一级人力资源管理师考试第一章人力资源规划考点概要

企业人力资源规划国家职业资格考试培训教材

企业人力资源管理师(一级)引子：填空人力资源管理＝〔？〕＋其他管理模块目录战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与施行企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理知识要求：战略性人力资源管理的概念如何产生的〔简史〕才能要求：如何识别战略性人力资源管理如何评价战略性人力资源管理补充知识知识要求：人力资源战略规划的根本属性人力资源战略规划的内容人力资源战略与经营战略的关系才能要求：人力资源规划的主要影响因素企业人力资源内外部环境分析企业人力资源战略的决策什么是好的人力资源规划人力资源规划的施行与评价补充目录战略性人力资源管理知识要求：战略性人力资源管理的概念如何产生的〔简史〕才能要求：如何识别战略性人力资源管理如何评价战略性人力资源管理补充知识人力资源战略规划的设计与施行企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理知识要求1：正确界定战略性人力资源管理的根本概念战略人力资源管理＝战略性人力资源管理＝战略上的人力资源管理相关词语：人力资源战略管理＝人力资源策略管理＝人力资源战略理解的两个关键点战略vs策略战略性人力资源管理vs人力资源规划战略>策略战略性人力资源管理>人力资源规划知识要求1：正确界定战略性人力资源管理的根本概念战略性人力资源管理的几个特点1234战略性人力资源管理代表企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理是对人力资源战略进展系统化管理的过程战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的更高阶段战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求战略性人力资源管理知识要求2：战略性人力资源管理是如何产生的？如今管理的三个重要时期经历管理时期科学管理时期现代管理时期123知识要求2：战略性人力资源管理是如何产生的？如今人力资源管理的三个阶段人事管理阶段人事活动纳入管理范围人事管理范围不断扩大雇主认知发生了很大的变化出现了专职的部门1转型阶段人事管理范围继续扩大人力资源工作不仅是人力资源部的工作人力资源管理的社会责任雇主开始认识了人力资源开发的新观念2现代人力资源管理人力资源管理成为一门独立的学科各种人力资源管理专著和论文如雨后春笋现代人力资源管理理论最终取代传统人事管理理论3才能要求1：如何识别战略性人力资源管理3个是否是否将企业经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的？〔由过去仅仅满足和实现企业年度消费经营方案的要求，提升到企业开展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体开展战略的重要支持系统〕是否集多学科、多种理论研究的最新成果于一身？〔从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的根本原理和根本方法〕是否在人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变？〔组织性质、管理角色、管理职能、管理形式〕是否2：战略人力资源管理的五个理论根底资源根底理论交易本钱理论一般系统理论行为角色理论人力资本理论战略性人力资源管理是否：组织性质转变总经理销售经理质检经理消费经理财务经理人事经理质管科消费科设备科人事科总经理销售经理质检经理消费经理财务经理人事经理质管科消费科设备科人事科总经理销售经理质检经理消费经理财务经理人事经理质管科消费科设备科人事科经营战略组早期人事部门初期人力资源管理部门战略性人力资源管理部门是否：管理角色的转变行政管理专家构建人力资源根底员工薪酬与绩效评估行政管理专家构建人力资源根底员工薪酬与绩效评估管理对象：人员长期战略性短期战略性变革的代理组织的变革培训与开发战略伙伴战略结合战略施行管理作业程序才能要求2：如何评价战略性人力资源管理5个维度指导观念的更新程度组织系统的完善程度综合管理的创新程度管理活动的精准程序5个衡量标准根底工作的健全程度补充知识1：战略人力资源管理的九条军规战略与战略思维，是鱼与渔的关系。很多企业花血本采购战略，雇用战略咨询公司为其制定战略，但是不肯投入资源开展自己指导人才的战略思维。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。与追求卓越、自信果敢等优秀品质相比，战略思维是相对容易开展的才能。为了便于记忆，总结出战略思维的九大标准——S.T.R.A.T.E.G.I.C.S〔Selective，有所为有所不为〕T〔Tactical，有战术支撑〕R(Resource-conscious，扬长避短)A(Aligned，环环相扣)T(Thinklonger-term，想得长远)E(Environment-sensitive,审时度势)G〔Goal-oriented，目的明确〕I(Innovative，创新的商业形式)C〔Contingencyplan，应变措施〕：补充知识2：人力资源的几个可能开展方向人力资源管理工作纵向深化3P七个模块才能素质模型测评人力资源开发补充知识2：人力资源的几个可能开展方向人力资源管理工作横向一体化人力资源规划人力资源管理招聘培训薪酬考核职业生涯开展人事管理高层店长中层根底管理者员工人力资源管理理念补充知识2：人力资源的几个可能开展方向人力资源管理工作横向一体化人力资源管理企业人才战略地区人才战略国家人才战略…12345目录战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与施行知识要求