结算及成本管理制度

全面预算管理制度1总则1.1为健全和完善公司全面预算管理工作，根据国家有关法规及公司相关规章制度，特制定本制度。1.2全面预算管理的概念：全面预算是公司在一定的时期内各项经济业务活动、财务表现等方面的总体预测，也是公司战略规划的细化及量化体现，是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源。通过全面预算合理分配公司的人、财、物等战略资源,协助公司实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度。1.3预算编制的依据。1.3.1国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势；1.3.2公司确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；1.3.3过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。1.4预算编制的范围：公司实行全面预算管理，各单位所有经济收支活动必须纳入预算编制。1.5预算编制应遵循的原则：合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。1.6本制度主要内容包括：全面预算管理组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算执行、控制与差异分析、预算考核与激励。1.7全面预算管理根据预算期的长短，分为短期预算和长期预算。如无特殊说明，本制度所指预算期均为公历一年。1.8本制度适用于公司各部门、司属各单位、各项目部。2组织机构2.1全面预算管理的组织机构包括决策机构-全面预算管理委员会（见《全面预算管理委员会章程》）、常设执行机构-预算管理办公室，预算考评机构-人力资源部，预算监控机构-审计监察部，执行机构-公司各部门、司属各单位、项目等各单位。2.2预算管理委员会是公司预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。2.3常设全面预算管理执行部门-预算管理办公室。公司预算管理办公室设在公司财务资金部。主要职责：2.3.1预算启动。负责收集、汇总并初步平衡司属各单位提交的下年度初步预测报告、预算表格及其他相关资料，对公司年度财务预测进行分析和建议，提交预算管理委员会，为确定公司年度战略目标与方案提供依据。下发预算表格和编制说明，对各单位年度预算编制工作进行培训。2.3.2预算编制、修改和汇总。年初对当年司属各单位递交的预算表格进行初步审核、沟通和调整，编制本部门负责的预算表格。提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明。根据公司预算管理委员会的意见，修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集调整后的司属各单位的修改稿加以汇总上报。2.3.3预算的正式下达。年初公司工作会前，将公司当年的全面预算方案正式下达到各单位，并备案。2.3.4预算执行分析与预算调整。对预算实际执行情况进行评估，汇总司属各单位与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对司属各单位填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议。汇总和初步平衡各部门的中期（年中）预算调整建议。根据年中公司预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算。收集和汇总司属各单位对预算管理体系的建议，在报批预算管理委员会审批通过后更新有关制度和表格。对超出预算支出的项目进行初步审核，向预算管理委员会反馈有关预算执行情况，对预算执行情况进行监控。2.3.5其他预算职责。组织召开相关预算管理会议，将会议决议内容整理成文，并及时送达有关单位。2.4执行机构全面预算管理的执行机构包括公司总部机关各部门、司属各单位及所属项目各单位。2.4.1市场商务部职责：2.4.1.1预算启动。对下一年度合同签约情况、公司总收入、总成本、项目结算及工程项目的货币收入情况进行初步预测。根据公司年度战略目标，编制本部门运作计划。2.4.1.2预算编制和修改。编制本部门费用预算。审核司属各单位填报的有关经营预算，对有关经营预算的执行情况进行过程控制，对预算体系的运行、调整等提出建议。2.4.2人力资源部职责：2.4.2.1预算启动。对下一年度人力资源情况，包括职工人数，工资总额、各种保险费用等进行初步预测。2.4.2.2预算编制和修改。依据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划。收集、汇总并审核所负责的司属各单位的有关人力资源预算表格。2.4.2.3生产系统各部门，包括：物资管理部、技术质量部、安全监督部、生产管理部等主要职责。2.4.2.3.1预算启动。对下一年度材料、机械、运输工具等固定资产的购置、租赁等情况进行初步预测。对下一年度安全费用、生产和施工等情况进行初步预测。2.4.2.3.2预算编制和修改。依据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划。收集、汇总并审核所负责的司属各单位的有关生产预算表格。根据相关资料，编制公司整体材料、机械、运输工具等固定资产的需求、使用、租赁及本部门费用等预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门。2.4.3司属各单位2.4.3.1预算启动。由司属单位组织相关部门等成立预算小组对公司下达的预算等各项指标进行分解和讨论，提出完成方案，对司属单位各部门、各项目的预算进行平衡和审核。司属单位预算小组成员包括：商务部门、财务部门、综合办公室等部门负责人、项目经理及其他相关人员组成。