施工项目成本管理控制措施

成本管理控制方法施工企业生命就是市场,市场就是工程项目,没有工程项目,管理、效益、发展都是纸上谈兵。工程项目是企业效益源头,而成本管理又是提升效益最基础手段。有了工程项目,不加强管理,造成质量差、亏损多,仍然能够葬送企业生命。所以,成本管理和工程承揽、质量管理等都是企业生存关键条件,成本管理是企业项目管理先行者,是表现企业价值最大化源泉,其精神实质就是企业内部控制,最终止果就是利润,包含到企业兴衰和全体职员切身利益。把成本管理必需当着企业头等大事来抓,要抓好成本管理必需采取以下方法:继续实施并完善《责任成本核实措施》,对新开工工点全方面进行成本核实。使成本核实贯穿到每项工程一直,不留死角。经过成本核实,不停完善企业内部管理机制,提升企业整体利益。严格实施局集团《责任追究制度》和企业《项目责任追究制度》,加强企业内部管理,规范企业行为,增强各级领导、各级管理人职员作责任心和责任感;对那些不按规章制度办事、工作中玩忽职守、越权办事、不认真推行自己工作职责,给企业造成经济损失人和事,根据要求进行责任追究,决不姑息,不停提升各级管理人职员作质量。正确了解成本核实与施工生产关系。成本核实目不是只为了收取管理费,其目是服务于施工生产,给项目管理层提供切实可行成本降低方案,方便决议,项目管理者管理水平和素质有待于深入提升,使大家真正了解成本核实真谛,不要用敌意眼光看待这项工作及从事这项工作人员。强化项目部管理,项目经理（指挥长）作为项目第一管理者和决议者,对项目管理起着决定性作用。所以,企业应培养一批本质好、懂技术、观念新、能力强、会管理、善动脑、会算帐项目经理队伍,确保施工生产需要。组织一支人气旺、风气正、热情高项目经理班子,授权到位、责任到人、利益明确、制度为本、企业监控管理体系。精简分企业（指挥部）、项目部机构和人员,实施定员、定岗、定编制,严格实施编制订员制度,不得随意增加管理人员,处理过去有些单位管理结构臃肿、人浮于事等现象,压缩管理人员和非生产人员开支,强化项目部管理,勤俭持家,降低成本。以人为本、强化素质、落实责任、当好参谋。成本管理首先是人管理,所以,再次确立项目经理（指挥长）为组长、总工程师为副组长,由财务劳资、计划预算、物资设备、施工技术、安全质量等部门组成成本核实领导小组,组长、副组长全方面负责成本管理工作并协调好业务部门之间关系,财务和计划责任人共同牵头、其她部门配合成本管理组织体系;由全员、全方位、全过程成本核实组织网络;各部门要各负其责、各谋其政,切实做好此项工作。业务人员要逐步提升本身素质,明确自己职责。成本控制确保体系建立健全和责任制全方面落实使全体职员人人感到肩上有控制成本压力和责任,从而促进工程项目挖潜、降耗、节能、提效,确保下达各项成本控制指标如数实现。以后,对小型项目仍由分企业自行进行成本核实,其她项目由企业成本科帮助进行成本核实,对企业成本科帮助进行成本核实,各单位计划预算部门要进行层层分解,细化到每一个工程细目,便于进行工程责任承包,使成本核实不留死角。对已进行成本核实细目严格事中控制制度,随时进行信息反馈,定时考评分析预算成本和实际成本节超原因严格实施费用开支标准,控制费用支出,立刻采取应变方法。对事中控制情况不仅要上报,而且还要随时向项目经理、分企业领导汇报,方便采取方法,降低工程成本。善始善终搞好此项工作。更新思想观念,深化内部改革,提升全员认识。成本管理需要有健全现代企业制度来支持,需要有高素质职员队伍来保障。所以,首先要提升全体职员对成本核实认识,使职员真正了解到自己是企业主人,我们花每一分钱都有自己份,坚持勤俭节省、反对铺张浪费,提倡“精耕细作、精打细算、精益求精”精神,保护好企业财产,使我们股金保值增值,抓住成本核实、追求最好效益。树立“成本在我心中,效益在我手中”思想意识,使全体职员正确把握责任成本核实内涵,多重实效,少讲形式,切合实际地做好成本管理工作,促进企业发展。规范劳务（分包）队伍管理和核实。切实贯测实施集团企业要求及企业《劳务协作竞标措施》等相关文件精神,做好分包商及分包协议管理。一是不管是分包,还是自建,都必需严格实施企业《劳务协作竞标措施》,根据该措施程序进行操作,建立竞争机制,实施竞争上岗,规范项目管理行为。二是要使用合格分包商,对分包队伍坚持“先签协议后进场,不交抵押金不开工”标准,而且协议要一次包死、不留活口、立刻签署,协议签署严格根据企业下发《劳务协作协议书》（指导条款）,并依据本工程实际情况进行修改,方便管理,杜绝“秋后算帐”弊端。三是分包单价必需参考责任预算单价,而且要低于此价;对分包工程要立刻上报工程细目、分包单价、分包商相关资料及分包协议。对有些工程中标上场后,未立刻进行成本核实前,项目部对确需急于分包单项工程,可采取应急方法,依据工程项目中标价进行评定,立刻组织成本核实小组进行材料市场批发价格实地调查,并将调查结果与投标单价相比较,测算单项工程成本价,参考评定成本价与外部劳务签署分包协议,方便较为正确进行分包,使协议管理不留死角。以后绝对不能出现未签协议优异场分包队伍。四是分项工程完工后要立刻结算,不留后患。不能借口业主未结算而不给施工单位结算。五是专门委派立刻人员住队作为内部监理,进行全方位监控,严格规范施工程序,有效确保工程质量。推行内部班组或个人承包制,打破“大锅饭”。实施工费单价承包,以“质量、进度、安全、成本”为主分配模式,把成本层层分解,细化到工程项目各个步骤,内容清楚、责任明确、分工负责,并与施工责任人和每个职员利益挂钩,做到人人有指标、个个有压力。使其各司其职、各负其责,从而确保成本管理效果,即控制了成本费用支出,又提升了项目管理水平,使成本管理落到实处。严把材料关,确保成本降低。材料物资是成本管理重头戏,材料成本高低,直接影响到工程成本降低,所以,要严格材料收、发、存制度,依据就近取材、货比三家标准,从材料入手,严格实施企业《材料招标采购措施》,对关键材料和大宗材料逐步实施招标采购,杜绝采购步骤漏洞和回扣现象。材料人员要具体掌握地方材料资源,立刻编制材料采购计划,合理组织各项材料采购、供给,降低中间步骤,降低材料采购成本;实施材料减耗定额,健全材料收发、领退及定时盘点制度,搞好施工现场和仓库材料管理,努力降低材料使用成本;指导和协调各责任中心按责任预算材料消耗数量定额发料,正确核实材料责任成本;