高分子复合材料公司经营管理手册

高分子复合材料公司

经营管理手册

目录

一、企业经营计划的编制...........................................2

二、企业经营计划的原则...........................................6

三、企业经营计划的方法...........................................7

四、企业经营计划概述.............................................12

五、薪酬设计的程序...............................................18

六、薪酬及薪酬管理的概念........................................24

七、企业员工绩效考评的方法......................................25

八、绩效与绩效管理的概念........................................27

九、工作分析及其基本犬语........................................29

十、收集工作分析信息的方法......................................31

十一、生产管理的职能............................................32

十二、生产管理在企业管理中的地位和作用..........................33

十三、企业提高生产效型的方法....................................34

十四、产业环境分析...............................................37

十五、上游：原材料与设备同步发展.................................38

十六、必要性分析.................................................39

十七、项目基本情况...............................................40

十八、SWOT分析.................................................42

十九、法人治理...................................................49

二十、项目风险分析...............................................60

项目风险对策.....................................................62

（一）加强项目建设及运营管理.....................................62

本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，

努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择

项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营

后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场

竞争能力。.......................................................63

一、企业经营计划的编制

虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循

如下步骤：

①调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括

内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营

的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化

等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济

的法律环境，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对

企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、

高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变

动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出

相应的变动，避开风险抓时机。

②确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象

一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计

划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不

能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。

组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当

组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标,

哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度

量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、

“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目

标，结果这些目标只会成为失败的借口。

③拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方

案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟订方案时,

要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟

订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径。

值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费

时间。

④评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、

预测的组织内、外环境禾权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点,

对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：①分析和认识

每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的

目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制

因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重

要一环；②全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做

全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增

加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象

等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执

行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；③要用总体

的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有

利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。

⑤选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方

案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在

研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经

验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则

没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化,

只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来

协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，

倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能

做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试点来解决。例如一项新产

品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、

重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。

⑥拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划

方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性,

还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划,

般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开

发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、

财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，

支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门

了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌

握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防

止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持

计划构成了组织的计划体系。

⑦计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，

但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪

进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变

化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只

有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以

说计划是成功的。

二、企业经营计划的原则

在做计划之前，了解制订计划的原则非常必要，具体如下：

（1）科学性原则。所谓科学性原则，是指我们所制订的计划，必

须符合客观规律、符合实际情况。只有这样，才有理由要求各个层次、

各部门按照计划办事。相反，如果计划从根本上违背客观规律，那这

样的计划就很难被接受，即使通过某些强制的办法贯彻下去，也难以

实现计划的目标。因此，这就要求计划编制人员必须从实际出发，深

入进行调查研究，掌握客观规律，使每项计划都建立在科学的基础上。

（2）系统性原则。所谓系统性原则，就是指在制订计划时，不仅

要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系，而且还

要考虑到计划对象和相关系统的关系，按照它们的必然联系，进行统

一筹划。这是因为，计划的目的是通过系统整体优化最终实现决策目

标，而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于对

象的内部关系与外部关系的协调。

（3）灵活性原则。灵活性原则，是指计划在实际管理活动中的适

应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看到，任何

计划都只是预测性的，在计划的执行过程中，往往会出现某些人们事

先预想不到或者无法控制的事件，如：金融危机、气候突变、自然灾

害、科技的重大突破等，这都将会影响到计划的实现。因此，必须使

计划具有灵活性，以及时适应客观事物各种可，能的变化。为做到这

一点，通常的做法：一是编制备用计划；二是做计划时留有余地，切

忌满打满算。

(4)民主原则。民主原则，是指在制订和执行计划的过程中，必

须集思广益，广泛听取各个部门的建议。要通过各种形式向各部门交

任务、摆问题、指关键、揭矛盾、找差距、挖潜力、定措施。只有依

靠众人的智慧，才能制订出科学、可行的计划，也才能激发大家的积

极性，自觉地为实现计划目标而努力。

三、企业经营计划的方法

企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚

动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方

法：滚动计划法和网络计划技术法。

(一)滚动计划法

滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是

把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是

把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的

形式。在移动的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及

时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，

即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动,

不断延伸。

知滚动计划法的特点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前

延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续

性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期

安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统一；近细

远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。

滚动计划法的优点十分明显：

①使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做

出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，实施的难度也就越大,

而滚动计划解决了这些问题。

②滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根

据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。

③提高了计划的准确性。滚动计划是一个动态计划，它定期地对

整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针

对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活

动的作用。

滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普

及和辅助计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。

（二）网络计划技术法

网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产

生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动

中。它是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当

作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和

相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线

路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作

的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系

统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、

多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案最

为合适，可以达到减少时间的目的。

1、PERT网络分析法的特点

①易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管