2.4.3.2预算编制和修改。依据公司年度运作计划，负责组织编制本单位年度运作计划。依据年度运作计划及其他相关资料，由司属单位财务主管部门对本单位预算进行初步平衡审核和汇总后，由预算小组负责审核平衡司属有关预算，通过后报公司相关主管部门审核，通过后最后报公司全面预算管理办公室。2.5各部门及司属单位应根据公司预算管理委员会的意见和建议，修改本单位年度运作计划和预算方案。同时定期对本单位的预算执行情况进行监督、控制、分析和总结，并编制本单位分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议。年中应参考上半年本单位实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议。2.6以公司组织架构为基础，根据各单位所承担的责任预算将各级单位划分为：利润中心、成本中心、费用中心，公司总部为利润中心，各项目为成本中心，各级机关部门为费用中心。2.7预算监控机构为公司审计主管部门。主要职责包括对公司全面预算执行情况进行检查，对各单位的各项指标实际完成的数据进行审计，对预算编制和组织等情况向全面预算管理委员会汇报。2.8预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关单位应做到分工协作、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过下达预算指标逐级授权，分解，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。3全面预算管理体制和预算体系3.1全面预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、考核和评价。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。3.2公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。各项预算指标由公司统一向各部门和司属单位分解、下达，并由各级单位负责落实。3.3公司各部门、司属单位应将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过绩效考核检查预算指标的完成情况。4预算编制4.1预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在全面预算管理委员会制定的方针指引下进行。4.2具体预算编制方法见年度预算编制说明。4.3预算编制时公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。4.4公司采取自上而下、上下结合的预算编制程序。4.5公司财务资金部与各部门、司属单位在每年十月开始下一年的全面预算管理各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。4.6每年十一月初公司财务主管部门制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及司属各单位。4.7各部门、司属各单位在全面分析以前年度生产经营、财务收支等情况的基础上，以各项预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照实事求是的原则，合理测算，编制预算年度各项预算。4.8财务资金部负责公司部门和司属各单位的预算审核及汇总平衡。公司总部各部门预算编制完成后直接报公司财务资金部，司属单位预算编制完成后，由司属单位财务主管部门汇总报公司。4.9总预算经过公司全面预算管理委员会批准后，正式下达到公司各部门、司属各单位。各责任单位对下达的预算，应认真组织落实。5预算的执行、控制与差异分析5.1预算控制方法原则上依金额、预算项目进行管理。5.1.1金额管理：从预算的金额方面进行管理。5.1.2项目管理：按预算项目进行管理。5.2在预算管理过程中，预算项目由部门经理、司属单位负责人按照相关规定的审批权限进行控制，财务主管部门进行监督、预算外支出由全面预算管理委员会控制。5.3各部门、司属各单位应建立按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。5.4预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。5.5预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（国家政策变化、全国或世界经济形式骤变等）阻碍预算发挥作用时，应进行预算修正。5.6预算修正的权限与程序预算的修正权属于全面预算管理委员会。当遇到特殊情况需要修正预算时，须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交全面预算委员会审核批准后，然后执行。5.7预算的差异分析在预算执行过程中，财务主管部门主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。预算执行过程中，预算责任单位应及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每季度结束时将上季预算差异分析报告交财务主管部门。财务主管部门据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，最后由财务主管部门形成总预算差异分析报告，交全面预算管理委员会，为预算委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。