：人力资源战略规划的根本属性人力资源战略规划的内容人力资源战略与经营战略的关系才能要求：人力资源规划的主要影响因素企业人力资源内外部环境分析企业人力资源战略的决策什么是好的人力资源规划人力资源规划的施行与评价补充企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点战略的含义起源军事McNicholas：战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成根本目的的科学和艺术AlfredChandler:战略是企业根本的长期目的及其为达成目的所采取的行动方案与配置所需资源的决策MichaelPorter：战略是公司为之奋斗的终点与公司为到达它们而寻求的途径的结合物H.Mintzberg：战略是“一系列或整套的决策或行动方式〞，这套方式包括可以安排的，即方案性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非方案性的知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点企业战略的一般特点企业战略的一般特点目的性长远性纲领性应变性全局性方案性知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进展系统分析的根底上，从企业的全局利益和开展目的出发，对人力资源的开发、利用、进步和开展所作出的总体预测、决策和安排。简而言之，战略指导下的人力资源规划〔人力资源的开发、利用、进步和开展〕人力资源规划的重要意义六个有利于见课本知识要求2：人力资源战略规划的内容战略分类按照战略的管理范畴，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略人力资源规划的分类按时限划分：长期人力资源规划〔3-5年〕、中短期战略规划〔人力资源策略〕从层级和内容上划分：人力资源总体开展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工鼓励与开展策略、劳动关系管理策略等从性质上划分：吸引策略、参与策略和投资策略知识要求3：人力资源策略与经营策略的关系常见的竞争战略形式廉价型竞争策略独特型竞争策略优质竞争策略创新竞争策略则对应地，人力资源管理策略是什么呢？举例：薪酬知识要求3：人力资源策略与经营策略的关系常见的人力资源管理策略运行比较内容吸引策略参与策略投资策略竞争战略类型低成本差异化-优质竞争差异化-创新竞争岗位分析评价详尽、具体、明确详尽、明确广泛员工招聘来源外部劳动力市场两者兼顾内在劳动力市场职位晋升通道注重短线目标注重实际成果以个人为主注重中期目标注重实际成果个人与小组综合评价注重长期目标重视行为和成果以小组为主培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围适中的知识和范围应该范围广泛的知识和技能薪酬原则对外公平、水平较低对内公平、水平适中对内公平，水平很高归属感低很高较高雇佣保障低很高较高才能要求1：人力资源规划的主要影响因素企业的外部环境本行业开展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程序企业的内在条件企业竞争策略的定位企业文化建立的情况消费技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引战略、参与战略、投资战略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开放才能要求2：企业人力资源内外部环境分析人力资源外部环境分析人力资源内部才能分析人力资源战略时机威胁企业优势企业优势才能要求3：企业人力资源战略决策改变型战略进攻型战略防御型战略多样型战略时机威胁内部优势内部优势才能要求4：什么是好的人力资源规划一个好的人力资源战略规划应该是：五有策略目的信念远景任务人力资源战略规划才能要求5：人力资源规划的施行与评价做好施行，注意以下几个方面认真做到组织落实实现内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥指导在战略施行中的核心和导向作用评价与控制PDCA补充：和君咨询的人力资源规划误区一没有意识到需要对人力资源管理工作进行规划误区二概念混乱，界限模糊误区三与公司战略脱节误区四重视供需平衡研究，忽略管理职能提升误区五自下而上，出发点错误误区六仅停留在“计划”层面,与日常管理脱节误区七只有HR使劲，缺乏各部门广泛参与误区八一成不变，缺乏动态管理补充：和君咨询的人力资源规划和君咨询关于人力资源规划的定义狭义：就是企业科学地分析和预测自身在战略开展中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的职位上获得需要的人才，包括对人力资源的数量、质量及构造的规划广义：指根据组织的开展战略、组织目的及组织内外环境的变化，预测将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而进展人力资源管理的过程补充：和君咨询的人力资源规划和君人力资源规划内涵对人力资源队伍的数量和构造从需求和供给两方面进展研究对人力资源管理各模块的持续优化设计途径对人力资源管理的组织功能的持续提升设计途径++完好的人才战略体系补充：和君咨询的人力资源规划和君人力资源规划的内在逻辑补充：和君咨询的人力资源规划和君人力资源规划“七步成诗〞法关键影响因素分析1明确建设目标2研究供给与需求3设计关键举措4投入分析5潜在风险与应对措施6动态调整7案例某大药房人力资源规划案例目录引子战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与施行企业集团组织规划与设计知识要求：集团的根本属性集团的几种构造才能要求：集团组织架构的影响因素及变化趋势企业集团组织构造形式的选择补充企业集团人力资本战略管理知识要求1：集团的根本属性企业集团的概念最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家标准性文件，是国家体改委、国家经委关于组建和开展企业集团的几点意见〔1987年12月16日〕。