理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业,

便于管理者对它们进行监督、控制。

②系统性。通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内

在联系和制约关系清楚地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所

处的地位和作用一目了然，便于他们有条不紊的进行全面考虑和安排,

处理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。

③动态性。PERT网络分析法把计划执行过程看成是一个动态过程,

可不断根据计划实施情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力、物

力和财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。

④可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于

复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。网络图提供了明确的

活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了控制标准；网

络图对每一道工序或作业的计算分析，给管理人员指明了计划中的关

键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措

施指明了方向，有助于提高控制的效果。

(2)网络图的组成部分

网络图由箭线、虚箭线、结点和路线四部分组成。

①箭线。箭线代表一项工作、作业、活动，由箭头和箭尾组成，

箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动的时间一般写在箭

线的下方。活动的名称可以用文字和代号表示，一般写在箭线的上方。

箭线的长短与活动所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。

在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序

之间的先后顺序和相互关系。

②虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表活动时间为零。

③结点。结点用圆圈表示，表示某项活动的开始或结束。结点不

占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动起点和终点。网络图中

的第一个结点称为始点，最后一个结点称为终点，一般用双圆圈表示;

介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项活动的开始

和结束，一般用单圆圈表示。在绘制网络图时，对各个结点要按其先

后次序进行统一编号，始点编号可以从“0”开始，也可从“1”开始,

标示在圆圈里面。

④路线。路线是指在网络图中，由起点到终点各条可能的通道，

由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的。在同一个网络图中，往往

有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项活动时间之和最

大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限，一

般用粗线或红线加以标识。除关键路线外，网络图上的其他路线均为

非关键路线。

(3)绘制网络图有3个步骤

一是找到所需资料，弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种

要求。比如：明确各项作业之间的逻辑关系、各项作业的先后约束条

件、哪些作业是平行并列关系等；二是绘制网络图。根据任务分解、

作业时间和先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图，然后在上述基

础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范法，形成正式

的网络图；三是找出关键线路，即在路线上的各项活动时间之和最大

的路线。

四、企业经营计划概述

（一）计划的定义

在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业

要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做

好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计

划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的

发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计

划是成功的一半。

计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和

检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划

包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情

况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实

际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未

来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行

动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。

从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一

个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做一确立实现目标的

方法和手段这样一个活动。

（二）计划的特点

计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新

性和指导性这六个方面。

（1）目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，次

整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组

织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实

现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。

（2）普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要

组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。

虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但

是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理

人员都应该参与到这个过程中。

（3）预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的

蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将

发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上

完成的。

（4）首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、

协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的

基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所

以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促

使计划的实现。

（5）创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；

所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新

的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、

组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和

发展。

（6）指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体

成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具

有指导性。

（三）计划的种类

计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。

1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它

是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的

措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年

内将走向世界等这样的表述就属长期计划。

中期计划。中期计划的年限一般为1〜3年，是企业近期的发展计

划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地

结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备

工作就属于企业的中期计划。

短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，

是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。

2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。

指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于

具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向,

而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。

具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不

存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要

增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关

的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。

3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。

战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定

企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主

要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段

和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和

涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。

战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活

动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案

和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖

范围窄、内容明确、有操作性等特点。

4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。

综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产

经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综

合性计划，短期计划中也有综合性的。

专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综

合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发

计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综

合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。

5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。

从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都

需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计

划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等

方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。

（四）计划的意义

为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理

中有着至关重要的作用。

1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。

良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是

组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能

凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情

况出现。

2、计划是降低风险的手段。

计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正

是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。

计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况

进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲

击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变

被动为主动。

3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。

组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前

后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的

计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最

佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用,

从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。

4、计划是设立标准，以利于控制的手段。

组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对

李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立

了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组

织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差,

使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义;

没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成

工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。

五、薪酬设计的程序

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤:

1、第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要

在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资

源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2、第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两

个目的：是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;

