《S机械基层员工招聘体系优化设计【数据图表论文】》12000字

S机械基层员工招聘体系优化设计摘要公司的市场竞争，一般来说就是公司在争夺人才。参与制造航空零部件的S机械制造公司，随着公司规模的扩展而日益壮大，对于低级别的员工的需求量也开始扩大，公司在招聘中的投入了很多成本，可是招聘效果却差强人意。因此，从公司的战略目标来看，我们要创新一些新的观念和观点，本文将以公司的实践状况为例，并融合了招聘的有关的理论，刨析了公司招聘体系中存在的难题，并就此问题展开探讨。以S制造公司为研究对象，规划其招聘体系，将招聘体系建立在适应企业战略、工作满意度之上，使招聘过程更为准确，使招聘结果更为公平，录用的人才更加匹配于岗位，更加适合公司战略发展。关键词：招聘体系、优化、基层员工目录1理论概述 61.1概念界定 61.2国内外研究 61.2.1国内研究现状 71.2.2国外的研究现状 71.3理论基础 71.3.1招聘管理理论 71.3.2胜任力模型 72S机械员工招聘现状 72.1企业介绍 72.1.1企业组织架构 82.2企业现状 82.2.1招聘渠道现状 82.2.2招聘流程现状 92.2.3招聘人员现状 92.3问卷设计 103S机械基层员工招聘体系存在问题 103.1招聘标准模糊 113.2招聘渠道单一 123.3缺乏招聘评估总结 124S机械基础员工招聘体系问题的原因分析 134.1招聘人员不专业 134.2招聘需求不明确 134.3招聘后没有进行持续跟进 135S机械基层员工招聘体系问题改进 145.1制定详细岗位说明书 145.2人员选择方式多样化 165.2.1拓宽招聘渠道 165.2.2优化人员甄选 175.3对录用员工进行追踪审核 185.4对招聘评估进行分析整理 196总结 19参考文献 21附录 23前言在全新的市场经济发展态势下,公司之间的争夺也由优势资源的获取逐步转为人力资源之间的竞争,更多的公司意识到个人的生产力与创造性能力才是企业未来发展的核心竞争力。优化人力资源招聘体系，对于确保公司至关重要的核心竞争力以及促进长期的稳定增长和生产力增长而言，改善优化员工招聘制度尤其重要。S机械公司是一个航空零备件制造分公司、段铸造分公司、机械设备制造分公司和汽车制造公司。S机械制造公司的考核维度相对简单,重点考核员工的专业知识能力和技术水平,但对公司特殊需求员工的能力考核并不严格,导致员工工作困难满意度下降、人岗不匹配、员工对职位了解欠缺等问题。本文以S机械公司为研究对象对基层员工招聘体系存在的问题进行调查分析得出主要影响招聘效果的原因是招聘前期准备不充分、招聘流程单一、招聘评估缺乏等问题，最后进行岗位分析建立符合公司长远战略目标的招聘体系，帮助员工尽快适应岗位，建立科学合理的招聘体系，对招聘从招募、选择、录用、评估等阶段对招聘体系进行优化设计。提高招聘的品质和效率，吸引越来越多的优秀人才，将招聘体系建立在适应企业战略、工作满意度之上，使招聘目的更明确，招聘渠道更丰富，招聘过程更为准确，使招聘结果更为公平，录用的人才更加匹配于岗位，更加适合公司战略发展，对持续强化公司核心竞争力，为公司的持久和稳固增长提供动力和生产力。本研究优化了S机械公司的招聘体系，其他的企业可以通过参考此招聘体系来改善自身的工作能力。