5.8预算差异分析报告应有以下内容：5.8.1预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；5.8.2对差异额进行的分析；5.8.3产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。6预算的考核与激励6.1预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核与激励制度相配合；分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。年度中期年度全面预算执行的考核部门为公司人力资源主管部门。相关程序按预算考核有关规定执行。6.2各单位对发生的不可控部分费用应及时向公司财务主管部门、负责绩效考核的部门反映，并将不可控费用的发生情况报公司绩效考核部门讨论，否则考核时不扣除其影响数。成本核算制度1总则1.1为组织好成本核算，全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任状，提高企业经济效益，根据上级相关制度，结合本公司实际，特制定本制度。2本制度适用于公司及所属各单位。3本准则参照财政部颁发的《企业会计制度》、《建造合同准则》等制定。4成本核算对象的确定：成本核算对象，是在成本计算过程中，确定归集和分配费用的具体对象，即生产费用承担的客体。成本核算对象的确定，是设立工程成本明细分类账户，归集和分配生产费用以及正确计算工程成本的前提。4.1成本核算对象确定的原则：成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。4.2成本核算对象划分的方法4.2.1建筑安装工程通常情况下，应以所订立的单项合同为对象，分别计算和确认各单项合同的收入、成本、费用和利润。4.2.2如果一项合同包括建造多项资产，在同时具备下列条件的情况下，每项资产应分立为单项合同处理；4.2.2.1每项资产均有独立的建造计划；4.2.2.2建造承包商与客户就每项资产单独进行谈判，双方能够接受与每项资产有关的合同条款；4.2.2.3每项资产的收入和成本可单独辨认。如果不同时具备上述三个条件，则不能将合同进行分立，而应仍将其作为一项合同进行会计处理。4.2.3如果为建造一项或数项资产而签订一组合同，而一组合同无论对应单个客户还是几个客户，在同时具备下列条件的情况下，应合并为单项合同处理；4.2.3.1该组合同按一揽子交易签订；4.2.3.2该组合同密切相关，每项合同实际上已构成一项综合利润率工程的组成部分；4.2.3.3该组合同同时或依次履行。如果不同时符合上述三个条件，则不能将该组合同进行合并，而应以各单项合同进行会计处理。4.3工程成本明细账的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。4.4成本项目的含义：建筑安装工程成本项目划分为直接费用和间接费用，其中：直接费用包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、分包工程支出。4.4.1人工费：直接从事项目工程施工的工人与在施工现场为工程制作构件和运料、配料等工人的工资、奖金、工资附加费、劳动保护费等。4.4.2材料费：在施工过程中，耗用于构成工程实体的材料、结构件、零配件、半成品和有助于工程实体形成的其他材料、周转材料的租赁费、材料转运费、施工现场水费等。4.4.3机械费：在项目施工过程中使用的施工机械发生的中、小型维修费，工资、燃料费用、机械租赁费和施工现场电费等。4.4.4其他直接费：包括施工过程中发生的临时设施摊销费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。4.4.5间接费：工程项目经理部为组织和管理生产经营发生的非生产人员工资、福利费、物料消耗费、低品摊销费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、检验试验费、劳动保护费、工程保修费、排污费、外单位管理费以及其他费用。5成本核算程序

5.1对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。5.2将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入当期的工程成本，哪些应由其他期间的工程成本负担。

5.3将当期应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。

5.4对未完工程进行盘点，以确定当期已完工程成本实际成本。6成本核算的科目设置：为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应按公司规定设置和使用相关会计科目。7成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责7.1成本核算单位应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度。7.2部门的成本管理职责7.2.1全额承包管理部门：负责核算对象全额承包测算，确定各核算对象的初期预计总收入、预计总成本、预计毛利；7.2.2市场商务和工程部：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算，工程部应按项目成本核算对象，提供月度自行完成建安工作量统计报表；经营部应提供工程项目中标价与工程项目预算造价比较的具体资料，以及当地定额收费标准等相关文件；预算部负责对施工中设计变更、索赔等原始资料的收集，按月给财务部提供项目预计合同总收入、预计项目总成本、尚需发生成本等核算资料。7.2.3人事部制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表；按月度提供用工对象工日耗用表，以及属于当月应发未发的工资、奖金资料。