二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于

职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同

所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的

公平性奠定基础°它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为

依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当管理者与当专家的等级差

异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，

两者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11〜15

级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少,

而工资级差变得更大。

3、第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋

势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪

酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

4、第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经

济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的

变化，都对薪酬定位和二资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,

盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,

也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以

选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，

因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能

找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望

通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说，假如有

100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名,

它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、

第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、

完善的管理、过硬的产品做支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可

能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

5、第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报

酬观列人“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官

僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业

文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因

素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工

资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也

有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一

些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的

上限和下限。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效

率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由

于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因

此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的

工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动

的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的

增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员

工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销

售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权

等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资、

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每

一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最

低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前

者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等。

6、第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,

并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时

的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质

意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结

果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬

制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、

内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做

了规定。

六、薪酬及薪酬管理的概念

1、薪酬的概念

现阶段，我国企业薪酬管理中存在的首要问题就是对薪酬的概念

界定含混不清。一方面，人们往往把薪酬等同于工资，这使得本可以

成为激励因子的部分薪酬项目，游离于管理者的视线之外；另一方面,

人们对于薪酬构成要素的理解歧义，也造成了实际工作中的管理难题。

从薪酬的来源一般分为内在薪酬和外在薪酬。

内在薪酬，是员工从企业生产劳动和职务过程本身所获得的利益。

这种薪酬，往往被人们排除在薪酬框架之外。但是从激励的角度来看,

内在薪酬、特别是直接内在薪酬是比外在薪酬更为重要的薪酬变量和

激励因子。内在直接薪酬，是指富有意义的职务性质带来的好处。内

在间接薪酬，主要是指优越便利的职务条件带来的好处。

外在薪酬，是指员工从生产劳动和职务之外所获得的货币或非货

币性报酬。这是人们通常所关注的薪酬类型，在激励中所起的作用就

是所谓的“物质刺激”。根据是否以货币发放，分为外在直接薪酬和

外在间接薪酬。

2、薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定

他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构

成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过

程，企业还要持续不断地制订薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理

问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予

以完善。

七、企业员工绩效考评的方法

1、工作行为考核的方法

常用的考核方法有以下几类。

(1)分级法。

相关的分级法主要有以下一些：

一是排序法：

排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被

考核者进行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次

最好的，再挑出次最差的，直至排完。

二是代表人物比较法：

代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的

一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。

三是两相比较法（配对比较法）：

由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜

为“十”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。

四是强制正态分布法（强制分配法）：

按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事

先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣

程度，强制列入其中的一定等级进行考核。

五是图表法：

考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层

次的考核结果，来对被考核者进行评价。

（2）清单考核法。

主要的清单考核法有以下两种：

一是简单清单法：

先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表

现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两

者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果。

二是加权总计评分清单法：

人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分

后再加总。

(3)量表考核法。

此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，

设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。

此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包

括主管考核法、民意测验法以及360。考核法。

2、工作成果考核的方法

(1)目标管理。

目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己

的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。

(2)岗位绩效指数化法。

岗位绩效指数化是指对考核对象的绩效与所确定的岗位指数之间

进行比较的评估方式。

由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因

素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相

对固定的参照坐标。

八、绩效与绩效管理的概念

1、绩效的概念

进入21世纪，绩效问题已经成为众多企业特别关注的热点。飞速

变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企

业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企

业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那

么，究竟什么是绩效呢？

有人认为绩效是品德；有人认为绩效是能力；有人认为绩效是态

度；还有人认为绩效是勤奋；更有人认为绩效是人际关系等。

一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不

同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面

来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点:

一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结

果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的

记录。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域、结果、责

任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键戌功因素等。不同的绩

效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效

目标时应注意区分。

现在，还有一种观点认为绩效是态度。

综合以上观点，我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工

作结果，以及为了完成此结果而产生的态度和行为。

2、绩效管理的概念

企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各

个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达

成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时

发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有效的人

力资源，以便高效率地完成任务。

一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加

强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。

绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的

设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；

通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企

业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因;

绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。

因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所

达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优

异绩效的管理过程。

九、工作分析及其基本术语

1、工作分析的定义

工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一

工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述

和工作说明书。

工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点。

工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要

求和心理要求。

2、工作分析的基本术语

工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。

任务是为了完成某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多

个工作要素组成。

责任是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。

职位是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。

一个职位由一名员工所承担的不同责任组成。

职务（或工作）是由一组主要责任相似的职位所组成。

职业是由在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系

列工作的总称。

工作族是由两个或两个以上的工作所组成。这些工作，或者要求

工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。

职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作

（或职务）职业。

十、收集工作分析信息的方法

在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的，从而收集到

有关工作足够的信息，编制出一份完整的工作分析表。工作分析的目

的与内容不同，工作分析的方法也不同。

1、问卷法

工作分析所需的大量信息可以通过工作分析问卷来获得。问卷调

查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人

员特征的重要性和频率做出描述分级，再对结果进行整理与分析。

2、观察法

观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实

际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具，环境等，并用文字或

图表形式记录下来以收集工作信息的一种方法。

3、访谈法

通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信

息。一般有三种访谈的方式：

①与该工作的主管人员进行访谈；

②与从事该工作的每个员工交谈；

③与从事相同工作的员工群体进行交谈。

4、工作实践法

工作实践法也称参与法，它是指工作分析人员通过直接参与某项

工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。

5、实验法

实验法是指分析者控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收

集工作信息的一种方法。

6、典型事例法

典型事例是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短

描述。当大量的这类小事例收集起来以后，按照他们所描述的工作领

域进行归纳分类，最后就会对实际工作的要求有一个非常清楚的了解。

十一、生产管理的职能

生产管理就是对生产过程中的系列活动进行计划、组织和控制，

以达到资源的有效利用从而保证生产顺利进行。在讨论生产管理技术

性工作之前，必须了解生产管理人员所要执行的基本职能。虽然每一

组织的结构不同会引起管理人员执行管理职能程度上的差异，但要达

成企业生产目标，必须有效地执行生产管理的一般职能。生产管理的

一般职能包括：计划、组织、资源整合、指导、控制。其中计划职能、

组织职能和控制职能尤为重要。

十二、生产管理在企业管理中的地位和作用

首先，生产活动是企业的基本活动。生产是为经营创造物质财富

的，是经营管理的基础。企业的经营目标、经营决策、经营计划，都

要通过生产管理来实现。不搞好生产系统管理，没有高效率的生产作

基础，任何经营决策目标只能是空中楼阁。

其次，在生产经营型管理的情况下，对企业生产管理的要求更高

To过去，在生产型管理的时候，生产管理的目标只是完成上级下达

的产量、产值等生产任务，忽视市场需求和市场效益。生产经营型企

业的生产管理，则要求企业的生产必须面向市场，从各方面来满足市

场的需要，提高经济效益和市场竞争力。不只是增加产量来满足需要,

还要品种多、质量好、成本低、价格廉、交货及时。而且市场需求情

况又是多样的、不断变化的。它要求企业不仅要按上述要求组织生产,

还要提高企业生产的应变能力，搞好产品换型更新，并使生产时间适

应品种多变、批量小、订货来得迟要得急的市场要求。这些，都使生

产管理更复杂了，对生产管理的要求更高了。

因此，生产管理的作用，就是按照预定的经营目标，运用计划、

组织和控制等职能，使投入生产过程的各项要素有效地结合起来，形

成完整的有机体系，按照最为经济的方式，生产出价廉物美、适销对

路的产品，以满足社会需要，提高企业生产的经济效益，为社会创造

财富，为企业的发展创造条件。具体来说就是：一方面，要遵循生产

目的，保证生产出社会需要的产品；另一方面，全面完成经营计划所

规定的目标和任务，包括产品品种、质量、产量、成本、资金、利润、

安全和交货期等计划指南；最后还必须有效利用企业的人力、物料、

设备、资金等各种资源，提高经济效益。

生产管理的内容非常广泛，主要包括对生产过程的组织控制、生

产现场管理、生产计划的编制、生产资源的调度、质量的监控、产品

的研发与风险管理等等。对此，将在以后的内容里详细讨论。

十三、企业提高生产效率的方法

随着生产技术的进步以及市场竞争的激烈化，企业能否快速生产

出市场所需要的产品将决定该企业在市场上的生存空间的大小。因比,

如何在最短的时间里生产出市场最为需要的产品，将是一个企业思考

的重点问题之一。尤其在生产型企业中，提高生产效率又是重中之重。

所以，本节内容将主要探讨有关提高生产效率的一系列方法。

（一）改善人机作业效率

企业要提高生产效率，首要任务就是要改善人机作业效率，即提

高人和机器的工作效率。

1、提高人的工作效率

要提高人的工作效率，就必须采取措施激发员工的积极性和责任

心，并不断鼓励他们提高自身的技术水平和相应管理能力，同时要求

他们严格执行规章制度，杜绝安全和质量事故的发生。其主要方法有;