51理论概述1.1概念界定随着社会的发展，促进了市场的竞争。公司要想在充满挑战的市场经济环境中获得优越的领导地位,人力资源管理就扮演着关键的角色,而在这里面负责选择公司所需要合格的人才的人员招聘管理工作就无疑是最首要的一个角色。所以卓有成效的人员招募工作,是公司成功从不同职位上获取能提供卓越业绩和可塑性极强的人员的重要关键。通过引入了西方管理学理论,胜任力模型成为了最佳方案之一,并受到国内外公司的普遍重视,可以帮助公司确定出人员和职位之间的匹配性。在现代人力资源管理中,人才招募工作作为企业选拔人员的第一步,起着决定性作用。成功招募到最优秀的人员,对促进公司迅速稳健的发展具有关键作用。在全新的市场经济发展态势下,公司之间的争夺已由优势资源的获取逐步转为人员间的竞争,更多的公司意识到人员的生产力与创造性能力才是企业未来发展的核心竞争力。而一旦企业在内外部招聘时,无法选拔出满足职业能力需要的人员,就算企业的人才训练系统再健全,也很难在短期产生较高的业绩表现。所以,企业选拔人才已是朝向市场招聘工作人员的第一步,因而企业将之作为人力资源的第一事项。要改进人力资源招聘体系，就必须首先增强公司的中心竞争力，并促进公司的长期稳定发展，提高生产率。胜任力模型的研究和应用改变了传统招聘管理模式的不足,给现代人才资源管理带来了全新的思想和方向,可以更进一步的提升现代人力资源管理能力。S机械公司以工作绩效为导向将岗位胜任力模型应运用于实际招聘规划的内容中。以S制造公司为研究对象，规划其招聘体系，将招聘体系建立在适应企业战略、工作满意度之上，使招聘过程更为准确，使招聘结果更为公平，录用的人才更加匹配于岗位，更加适合公司战略发展。S机械制造公司的考核维度相对简单,重点考核员工的专业知识能力和技术水平,但对公司特殊需求员工的能力考核并不严格,导致人员工作困难满意度下降、人岗不匹配、员工对职位了解欠缺等问题。以胜任力模型为基础进行招聘，可以有效规避招聘人为的晕轮效应、刻板印象等不利因素，提升招聘效率。分析研究人力资源征聘体系等问题，不仅可以有效的促进公司的人力资源管理，还可以对于其他的公司的人力资源招聘体系质量作出一定的贡献。1.2国内外研究1.2.1国内研究现状王重鸣教授总结并剖析了大量中外文献数据分析与岗位分析结果,将因子分析与结构方程模型等研究成果,运用到了中高级管理人员的胜任能力模型上,并指出,中高层管理者的基本素质主要包含了二个部分:管理素养与经营管理能力。而在具体的管理素养与管理才能等方面,不同职级之间存在着显著差异。杜娟、赵曙明通过理论研究与实地研究相结合的方法，证实了企业不同层级人员具有不同的胜任力特征，不同职权的胜任力特点与公司的生产力密切相关。因此，在选择员工时为公司建立科学的选拔方式和基于公司战略发展的评价系统，以便员工更好的适应职场工作需求，从而让公司需求和员工个性都彼此符合，以便为进一步优化招聘流程和提高招聘效率。1.2.2国外的研究现状一九七三年,有名的美籍心理学家麦克利兰在创立了一种有名的模型,即有名的"冰山模型",他将该模式个人综合素质的差异特点从表面上分割成"冰山的上下两组成部分"。在他看来胜任力就意味着使用一系列的胜任力要素，这些能力包括可以衡量和计算到的一些个人特征，例如知识、技术手段、社会特征、个人特征、动机、价值观等等。详细说明包括:首先是认知,了解个人组织结构以及在规定区域内使用有用资料的技巧;二是工作技能,指个人能够熟练地做出恰当工作的技能;三是社交人物,社交人物就是指某个人所想给他人呈现的社会形象;四是自身特性,个人对自己本身的认知能力;五是动机,它是一种判断个人外在情况的内在本质能力,其专业知识和专业技能都是在冰山上浮水面的能力,是最显而易见的;整个社会主体角色、自身定义、个人特性和行为动机都是在冰山下面的,是内隐的。