7.2.4物资管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。提供当月的材料、结构件、低值易耗品的月度收发领退情况表。7.2.4.1按月提供当月已领而未用的现场材料情况表。7.2.4.2按季提供周转材料、主要材料、结构件、低值易耗品的季未盘点（盘盈、盘亏等）情况表。7.2.4.3按月提供经项目经理签字的月度设备租赁情况结算表。7.2.4.4按月提供月度机械配件收发情况表。7.2.4.5按季提供季末设备、机械配件盘点情况表。

7.2.5财务部：财务部是成本核算的中心，协助商务部组织成本分析，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析和核算。

8费用核算与分配：工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过“工程施工”科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本；成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：

8.1人工费的核算：人事部根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供“劳务结算书或表”，财务部门计入成本和费用。8.2材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的“材料费”成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过相应科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。材料费的归集和分配的方法：8.2.1凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的“材料费”项目；8.2.2领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，月末由材料部门根据配料情况，分配计入各受益对象。8.2.3既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，分配计入各受益对象。8.2.4周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。8.3机械使用费的核算，其分配方法如下：8.3.1台班分配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配，它适用于单机核算情形。8.3.2预算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配，它适用于不便计算台班的机械使用费。8.3.3作业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。8.4其他直接费的核算：其他直接费一般都可分清受益对象，发生时直接计入成本。8.5间接费用的核算：间接费用一般都可分清受益对象，发生时直接计入成本。9工程成本的计算：企业应在期末对未完工程进行盘点，按照《建造合同准则》计算实际成本与期末未完工程成本。10本公司职员不依本准则的各项规定办理或有勾结行为，致使本公司权益蒙受损失者，参照公司失误追究制度执行，追究相关责任。项目管理目标责任办法为适应新的市场形势,规范公司项目目标责任管理、项目成本核算体系，进一步加强项目精细化管理,建立健全项目激励机制,提高项目管理水平,明确项目的责权利,提高企业经济效益，根据上级有关文件精神,编制《项目管理目标责任办法》。1.工程项目经营要点为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，应依照项目管理规范，实施建设工程项目经营管理，实现建筑产品的必备功能，完成建设工程承包任务，提高项目的盈利能力，使得项目获取最大的利润。根据工程项目实施阶段及其内容，工程项目经营管理分为10个方面：1.1招标文件的运作在工程项目前期经营工作中，进行广泛的建筑市场调查，收集和分析市场信息，通过各种渠道与业主建立联系，及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象，做好与业主的沟通工作，该工作要做到细致入微，从业主主要领导到招标工作的具体经办人及与招标工作有关的各个环节均要做好沟通管理工作，以诚信的姿态与业主方进行艺术性、技巧性的谈判，充分赢得业主的信任，为工程中标扫清障碍，并为工程中标后的经营工作打下坚实的基础。在与业主的沟通及联系过程中，对竞争对手进行充分的了解。在业主编制招标文件时，加强沟通工作，根据企业自身情况及竞争对手情况，对招标文件的有关内容有针对性地进行调整，一方面使招标工作向对我方有利的方向发展，增大中标的机会；另一方面，降低工程履约的风险，设置工程项目潜在的盈利点，为后期的经营工作预留发挥的空间。1.2投标文件的编制在投标文件编制阶段，对外把握市场行情，对内快速、准确地编制预算和科学、合理地编制施工组织设计，在整个投标过程中，竞争的核心问题是投标报价，为保证投标的成功，要注重投标策略，掌握报价技巧。⑴优化施工方案，降低工程成本；⑵对于工程量清单报价方式，采用固定单价合同时，对主要工程量进行复核，如果清单工程量与施工图实际工程量差别较大，则采用不平衡报价法进行报价;⑶充分了解业主意图，对业主可能指定分包的项目，采取低报价的方式，但不宜低于成本价，其利润及企业管理费可计入其它报价子项中，保证项目预期利润不流失；⑷充分了解设计信息，对设计可能变更的项目，采取低报价的方式，但不宜低于成本价，其利润及企业管理费可计入其它报价子项中，保证项目预期利润不流失；⑸注重投标报价说明的编写工作，对于招标图、招标文件中存在的问题及报价的处理方式在报价说明中进行明确，以降低投标风险；⑹在编制投标书时，针对投标图和招标文件中存在的问题，在报价说明中策略性地进行描述，为后期的签证索赔埋下伏笔。