该文件是这样定义企业集团的：企业集团是适应社会主义有方案商品经济和社会化大消费的客观需要而出现的一种具有多层次组织构造的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、可以承担经济责任、具有法人资格的经济实体。企业集团是以公有制为根底，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或假设干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联络的企业和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的消费经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发才能，具有科研、消费、销售、信息、效劳等综合功能。是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和消费经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济结合体作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大消费条件下企业之间分工协作高度兴隆的产物，是企业间横向经济结合开展到一定阶段知识要求1：集团的根本属性企业集团应当具备以下条件：企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。知识要求1：集团的根本属性企业集团的作用企业集团是推动国家产业构造调整，促进产业晋级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争可以很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用企业集团的优势规模经济的优势分工协作的优势集团的舰队优势垄断优势无形资产共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势知识要求2：企业集团的几种构造企业集团的产权构造两个层次第一个层次：法人股东和个人股东之间的构造第二个层次：法人股东的内部构造一个观点：股东构造大于股权构造〔控制、治理构造〕知识要求2：企业集团的几种构造企业集团的治理构造公司治理构造是指公司制企业中股东、董事会和高层经理人员之间划分权利、责任、利益，以形成一种互相制衡、互相依赖的组织制度安排优秀的公司治理构造的三个特征：权利制衡功能 明确划分股东会、董事会和经理人员各自权利〔股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权〕、责任和利益，形成三者之间的权利制衡关系，确保公司的有效运行鼓励和约束功能 鼓励功能指通过公司治理构造的作用，使代理人〔主要指经营班子〕除了按要求完成任务外，还能产生鼓励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理构造而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进展惩罚和制裁协调功能 通过公司治理构造来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作知识要求2：企业集团的几种构造企业集团的治理构造中，董事会和管理层之间职责的界定是核心内容要求到达价值最大化并保护权利负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值到达最大化监事会代表股东的权利，监视管理层并检查错误行。防止直接干预日常管理帮助制定长期战略保证开展并评估指导层才能要求1：组织构造的影响影响集团组织构造的因素主要有：外在因素市场竞争产业组织政策反垄断法内在因素共同投资经营范围股权拥有变化趋势才能要求2：企业集团组织构造形式的选择企业需要根据自身开展要求、消费经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确选择横向结合型企业集团纵向结合型企业集团企业系列企业集团控股系列企业集团补充：组织管控始于战略，终于管理流程，包含五个步骤将集团所有的业务分为战略性业务与策略性业务将战略性业务在时间轴上展开，确定业务增长层次为不同性质、不同层次的业务选择不同的管控形式确定业务增长层次选定业务管控模式设计组织架构甄选管控手段确定管理流程根据管控形式设计组织构造根据管控形式选择管控手段及其管控要素通过流程固化管控手段及其要素内容目的促使集团持续增长使管控形式利于该类业务开展建立承担管控功能的部门为管控部门提供管控手段固化管控手段，建立程序与流程体系补充：公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务战略性业务战略性业务是公司现实或将来销售收入和利润的主要来源；战略性业务往往基于产业价值链或产业价值链的关键环节。战略性业务既要坚决不移，耐心承受而非急功近利；又要滚动跟进，调整完善。策略性业务策略性业务可以改善企业的财务指标，获取投资收益；策略性业务往往基于市场时机。对策略性业务要明确退出机制和通道。