内隐特质决定了外显特质的发展水平，内隐特质也是外显特质的深层层次。Latham和Leddy(1987)分析了工作卷入、组织认同与工作满足感之间的关联,并指出工作认同感与组织认同感都有助于增加雇员的工作信心,因此提出企业在雇佣时应该有明确的雇佣态度，并进一步分析雇佣态度的构成和建立路径。Peterson(2004)基于策略角度,介绍了组织获得优秀人才的渠道与方式。Yakubovich&Lup(2006)从招聘过程在公司管理工作中的重要地位入手,认为公司组织招聘过程应当由工作分析、招聘执行、招聘成果反馈、评价报告等环节所组成,并从理论层面上剖析了影响公司招聘绩效的主要原因。1.3理论基础1.3.1招聘管理理论招聘管理，就是执行一项人力资源管理活动的组织需要，以其现有人力资源招聘评估并吸收西方的规划、组织和控制人员能充分程度的长期确保本组织的质量和数量。招聘管理是人力资源的一项重要职能，它是公司关于招聘的整体布局、施行和动态管理。只有在不断吸收和输出人力资源的过程中，才能不断保持企业活力。科学的招聘管理具备以下几个特征：一是确保人员与岗位匹配，二是招聘人员专业素质与岗位需求匹配，三是招聘人员与团队之间的良好合作要求，四是招聘团队能否准确表达公司意向，五是帮助员工尽快适应岗位要求提升绩效水平能力。1.3.2胜任力模型麦克利兰使用胜任力模型设计，而不是智力测试作为预测未来工作效率的一种方式，他认为高效率的人使用特定的知识和技能等能力，所以他们取得了优秀的绩效。胜任力模型就是包含特定职位优秀绩效要求的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践(如职位分析、招聘、选择、培训和发展、绩效管理等)的重要依据。它可以详细明确该职位人员完成工作职责需要具备的能力，也是一个人的自我能力发展和学习的指标。同时,各职位的人力资源管理人员以及岗位生产线管理人员也可通过该模式,对人员进行有针对性的具体岗位训练。保证了管理人员或从事该工作的员工可以获得企业所要求的专业技能,该模块也可成为人力资源管理人员和该岗位工作的人员的职业生涯规划的基石,它还可成为企业制订人才培养规划的理论基础和资料源泉。胜任力模型是指卓越完成一项工作所需要的胜任力的总和。胜任力模型被称为冰山模型。2S机械员工招聘现状2.1企业介绍S机械公司是一个航空零备件制造分公司、段铸造分公司、机械设备制造分公司和汽车制造公司。主要经营飞机零配件和机械设备的研制、培修与试验;飞机专用装置、非标性装置的设计与研制;飞机科技咨询服务与科技咨询服务;机械设备制品和机电技术装置的生产、营销与咨询服务;专用于汽车生产、改装和营销的科技咨询服务。2.1.1企业组织架构图2-1S机械公司组织架构2.2企业现状S机械公司之前员工招聘大多基于员工获得的知识、经历和专业技能,S制造公司的考核维度相对简单,重点考核员工的专业知识能力和技术水平,对公司基层人员的能力考核不严格,导致人才工作满意度下降、人岗不匹配、基层员工对职位了解欠缺等问题。公司在发展的一段时间内，各职能部门对人力资源部招聘创新人才的满意度呈下降趋势，而且不满的维度呈上升趋势。用人单位对人力资源部门推荐候选人的速度和质量以及新入职人员的离职率等表示了不满，促使了人力资源部门开始重新审视和优化原有的招聘制度。2.2.1招聘渠道现状S机械公司对人力资源成本管理规范,在基层人员录用方面成本很低廉。