1.3合同的签订合同签订阶段，要加大沟通的力度，对一些要求比较苛刻的合同条款及时与业主进行沟通，从合同语言的文字表述方式上进行调整，使其既不违反业主本意，又增加实际操作的灵活性，进一步降低合同风险；通过沟通管理工作，使材料、人工的认质认价、合同价款的调整范围及调整方式、技术措施费的计取方式、总包管理费和总包配合服务费的计费范围和计费方式等在施工合同中进行明确的约定，提高项目的盈利能力。1.4设计院沟通管理及时了解设计院、设计人员的情况，并与之建立良好的工作关系；同时对施工图全面熟悉、掌握，提出设计优化方案，最大限度地体现施工效益，在恰当的时候向设计人员提出设计变更意见，并努力争取通过。1.5施工过程管理作为建筑施工企业不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务，那么就没有良好的企业形象和社会信誉，就不能给自己的经营活动创造良好和谐的外部环境。（1）强化现场管理，树立良好的企业形象。施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，对“脏、乱、差”的施工现场进行整顿。对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。（2）突出质量管理，提升企业品牌。树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，认真学习系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，建立内控质量标准，对一些投入不多的细部工程做法进行强制推行，以提高施工质量特色，多创优质工程提高企业品牌和市场信誉。1.6提前预测及对接业主最终审计人员(1)合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。(2)技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。(3)质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。(4)机械管理方面：根据工程的需要科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。(5)材料方面：材料采购要遵循"质量好、价格低、运距短"的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，利用社会资源实现“零库存”，减小资金沉淀，同时加强材料的计划性，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程度的对比数据；对于周转材料要明确使用者的经济责任，控制临时设施的投入，及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。(6)行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。(7)财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。1.7过程签证索赔项目部在大额签证单（含大宗材料认价、大额分包的批价、金额较大的签证单等）报送业主前，必须提前15天报经理部审核及审批，且利润不得少于20%。其它零星签证，当签证利润率小于15%时，必须报经理部主管领导及跟踪当事人和业主沟通同意后，方可向业主报送签证单；当签证利润率大于15%时，由项目部自行办理；项目部要做到谁跟踪任务，谁负责主要签证，项目要事先做好与业主口头沟通，便于日后的签证工作能顺利进行。业主考察或推荐材料供应商和分包队伍时，项目部必须第一时间了解有关情况并向经理部汇报，立即将材料供应商和分包商招来开会与谈判确定价格，然后与材料供应商和分包商一起按我方确定的价格向业主报价。同时协调材料供应商和分包队的报价模式及相互之间的配合，在单价确认上达成共识；在材料供应商和分包的使用上，尽量使用业主推荐的材料供应商和分包队伍，充分利用分包商和材料供应商的社会资源，实现项目的效益。施工过程中，充分利用前期经营创造的良好氛围和招投标阶段创造的良好条件，在不同的施工阶段，针对工程对象的特点，及时收集相关证据，在合同规定的时间内向业主报送签证、索赔资料，并督促业主完成签证、索赔的审核、确认工作；签证索赔的内容包括投标方案与实际施工方案的不同、设计变更、投标报价编制说明、非施工单位原因造成的工期延误、合同中约定可调整合同造价的其它因素等。(1)土方开挖阶段现场是否符合测量放线的条件，具体为：场地平整、视线通透、地质资料齐全；开挖准备，施工时间是否受工程地点的限制（如居民区、交通受管制地区等），直接影响施工进度和土方外运的效率，主要是对工期的签证及工期顺延；开挖后，实际情况与地质资料不符，出现对施工影响较大的因素，如地下水、流沙、淤泥质土壤、湿陷性土壤（雨季施工应注意）、地下障碍物、文物、坟墓等严重影响施工进度的外因条件，一般需停工等待处理方案的事件，需注意工期、经济方面的签证；施工期间发生的政府管理规定变化引起的费用增加，需持有政府文件及时向监理、业主报送签证资料及增加其费用的明细；非施工单位自身原因引起的土方不能按时回填，导致的降水时间延长所需增加的费用，需及时向监理、业主报送现场记录等相关资料和费用计算明细；回填土方的土源，如有特殊要求的，如需购买种植土等，需及时向监理、业主提供资料及费用计算明细。(2)主体结构施工阶段核对施工图与招标图的版本是否一致，对不一致的地方，及时做出对比费用计算明细，报送监理、业主并申请增加费用；对业主、监理提出对高于合同约定的质量标准的做法，及时提出解决方案报监理、业主审批，在合同规定的时间内将费用调整资料报送监理、业主审核；材料代换、预留预埋位置发生变化等需提出处理意见，报监理、业主审核，同时在合同规定的时间内将费用调整资料报送监理、业主审核；主要施工措施发生与投标时不一致的情况（特殊施工要求），包括经监理、业主批准的施工方案内容，除非属于总价包干的范畴，一般由监理、业主方提出调整修改意见后，应及时将费用增加的计算明细报送监理、业主审核；钢筋、预拌混凝土、钢结构及暂估价材料的认质认价签证。