“=”公平、“＞”不安、“＜”不满）特点：比较性/主观性/不对称性/扩散性在管理中的应用：

透明公开—让群众参与分配标准选择与分配程序制定过程科学考评—建立科学的评价标准和管理制度,绩效与奖励挂钩、一视同仁正确诱导—正确认识和对待自己与他人加强沟通—使下属理解领导意图，从心理上消除不公平感不同的公平观：贡献率/平均率/需要率调整型激励理论强化理论:(美国心理学家斯金纳)

基本概念：操作性条件反射

强化类型：

正强化/负强化/自然消退/惩罚

在管理中的应用分步实现/控制强度/及时/以奖为主/内外结合综合激励模型波特()和劳勒()的综合激励模型

努力达成绩效内在奖励外在奖励满意感奖励的价值努力----绩效期望工作能力角色认知客观环境绩效----奖励期望公平感§3领导方式及其理论众多管理学家对领导问题的研究大致可分为三类：领导特征理论—集中研究有效领导者应有的个人特征，目的是找出领导者与非领导者的区别；领导行为理论—集中研究领导者工作作风和领导行为对领导有效性的影响，并将不同的领导行为分类；领导情境理论（权变理论）—研究各种影响领导行为成效的因素，并尝试找出各种环境因素与各种领导行为的最佳搭配。一、领导特征理论（伟人论）

通过总结成功或失败组织领导人的特征，希望找到挑选领导的标准。早期：寻找与生俱来的领导素质。如：身体特征（精力、外表、身高）、智慧才能（过人的智慧、渊博的知识）、性格（适应性、进取性、自信心、支配欲）、工作态度（追求成就、责任心、事业心、首创精神）、社会技能（合作精神、交际能力、管理能力）后期：研究有效管理者塑造自己的准则。如：企业家应具备：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢冒风险、尊重他人、品德高尚二、领导行为理论研究工作从研究领导人的特征转向研究领导行为。单维领导行为论

德国心理学家勒温(K.Lewin)的领导作风理论独裁专制型民主参与型自由放任型

密执安大学的利克特(R.Likert)的领导系统模式专制—权威式开明—权威式协商式领导群体参与式双维领导行为论

领导行为四分图模式（俄亥俄州立大学的研究）斯多基尔(R.Stogdill)和弗莱西曼(E.Fleshman)从1800多种领导行为因素中，归纳成为两类：关心下属（建立上下之间融洽的关系）和建立制度（建立明确的上下级之间的工作关系）。低组织高体贴高组织高体贴低组织低体贴高组织低体贴低←建立制度→高（抓组织）高←关心下属→低（体贴人）管理方格理论◊

在四分图基础上布莱克(R.Blake)和莫顿(J.Moaton)提出了管理方格理论。高←对人的关心→低低←对生产的关心→高1.1型贫乏型管理1.9型乡村俱乐部型9.1型专制任务型9.9型团队型管理5.5型中庸型管理1.91.19.99.15.5