企业当前除了初期人员之外,主要都是利用校招、互联网、人力资源招聘市场等渠道进行招聘,而通过下图来看这三个途径已经占据了企业全部招聘比例的百分之八十五,熟人推荐和报纸杂志、广播等宣传途径,企业已经逐渐减少了使用。图2-2S机械公司员工招聘渠道统计2.2.2招聘流程现状从招聘过程总体来说比较复杂,先是人事主管把招聘信息上传给各个部门,然后由各部分负责人递交到人才部,之后交由人力总监审核。当前的主要问题就是1.人力资源部门招募基层人员的方法简单,但其它各部门对招募过程了解却相对薄弱。2.基层人员的岗位职责和录用标准模糊，对人才需求存在盲目性。3.招聘流程操作中存在漏洞，比如对基层员工招聘大多都是公司其他高层领导推荐，使其人岗不匹配，不能适应其工作。2.2.3招聘人员现状人力资源部现有主管一名，副主管一名，三名专员。主管具有丰富的实践知识，和丰富的工作阅历，专员是由其他专业的员工兼任，在专业知识和专业操作性事务上面不太专业，但是可以帮忙处理一些日常事务。基层员工由人力资源部门统一招聘，专员寻找邀请面试，主管审核决定最终是否录用，录用后根据其所学专业知识、基本操作技能分配至各个车间。2.3问卷设计对于S机械基层人员招募系统优化,第一步就是对企业招募系统做好了解,找到他们面临的问题。本研究采取了问卷调查法,通过对S机械的基层职工发放问卷调查,整理调查结果,并加以总结,从而整理出了S机械基层人员招聘中面临的主要问题。本问卷法采取了封闭式问卷结合开放性问题的二种表现形式。问题设计上包括基层员工对招聘体系的看法、招聘流程、招聘渠道、招聘评估等维度从而获得真实有效的信息。此次的调研问卷由S机械公司人力资源部组织进行,主要调研对象是S机械公司的全体基层职工。为确保问卷调查的真实性和有效性,我们将对每个基层人员实行随机抽样。而此次的调研答卷则全部采用了电子答卷形式,不包括纸质答卷,分主观题和客观题二种共二十道,共发送电子答卷一百份,收回答卷九十六份,有效回收率为百分之九十六。表2-1问卷发放与问卷回收统计问卷发放问卷回收问卷类型电子答卷纸质答卷回收答卷有效答卷问卷数量100096963S机械基层员工招聘体系存在问题通过调查可以发现,被调查的S机械公司基层职工对S机械公司招聘体系的总体评价较差。通过下表统计数据即可发现,对当前企业招聘体制不满的人员约为八十三人,占总体比例的百分之八十六点五,仅有十三人满足了当前的企业招聘体制,占总体比例的百分之十三点五。但总体而言,在剔除了其他不确定因素的前提下,由于大多数基层人员对当前企业的招聘体制并不满足,从而导致了当前的企业招聘体制仍具有一定提升空间。表3-1招聘体系总体满意度调查问题评价统计对企业的当前员工招聘系统总体满意度评价很不满足不满足一般满足非常满足52356103从被调查者对公司招聘工作所面临的困难上分析,从公司招聘前期准备管理工作、公司招聘途径、招聘流程、招聘评估与反馈等方面均存在需要改进的地方。其中，问题主要出现在1.对招聘基层人员的岗位职责及录用的标准模糊2.招聘基层人员渠道单一3.缺乏对基层人员的招聘效果评价等方面。关于调查的统计结果如下图所示：图3-1S机械公司招聘体系存在的主要问题统计3.1招聘标准模糊根据调查问卷结果统计，人力资源部门对公司对其他各个部门人员需求信息能够及时反馈，然而没有进行人力资源规划和工作分析就进行招聘，进而会使得招聘具有一定的盲目性和不准确性，造成人员与岗位不匹配，20人认为公司招聘标准非常清晰，52人认为是处于一般水平，24人则认为当前公司招聘标准是模糊不清的。