对不明晰业务或业务单元往往也定义为策略性业务公司业务出口部或公司读者俱乐部世图音像科文音像音像部万迅公司物业公司兴中图晶彩工艺北京世图印刷厂文化交流公司中图信息技术一般业务单元战略业务单元图书文献部报刊部总经理世图办上海世图广州世图北京世图西安世图上海公司广州公司深圳公司西安公司大连公司零售业务部外服业务部补充：例，中图集团组织设计---战略业务单元和一般业务单元中图集团的组织设计将业务单元划分为战略业务单元和一般业务单元补充：战略性业务以时间轴展开可分为三个层面选择方案价值销售收入利润价值观时机财务鼓励理念才能要求可能不非常清楚购置或自己发挥需要的才能完好的才能根底才能高瞻远瞩者建立业务者业务维持者员工探究/想象力营造创业环境集中于业绩关键成功要素净现值投资资本回报衡量标准核心业务成长业务新兴业务时间长期中期短期利润第一层面第二层面第三层面补充：有三种管控形式可供集团总部选择，不同的管控形式下集团总部的功能及管控目的各不一样核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理财务收益战略协同资源配置市场份额客户效劳品牌财务管理战略管理运营管理管控形式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理财务收益战略协同资源配置财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并财务收益新事业的探究管控目的总部功能补充：通常，不同性质、不同层面的业务往往采用不同的管控形式公司业务策略性业务财务管理战略性业务核心业务成长业务新兴业务业务可选的管控形式战略管理或运营管理战略管理财务管理补充：一个业务详细采用何种管控形式仍需要参考以下因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常消费经营管理事务比重集团指导的专业化程度集团分权制度集团指导的管理要求财务管理战略管理运营管理控股形式影响因素纯财务保存操作高全球高资本

经营低分权低本地低商品

经营高集权补充：根据承担的功能，集团的职能部门可以分为管控部门和支持效劳部门集团总部管控部门支持效劳部门战略投资部运营监视部方案财务部人力资源部品牌管理部行政部党群工作部审计稽核部所谓管控就是抓住职能部门中的管控部门补充：在运营管理的管控形式下，可以采用U型组织构造U型构造为三个层次决策层、职能参谋层和执行层〔子公司或分公司〕执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。合适于规模较小、产品品种少、消费连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执行层补充：……，也可以采用矩阵式组织构造总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理补充：财务管理的管控形式合适采用H型组织构造A产业公司B产业公司子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于获取财务收益和战略规划。子公司负责详细产业的消费经营活动。合适于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。补充：战略管理的管控形式更合适采用M型组织构造A产品公司B产品公司M型构造：集权与分权管理相结合的产物。M型构造的三个层次:第一层次：总部董事会和总裁班子是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调。第二层次：由职能部门和支持效劳部门组成，方案部门是公司战略研究的执行部门。第三层次：围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种效劳的消费经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型合适于多元化控股公司。战略规划纠偏管理战略管控信息系统规划信息系统开发和施行采购和剩余资产处理信息系统体系构造设计信息管控人力资源管控财务管控选拔高管外派高管考核高管鼓励高管财务人员外派投资管理资金集中管理全面预算品牌管控品牌注册品牌组合构造品牌推广品牌开展规划技术管控研发战略规划研发工程论证补充：通常有六种管控手段，每种管控手段下又有假设干个要素年度经营方案审计补充：每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册施行案例：复星国际〔长江系〕复星医药医药制造中药&植物药:66.48%桂林制药46.65%花红药业85%临西药业西药:95.20%江苏万邦51%重庆药友100%复星朝晖51%湖北新生源研发:56.89%重庆医工院80%FosunOmni医药商业医药批发:49%国药控股〔已上市〕医药零售:100%复星大药房50%北京金象50%联华复星Pre-ipo及其他25%天津药业集团10.76%海翔药业4.72%羚锐股份10%东富龙颈复康20%同济堂医疗器械&医疗诊断100%创新科技100%长征医学复星国际复星零售复星矿业复星地产复星钢铁目录引子战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与施行企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理知识要求：人力资本的根本属性企业集团的人力资本管理企业集团的人力资本战略才能要求：企业集团人力资本战略制定企业集团人力资本战略的施行与评价企业集团人力资本战略的施行形式补充知识要求1：人力资本的根本属性人力资本的概念萨缪尔森：经济学〔第14版〕：“资本是一种消费出来的消费要素，一种本身就是经济的产出的耐用投入品。〞但凡用于消费、扩大消费才能以及进步消费效率的物质均称为资本。设备、厂房等是物资资本，知识、技能等是人力资本人力资本的含义，注意：只有是可以为企业创造如今或将来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和企业人力资本是企业内部员工人力资本集团协调与合作的“整合〞知识要求1：