(3)二次结构及初装修阶段由于施工图纸对二次结构的设计深度不够，经常容易引起具体节点处理方法上的差异，并大量增加费用的情况，如主体结构与二次结构的连接方式（需植筋或预埋）、设计缺陷的修复（增加过梁等）、平面布置发生变化（分隔墙体位移）、安装预埋位置发生改变或增加、预留线槽的处理、穿墙（楼板）管道的结构修复等。还有初装修使用的材料具体选样跟投标文件备注说明的不一致，施工工艺发生重大改变等，引起工期、费用需作出较大的改变，应在合同规定的时间内将相关资料和费用计算详细资料报监理、业主审核认。装饰面层材料、暂估价材料的认质认价签证。(4)精装修阶段由于精装修比较注重装修效果，个性化因素较多，并且对使用材料的要求较高，更容易引起工期和费用的变化。甚至由于使用材料发生变化而引起施工工艺的变化，对工期和费用产生较大的影响。项目遇到此情况后，应本着随时发生、随时办理签证手续，并及时将费用、工期变化情况书面报送监理、业主审核批准。1.8最终结算书的编制全面收集相关资料，为结算编制提供充分依据；仔细分析，算全该算的内容是关键。(1)由于政策性变化而引起的费用调整。如间接费率的变化、人工工资标准的变化等。(2)投标时按常规计算，结算时需按实调整的费用。如投标时，钢筋按定额含量报价，结算时按施工图实际工程量计算；投标时材料单价、人工单价按定额单价（或暂估价）计算，结算时按施工过程中甲乙双方签认的信息价或市场价计算；施工技术措施费；甲供水电费的扣除等。(3)设计变更增加的工作量。这部分费用包括自身工作量的增加，及造成对其他工作的影响而增加的费用（也可作为索赔费用）。如楼层和建筑面积的局部增加，会导致脚手架和垂直运输费用的增加。(4)施工索赔费用。是由发包方未履行合同义务，或发生了应由发包方承担的风险而导致承包商的损失。如发包方交付图纸技术资料、场地、道路等时间的延误，与勘探报告不符的地质情况，发生了恶劣的气候条件（洪水、战争、地震），业主推迟支付工程款，第三方的原因导致的承包商的损失（如设计、指定分包），甲供材的缺陷，设计错误导致的施工损失等。工程最终结算书编制完毕后，由经理部各职能部门参与进行评审，评审通过并经经理部批准后方可报送建设单位。经营科全程参与在整个结算过程，协助项目部进行结算策划，规避不利因素。1.9结算期间沟通管理工程竣工前一个月，项目部就必须开始着手准备竣工结算资料。与业主、监理的感情沟通贯穿于工程项目施工的全过程，提前做好与工程审计单位的感情交流工作是办好工程竣工结算的一个关键环节，摸清负责审计的主要责任人、经办人的基本情况及需求，能够与其建立起相互信任的关系，在其允许的范围内适当的放宽审核尺度对工程结算创造良好的经济效益起着至关重要的作用。1.10工程尾款的收取在工程保修期间，做好售后服务工作，保障业主的正常使用，为工程尾款的回收创造和谐的外部条件，同时进行一定程度的尾款回收经营工作，保证工程尾款按合同约定回收，避免出现呆帐、坏帐，以保持经理部正常的生产经营活动和生产、经营规模的进一步扩张。2项目成本管理办法2.1总则2.1.1为进一步加强项目精细化管理,规范项目成本核算体系,提高项目成本管理水平,特制定本办法。2.1.2司属所有单位在组织投标时必须进行标前成本测算，按规定进行投标评审。2.1.3司属所有项目必须进行目标责任成本测算，项目部应与公司（经理部）签订《项目管理目标责任书》。2.2项目成本管理体系2.2.1成本管理组织机构图2.2.2公司成本管理重点：建立健全项目成本管理体系，落实“法人管项目”的指导思想，提高经济效益。2.2.3公司成本管理目标和基本原则：增强全员成本意识，项目按成本管理办法实施并受到监控；分级负责、价本分离、过程控制、节点考核、项目终结兑现。2.2.4公司生产副经理受公司法人代表委托，是公司成本管理的主管领导，承担工程项目成本管理领导责任。具体职责是：1）领导、组织并协调公司项目成本管理工作，组织制定和修改项目成本管理办法和操作流程；组织对项目成本的过程监控、指导、检查和考核经理部项目成本管理工作。2）组织特大型项目和公司直管项目的成本策划、项目目标责任成本的确定、项目目标责任成本过程控制、终结兑现。2.2.5公司市场商务部是项目目标责任成本管理的主管部门，负责公司项目成本日常管理工作，具体职责是：1）制定、优化公司项目成本管理规章制度、办法、业务操作流程、项目管理目标责任书标准文本及目标责任成本测算办法；2）审批项经理部与项目部签订《项目管理目标责任书》3）检查、指导项目过程成本管理工作，提出改进项目成本管理的方法和意见，参与项目审计兑现工作，对经理部的成本管理实施监控，落实项目《项目管理目标责任书》的签订情况，施工过程中的成本考核及兑现状况；4）组织特大型项目及直管项目的目标责任成本的测算，并按期进行考核；5）关注重点项目的实际成本管理状况，对实际成本严重偏离项目目标责任成本的项目提出预警；6）负责收集竣工项目成本资料，建立项目成本数据库，在公司范围内推广先进的项目成本管理经验。2.2.6公司相关部门成本管理职责2.2.6.1财务资金部1）制订项目成本管理及成本核算制度；2）检查、指导经理部项目成本管理工作，按期督促经理部召开成本分析会，监督成本开支情况，严肃财经纪律；3）落实项目资金策划及资金使用管理；4）参与编制特大型项目及直管项目的项目管理目标责任书，对其他直接费、间接费用等有关费用进行考核与审批；5）收集各项目、各经理部资源信息，建立和更新有关数据库。2.2.6.2工程部1）坚持先策划后施工原则，督促项目部按施工组织设计或施工方案组织施工；2）督促经理部、项目部按施工进度计划组织施工，做好工期签证管理，保证项目工期履约。