招聘标准不清楚的主要因素是不能做出职业分类分析和职业说明。岗位分析主要是对职位进行介绍,内容包含了岗位说明、职业介绍等,为录用人员提供了依据标准。图3-2S机械公司招聘标准统计图3.2招聘渠道单一关于招聘渠道的问题上，96名合格被调查者中有47人认为招聘渠道较为单一，25人认为当前招聘渠道可以满足公司的需求，其余24人认为一般。由此可见，为了拓宽现有的招聘渠道，公司需要将内部招聘与外部招聘结合起来。表3-2招聘渠道的调查结果问题结果统计招聘渠道单一性单一一般丰富4724253.3缺乏招聘评估总结招聘评价也是企业招聘的主要内容之一,包括了对企业招聘成果的评估,并通过总结工作经验和克服缺点来提高企业招聘的质量。据调研结果表明,被调查者对企业的总体招聘效益评估不满意,通过问卷统计，在96份合格问卷中，有71人认为当前的招聘评估结果存在提升空间，25人觉得招聘评估结果合理。表3-3招聘评估的调查结果问题结果统计招聘评估评估非常不合理不合理一般合理非常合理4958232根据以上数据显示，公司还需要对招聘评估进行优化。通过人力资源部门了解发现公司在一些招聘活动后期并没有对招聘进行总结，也没有后续跟进招聘的员工是否真正能胜任这份工作，并没有对招聘过程中呈现的问题进行刨析，这就会导致同意问题可能会多次发生但并未解决，招聘质量也一直得不到提升，这就要求公司在开展招聘的过程中，既要关注招聘的流程，也要关注招聘活动结束的评估和总结。4S机械基础员工招聘体系问题的原因分析4.1招聘人员不专业根据问卷信息可以清楚了解在招聘中有40人觉得招聘人员不专业。例如招聘时面试官迟到、面试官不熟悉应聘者简历、在招聘中体现出不耐烦、提出的问题与招聘者应聘的岗位不符合、面试时才发现应聘者的户籍学历与招聘的岗位不符合等问题。如果在招聘中存在这些违背专业性的问题时，那么选择一个合格的招聘人员是一个企业中至关重要的条件。当公司在进行招聘中遇见困难时，首先要检查在招聘、简历筛选、招聘人员培训等方面是否存在问题等。4.2招聘需求不明确通过对本公司人员的问卷调查统计，可以清楚看到高达86人觉得公司的招聘需求不明确，员工未能真正理解该岗位主要的工作内容，公司应该清楚告知，公司应该制定一个详细的工作说明书向应聘者清晰介绍出工作的任务以及要求，可以通过胜任力要素来明确该职位需要的任职资格和条件，这样会使招聘目标更加清晰明确，使应聘者更加直观更容易理解。4.3招聘后没有进行持续跟进公司在没有对招聘总结和评估招聘的结果在实施完招聘之后，导致这一现象的员工不熟悉工作内容，不满意招聘环节，对工作中出现的问题无法解决，对工作中出现的现象不满。公司在招聘后应该对此次的招聘流程做出一个梳理，并且将招聘过程中出现的问题进行分析总结写出解决措施，并且积极跟进员工的工作，跟进和询问员工的情况，及时更新工作中呈现的问题，并及时处理，看看是否人岗匹配，如果发现不合适及时调整，实现人岗匹配。5S机械基层员工招聘体系问题改进通过对S机械基层员工招聘体系现状的分析，能够看出，建设一个有效的招聘制度需要有前瞻性、战略性、实际性和最低费用要求。根据S机械公司发展趋势，最主要的就是培养一些技术性人才，对机械设备的生产开发制造，公司发展需要不断更新技术能力和管理能力。因而联系人力资源的有关概念常识，本文将从招募、选择、录用、评估等阶段对招聘体系进行优化设计。具体优化思路如下图：图5-1优化设计主要思路5.1制定详细岗位说明书人员的选择既要根据公司的实际工作需求和岗位空缺情况，又要依据公司的长远战略目标。所以,人力资源规划既要以公司长远经济发展策略为前提,也要以实现公司战略发展目标为目的。运用胜任力模型可以首先了解S机械公司主要以"诚铸四方,信达天下"的经营宗旨,既重视产品设计的开发,产品质量的制造,同时强调产品的品质质量,对基层人员的招聘工作来说更强调技能掌握型、德才兼备的用人准则,为营造更优秀的人力资本发展环境,为公司的长远进步创造优秀人才。首先结合冰山模型和工作胜任力确定主要胜任力要素，如下表所示：表5-1S机械基层员工主要胜任力要素表序号胜任力要素非常重要（5分）比较重要（4分）一般（3分）比较不重要（2分）非常不重要（1分）A1专业知识A2技能知识B1操作能力B2分析能力C1协作能力C2抗压能力D1人际关系在确定了招聘员工基本要素后准备进行招募，招募前首先需要了解公司当前的人力资源情况，是否存在浪费或者是人岗不匹配情况，如果有不匹配的情况首先应该选择将人员调动或者培训如果依然不能胜任可以采取解聘等措施，各部门汇总本部门人员空缺情况，提交给人力资源部审核。最后,针对这些空缺职位来编写了岗位说明书。主要涉及工作人员的基本信息、岗位职责、职务关系、工作内容和特点、职责权利、工作环境和要求、工作时限、职务资历、个人身体状况、心理素质要求、知识与技术条件、工作绩效考核标准等内容,让应聘者首先了解工作的需要和标准，规范招聘需求。S机械公司在进行编制工作说明书时应该以技术操作为中心，完善胜任力的要求。可以以一些优秀的操作技师为例子，让他们简述获得优秀绩效的因素，了解后可以作为岗位重要因素写进工作说明书中，使得应聘者更加清晰明确的了解这份工作，以及自己之后该怎样胜任这份工作取得良好的绩效。优化后基层员工工作说明书如下表所示：表5-2S机械基层员工工作说明书主要工作具体职责工作内容1.负责公司机械零件的制造生产，执行公司的质量和环境目标，确保公司项目的有效地运行2.认真抓好生产建设，保质保量完成生产任务，加强员工素质培训，自觉维护公司形象，宣传公司文化3.完善生产线工作，完成生产、修理、配备、改造等工作，做好生产调试和设备零件验收等工作工作要求1.按时参加公司召开的生产及行政会议，汇报生产情况及生产过程中出现的问题2.实现安全文明生产，保量完成公司本月任务和技术指标工作环境公司生产制造车间。严格执行操作程序，了解生产、质量、环境、设施安全工作情况，及时处理安全隐患，预防事故发生，实现安全生产工作时间朝九晚五、周末双休、节假日依据国家法定休息日学历和资历大专及以上、本科生及以上专业：航空机械设备制造修理相关专业证书：无要求工作经验有无经验均可知识技能知识：能够熟悉掌握机械设备生产制造的相关操作技能；熟悉公司所有的安全管理体系。了解财务、采购、设备、质量、人员等知识。外语：无要求计算机：能熟练掌握office、绘图等办公软件能力：1.技术能力2.综合素质：技术问题分析处理、团队合作才能、个人能力3.基本能力：社会责任感、敬业感、创造力、无私奉献能力身心素质能接受高强度、高压力的工作,具备团结、创新、吃苦耐劳的敬业精神和责任感,并拥有较优秀的个人心理素质考核指标生产率、合格率、重要零件生产情况、月出勤率薪资结构底薪+绩效+奖金在进行工作说明书的编制时，人力资源部门应该充分了解基层人员主要的工作内容以及薪资意向，也可以借鉴公司经验丰富的优秀员工的意见去更改工作说明书，这样工作说明书才会更加准确并且贴合公司实际情况，更加能够被广泛人员接受。