2.2.6.3材料设备部1）建立及完善各种材料管理制度，并监督、检查、落实执行情况；2）审核经理部物资设备采购计划，加强材料招标、设备批量采购的综合管理工作，建立和更新物资资源数据库，掌握项目过程管理状况；3）参与特大型项目及直管项目的目标责任成本的测算工作，并实施过程控制。2.2.6.4人力资源部1）协助市场商务部对劳务分包进行管理；2）参与特大型项目及直管项目的目标责任成本的测算工作，并实施过程控制。2.2.6.5技术部1）制订公司有关运用新技术、新工艺的制度，鼓励项目通过技术手段降低成本；2）审核或编制施工组织设计，提出降低成本的技术措施，检查并指导项目施工；3）总结项目的先进技术管理经验，并向全司推广，建立数据库，创造技术效益。2.2.6.6监察审计部1）依据国家法律法规和政策，及时进行项目过程、终结审计工作，并提出审计报告，接受上级主管审计机构的业务指导和检查；2）对经理部及项目实施效能监察制度，提高其成本管理执行力度。2.2.6.7其他部门1）制订本系统内成本管理职责，完善成本管理体系；2）检查、指导经理部及项目成本管理工作，对本系统内的成本实施有效监控及管理；3）建立信息化体系，保证横向、纵向有效沟通，持续改进成本管理体系。2.2.7经理部项目成本管理职责1）经理部项目成本管理重点：在公司授权范围内，负责本单位项目成本过程管理；2）经理部生产副经理是经理部项目成本管理的主管领导，经理部合约管理部门负责经理部的项目成本管理日常工作；3）经理部相关成本管理部门的职责参照公司有关部门执行；4）及时测算项目目标责任成本并与项目部签订《项目管理目标责任书》；建立基础数据库，按公司的要求实施物资集中采购和劳务、分包集中招标、资金集中管理；5）对项目施工全过程合同履约、成本控制进行动态管理；6）按期对项目进行成本分析，并进行节点考核及奖惩；7）工程竣工后，负责对项目实际成本及目标责任成本进行确认，并向公司提出工程审计和兑现建议；8）安装经理部可结合各分散的地区经理部，将各地区经理部纳入成本管理体系，编制相应的成本管理职责和成本管理流程。2.2.8项目部成本管理职责项目部成本管理重点：在公司管理框架下，依据公司管理目标和要素供应情况，承担项目履约过程中的成本控制责任。2.2.8.1项目经理1）项目经理对项目成本管理负主要管理责任，项目经理应根据目标责任成本测算书，分解并下达成本指标，明确成本管理职责；2）审批预算范围内的项目费用开支；3）主持项目阶段成本分析，并制定降低成本的措施；4）组织项目的二次经营工作及结算工作。2.2.8.2项目书记（政工负责人）1）配合项目经理进行目标责任成本的分解、参与项目成本核算与分析，督促落实成本责任；2）对项目的措施费、规费、业务招待费等进行监督和控制，对项目的效能监察制度执行情况进行检查、落实；3）关注项目劳务及分包结算、材料采购、租赁等涉及经济方面的重大事项，广泛听取项目成员对上述经济岗位人员的履职意见，制定预防和改进措施；4）按时主持项目班子的政治理论学习和民主生活会，加强廉政建设，预防职务犯罪。2.2.8.3生产副经理1）协助项目经理指导项目相关职能人员进行目标责任成本测算和核算；2）参加优化施工组织设计，对需要变更的施工方案提出成本调整报告；3）组织编制项目施工生产计划，合理调度生产要素，协助项目经理制定和实施各项成本节约措施；4）重点控制人工费、材料费、机械费等直接工程费。2.2.8.4项目总工程师（技术负责人）1）主持编制、优化和报批施工组织设计、施工专项方案和作业指导书，重点控制措施费；2）负责制定并落实技术节约措施，采用新技术、新工艺、新设备、新材料，以便持续改进、降低成本；3）及时办理施工方案变更和设计变更调整文件；4）参与项目二次经营及结算工作。2.2.8.5商务经理（预算负责人）1）参与编制目标责任成本测算书，负责起草《项目管理目标责任书》；2）针对项目的具体特点，进行商务及风险策划，办理签证、变更、索赔资料，进行二次经营管理；3）每月按时编报实物工程量统计报表及项目月度请款书，并对照目标责任成本分解出当期目标责任成本，以供财务核算；4）负责对劳务分包及工程分包的结算和审核，重点控制人工费、分包工程费；5）负责结算资料的收集、整理，并组织编制结算策划及结算书，参与结算工作；6）建立项目基础资料数据库，撰写项目成本管理总结报告。2.2.8.6成本负责人（成本员）1）根据目标责任成本与生产计划、合同等有关资料，提出资金计划，进行成本预测；2）按成本核算的要求，设置成本台帐，以审核无误、手续齐全的原始记录凭证为依据，真实、准确、完整及时计算成本，为成本核算提供准确依据；3）提出成本分析意见，协助项目经理召开成本分析会；4）积极办理项目内外财务结算，编制收入及开支计划，严格按审批计划支付款项，保证资金安全；5）重点控制项目间接费及措施费的开支。2.2.8.7综合工长1）与项目经理签订分部分项的《项目管理目标责任书》；2）按照承包范围和指标，合理安排和组织施工，确保指标完成；3）严格执行经理部（公司）有关质量、安全和文明施工管理制度，自觉接受上级的监督扣检查；4）重点控制人工费、材料费、机械费等的支出，提供签证、变更及索赔的基础性资料；5）参与经济活动分析。2.2.8.8项目其他管理人员1）按项目下达的成本控制指标，组织本单元的成本控制工作；2）负责本区域内的现场签证工作，并向合约管理部门提供相应的签证资料；3）、审核分包方的签证单，报项目经理批准；4）控制物资、机械设备及合同外用工的使用，合理安排组织施工，确保责任指标的完成。2.3项目目标责任成本的编制、审批及调整2.3.1《项目目标责任成本测算书》的编制原则、方法及调整原则由公司制定（见《项目目标责任管理办法》）。2.3.2经理部成本管理部门依据公司规定组织相关部门编制《项目目标责任成本测算书》，初稿编制完成后，交由项目部核对，项目部根据合同文件及现场条件提出补充意见后，同时报经理部主管领导组织相关部门及项目部共同评审，经理部与项目部根据确认的目标责任成本签订《项目管理目标责任书》，并由经理部报公司审批、市场商务部备案。