5.2人员选择方式多样化可以采取以下两种优化方式来优化人员的选择，第一是拓宽招聘渠道；第二是优化人员甄选的方法。5.2.1拓宽招聘渠道1.公司应该拓宽招聘渠道的选择。公司在招聘上采用网络小程序、校园招聘以及人才市场，但是结果并不尽如人意，不同的招聘渠道针对的受众群体是不同的，比如公司在选择了投入大量的时间和金钱在招聘有丰富经验的专业零件制造生产工时校园招聘显然不能满足这一条件，最终又只能采用网上招聘，短时间内虽然招聘到了一部分员工，但是最终的质量却没有办法得到保障，而且还花费了大量的人力和物力。因此，在招聘渠道的选择上要衡量人力资源，要根据岗位的需要和工作人员的基本操作技能来选择最合适的招聘渠道。对于S机械公司来说，基层员工主要就是操作的技能工，主要要求就是有技术，保质保量的实现公司的月度方案。公司还需要注重人员素质的培养，不仅要保证技术，还要注重员工的道德素质。因此，公司可以增加收费较低的专门招聘会或招聘网站，这需要人力资源总监的批准。专场招聘可以专门的根据公司现阶段的需求对人员进行专项选择，比如只选择工作经验丰富的或者只选择擅长某一个零件制造的这种具有针对性的招聘。2.保持现有的招聘渠道。发挥网络招聘的优势，利用智联招聘、赶集网等软件，在网络这么发达的现在，还可以用微信、微博、抖音、小红书等软件编辑一些具有吸引力的招聘广告或者邀请函二维码，对于当下互联网时代是很有吸引力的，对于新的员工群体也非常具有吸引力。而校园招聘和人才市场这种传统的招聘方式也是一直被广泛利用的，毕业生具有无限的潜力，洋溢着青春活力可以为公司带来新鲜的洋溢着满腔热血的活力，是具有很高的提升空间的，同时对于毕业生公司有实习期，毕业生可以根据其工作完成情况向毕业生提供升值空间。5.2.2优化人员甄选1.甄选简历。按照选拔程序,首先按照岗位所需要的专业技能水平等硬性指标首先剔除明显不符合者,然后再侧重于"选优",接着再开展诊断性测评,最后强调个别筛选,同时查阅资料并核实个人背景资源,根据检查结果排除虚假信息或者不良道德者，然后进行体检，剔除身体状况不符合岗位职责的。分类完毕后送至用人部门过目，对最终选择员工进行面试，根据面试结果，最终的录取由人力资源部门和就业部门决定。2.面试方法多样化。提高面试的专业化和职业化，面试中对于应聘者的关键信息应该把握准确，使应聘者的个性特征与该岗位相匹配。可以使用关键事件深度面试来面试工作本身，首席测试官会向表现优秀的员工询问关键事件，并通过对几位同一职位的员工进行访谈和研究，总结出关键事件的成功因素，作为人员选择的评价因素。通过这种方式，可以在选择过程中了解与绩效相关的特征。对于校园招聘，可以采用没有领导小组讨论的面试方法，让小组中不同的人根据他们不同的态度和做法来判断自己是否适合这个岗位，针对有差异的群体采取不同的采访措施，可以大大提高采访的准确性。面试可以分为初试和复试两种方式，初试可以以笔试的形式来完成由主管组织，对岗位基本技能知识，员工基本素养进行测评，百分制，及格者可以进行复试。在复试中,企业人力资源部门会把初试通过的应聘者信息传递给各部门,各个部门会根据自己的生产需求选择复试。复试主要采用胜任能力模型指标,评估求职者的岗位胜任能力,复试相对于初试而言对专业知识的要求也会比较高,用人部门会更加注重应试者的专业操作能力和岗位的任职资格条件。5.3对录用员工进行追踪审核应聘者在进行了简历筛选、笔试和面试之后,由公司人力资源部门对招聘人才的背景情况进行了调研,并降低了企业的择用风险,并对受聘人才进行了定点的医疗机构体格检查,然后办好了录用登记手续并签定劳动合约,在进入试行期后,按照公司试行期内规定工作的我司员工将会正式签订正式合同。1.背景调查。在欧洲和美国，对雇员进行背景调查很常见，随着中国经济的快速发展和开放程度的提升，近年来对员工的背景进行调查变得越来越受欢迎。跟踪员工的工作经验和信息，了解员工的信誉度，降低公司在资金、技术、保密文件、人员流动等方面的风险，防止公司遭受不必要的经济和人才成本损失，提高公司的招聘成功率，节约人力资源成本，为公司的人力资源工作提供支持和保障。四大制造公司在进行员工背景调查时应该从以下方面进行：表5-3四大制造基层员工背景调查形式序号调查项目调查内容1教育经历对员工个人简历、网上学籍信息等了解员工受教育经历2个人诚信度对员工离职原因、离职次数等进行预判3工作经验对员工之前工作的年限、工作内容、工作薪资结构等进行调查4任资资格对员工在专业上获得的证书进行核查2.体检。核查完毕后，对员工进行指定医院体检，其他医院无效，体检项目是一般常规性项目如传染病肝功能等，体检费用公司全额报销，体检身体合格者符合公司录用条件准予录用。3.签订合同。公司员工在签定正式协议之前,都必须提供医疗检验结果并填入企业表格,在签订合同后,人力资源部门会成立新公司员工的个人信息资料存档中心,并给新公司员工颁发员工手册、工牌、工作用具等。普通新员工的试用期是1-3个月，是员工和公司之间的双向选择过程，对于试用期不合格公司规定者公司可予以解聘，合格者可自行转正由人力资源部门审批转正。在新员工入职期间，人力资源部门要不断跟踪，及时与新员工沟通工作情况，分析发现问题的原因，对新员工入职进行培训和引导，定期与新员工沟通交流，员工对思想问题的心理认识，有效降低了员工流失率。5.4对招聘评估进行分析整理招聘测评也是招聘中最关键的部分。对公司招聘进程进行总体评估，能够有针对性的确定应该花费什么和不应该花费什么，有利于节约招聘开销、检查招聘工作的效果、提高招聘质量。对招聘员工的评价可以基于其对应聘者工作要求的了解程度是否正确,在招聘过程中是不是合法,招聘期间能否实施成功,以及招聘后期质量是不是有保证等等;关于招聘体系的测评,可以从招聘的方式、途径、过程、人才、资本等几个层面展开测评,评估内容上应该比较全面且具体可以以年度为周期,而在测评的方式上则可选用访谈法、问卷调查法等;而关于应聘人才的测评则可针对其数量、质量、成本、绩效等维度进行测评。具体可分为以下几个实施步骤：招聘成本分析。计算每个申请的单位成本（总成本/总人数）、每个合格申请人的单位成本（总成本/人数）、招聘时间成本（从职位空缺到职位填补的时间）。招聘渠道分析。每个渠道的候选人数量、每个候选人的成本（渠道花费/总候选人）、合格候选人数量、每位合格候选人的成本（渠道成本/合格候选人）、每个渠道来源的成功候选人数量。招聘成果分析。录用成功比率=录用成功人数/录用人数*100%对公司员工招聘工作进行总体性评价最终以报告的形式呈现，这是对当前招聘工作中存在问题的一个持续的解决方案，进而提高公司的招聘效率。因此，对招聘评估工作的完善，为招聘体系的建设提供极大的帮助。总结性报告主要以招聘的结果为主，体现在招聘人员的质量、招聘人员过程中的花费，通过初试复试选拔录用员工进一步进行试用期的考察确保招聘评价人员的质量水平，要跟踪在招聘过程中的相关支出，在不影响招聘