2.3.3特大型项目及直管项目的《项目目标责任成本测算书》由公司成本管理部门组织相关部门编制，公司主管领导组织相关职能部门、经理部及项目部进行评审,报公司总经理审批。2.3.5编制时间要求：工程中标后，主管部门应立即组织编制《项目目标责任成本测算书》，时间要求为：中、小型项目45天以内完成，特大、大型项目60天以内完成。2.3.6在《项目目标责任成本测算书》审批后的7天内，经理部（或公司）应与项目签订《项目管理目标责任书》。2.3.7项目在进行阶段成本分析时可进行目标责任成本调整，调整的原则及方法按公司规定执行（附后），但须报项目目标责任成本主管部门及主管领导审批。2.3.8工程项目规模的划分依据中建三局西北公司工程部有关文件。2.3.9项目部的配置、薪酬及绩效考核办法依据公司人力资源部相关文件执行。2.4项目成本的过程核算与控制2.4核算，并根据分析结果进行阶段考核与兑现。2.4规定。2.4进行。1）阶段节点：基础工程、主体结构、装饰装修、竣工收尾。2）时间节点：月度、季度、年终。2.4经理（预算负责人）牵头实施，项目各相关人员参与。2.4部门应督促并参与项目部阶段成本核算和分析，制订相应策划书及整改计划，确保项目目标的实现。3项目目标责任成本测算办法3.1目标责任成本测算原则3.1.1风险化解原则：公司（经理部）承担营销风险，项部承担营销风险以外的其他风险，项目部有责任和义务化解营销风险；3.1.2可控性原则：经测算的目标责任成本，经理部通过有效的管理可控制；3.1.3便于分析和核算：各项费用的划分可进行明确的分析并与财务口径一致；3.1.4上交金额（比例）原则上不得为负数：测算目标责任成本时，经公司（经理部）确认存在投标风险的，经理部应全力化解，最终合同收入应大于实际成本（经过测算承包合同大于中标额，上报公司时必须要写出书面的化解风险的措施和金额，且风险金额确保能够化解）；3.1.5先进及精细化管理原则：要根据先进及精细化的单项施工方案进行测算（如模板、周转架料、机械设备等费用的测算）；3.1.6项目目标责任成本必须根据当时的市场行情测算，不准人为调减，真实的反映项目目标责任成本和中标金额的盈亏情况；3.1.7项目目标责任书必须由经理部报公司审批并备案。3.2测算依据3.2.1图纸、招标文件、规范及政策性文件；3.2.2投标报价书（预算书、工程量清单）、施工组织设计（方案）；3.2.3公司以局股份名义与业主签订的工程合同、补充合同、协议书等；3.3.4临时设施费、安全措施费、CI审批计划及预算；3.3.5当期人工、材料、分包项目市场价格；钢管、扣件、机械设备等租赁价格，公司内部有关规定、标准；3.4测算方法3.4.1项目目标责任成本测算费用包括：1、直接费——人工费、材料费、机械费、分包工程费、措施费；2、间接费——现场管理费、规费；3、税金：投标测算成本与目标责任成本的费用划分及测算方法基本相同，但投标成本测算宜采用稳妥保守的原则，而目标责任成本测算则应坚持先进及精细化管理原则，各单位根据本地区情况适度把握。3.4.2费用分类测算方法：土建：1、人工费的测算：（1）按分项专业分包：将人工按分项专业分为钢筋工、砼工、模板工、抹灰工、杂工等，人工费=Σ各分部分项清单工程量×人工单价。（2）按建筑面积分包：人工费=建筑面积×每平方米单价（可分部位测算）无论采用何种方式分包，人工费单价应集中招标价格一致，劳务集中招标价格中应包含文明施工、夜间施工、二次搬用、辅材、小型机具等费用。按建筑面积进行分包的工程，测算时可增加不可预见费，不可预见费按人工费的0.5%计取，用于施工过程中发生的合同外用工。2、材料费的测算：工程材料费=材料用量×当期市场价格。其中：钢筋用量=实际用量×98%砼用量=（图纸工程量-钢筋的体积）×（1+0.5%）或砼用量=图纸工程量水泥、砂子、石、机砖、砌块、装修等主要材料用量执行工料分析出来的工程量，其余零星材料用量执行工料分析出来的所需用零星材料用量×80%(应扣除专业分包的辅材)或40%（不含专业分包的辅材）。测算目标责任成本时材料费为负数，在目标责任成本中说明。3、机械费的测算：机械费=Σ（机械台班数量×台班单价）+Σ大型设备进出场费+Σ大型设备安拆费+Σ设备基础费用。机械台班数量根据投标方案的数量，台班单价按当地市场价格确定。大型设备进出场费与安拆费按各经理部所在地市场价自行确定。设备基础按施工方案要求确定费用。4、专业分包工程费的测算专业分包工程费=Σ（预算工程量×经理部内部招标确定分包价），此费用应扣除给分包提供水电、临建、脚手架等费用。水电安装作为大型专业分包，原则上按照安装分公司报价进入分包工程费。5、措施费的测算（1）周转架料费：A:租赁钢管、扣件费用=按审批单项实际方案要求的用量×租赁天数×租赁单价。定型钢模费用=按经理部审批单项实际方案要求的用量×采购单价×（50%-70%）或施工组织设计用量×租赁单价。木模板费用=按审批单项实际方案要求的用量（即所需配模板量）×采购单价×（1-残值率）残值率控制在0-40%。木枋费用=按审批单项实际方案要求的用量×采购单价×（1-残值率）。木枋残值率控制在20%——60%之间。（2）安全措施费按中建三西北公司安全管理相关文件规定的安全生产资金范围，由项目根据安全措施方案，提出计划报公司（经理部）审批后，按审批费用计入项目目标责任成本，其中：测算外脚手架用钢管、扣件时按30%计入安全措施费(在与民建队结算时注明30%是安全措施费)，其余安全网、木跳板、安全防护等费用全额计入安全措施费，节余部分兑现时不作为项目利润。（3）临时设施费（含CI措施费）由项目申请，提交临建布置图，临电、临水布置图及施工图预算、CI措施方案，报公司（经理部）审批，按审批费用进行测算（节余部分兑现时不作为项目利润，超出部分在项目利润中扣除），一般按合同造价的0.5—1%控制。（4）其他措施费的测算：以各经理部当地市场价为准。（5）水、电费：根据项目大、小及各地区的情况，按建筑面积计算，特、大型项目15元/m2、中、小型项目18元/m2控制；特殊项目水电费用可按照实际测算；另外按照总包合同约定水电费的计费原则不同，由我方包干使用的水、电费则给项目一定