第一，建立正确的报酬方案，激发员工积极性。

第二，创造一个良好的工作环境。一方面，创建一个开放的学习

环境，鼓励大家相互学习，相互帮助，并不断提出改进措施和一些新

的想法等。另一方面，切实改善员工的工作环境，尤其工作环境中的

温度、湿度、通风、照明、噪声等物理因素。因为它们将直接影响工

人的工作情绪和工作状态，从而影响到工人在生产率、产出品的质量

和事故上的工作绩效。

2、提高机器的作业效率

要提高机器的作业效率，就必须及时采购新设备，满足生产需要;

同时，还要持续不断地进行技术改造，提高设备的加工能力；最后，

一定要做好设备的日常维护和保养工作，减少故障停机时间。

（二）实现流程效率最大化

企业提高生产效率的方法之二，就是要实现流程效率最大化。所

谓流程效率最大化，就是要保证流程设计合理，以减少不必要的重复

工作和空闲时间。

因此，流程效率最大化的基本思路就是：对原有流程进行仔细的

分析和研究，找出其中存在的问题，然后对其进行优化，从而减少重

复劳动和时间浪费。其具体实施步骤一般有以下几步：

第一步，树立标准Q这一步的主要工作是，对本企业的流程提出

一个新的标准，即期望它达到一个什么标准。并在同行业或者本企业

内其他生产部门，找到一个可以参照的模仿对象。然后进行量化，确

立该企业该生产部门的具体流程标准。

第二步，充分准备。该阶段要做的工作就是让管理者和员工做好

充分的准备工作，包括心理上的决心要坚定，以及现实中的条件，如

技术、知识、设备等，检查它们是否跟得上新的流程标准的要求，若

不然，就应当加强培训学习以及更换新的设备等。

第三步，具体实施。在实施阶段，一定要全盘规划，有计划有步

骤地分阶段实施。既不能一口吃个胖子，也不能有始无终而中途放弃,

一定要一步一个脚印，踏踏实实地实行计划。

第四步，检测修正。对新的流程建立考核标准，看它是否比原来

更具效率，并以此为依据不断对其进行修正和调整，直到效率最大化

为止。

（三）提高生产系统效率

企业要提高生产效率，非常关键的一点，还在于提高整个生产系

统的效率。要提高整个生产系统的效率，又可以通过以下两种途径来

实现：

1、提高现有生产系统的效率

所谓提高现有生产系统的效率，最主要就是在现有生产系统的基

础上提出改进，并运用一些科学的管理方法去实现目的。

其方法主要有：重新设计工作，进行动作研究，实行工作抽样，

以及加强现场管理和建立工时标准进行作业测定等。

2、配合现代管理技术，引进先进生产系统

目前，先进的现代管理技术如准时生产、敏捷制造等。要实现其

生产效率，还得具备相应的生产系统条件。因此，为了提高和改进生

产效率，有必要跟随时代的潮流，适时地引进一些先进生产系统和管

理技巧°例如，可引进准时生产系统，使自己的企业能够满足准时生

产的条件，这样也就无形中提高了原有的生产效率。

十四、产业环境分析

（一）增强经济动力和活力

充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，

优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的

均衡性、协同性和可持续性。

（二）培育壮大新兴产业

把握产业发展新方向，落实《中国制造2025》，以集群化、信息

化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造

业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为

重点的新兴生活性服务业。

（三）推动传统产业转型升级

推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性

服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，

满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。

（四）提升创新驱动能力

加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和

市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。

十五、上游：原材料与设备同步发展

复合铜箔设备包括磁控溅射设备和水电镀设备。在生产过程中，

首先是使用磁控溅射设备通过真空磁控溅射的方式将铜溅射到PET薄

膜上，使绝缘的高分子材料PET膜金属化，实现材料导电并保证膜层

具有好的致密度和结合力；然后将金属化后的PET膜放至水平电镀设

备上，通过水电镀方式将其两侧铜的厚度增至lum,实现材料的导电

需求。

化学镀铜得到的铜层具有致密、结合力极佳等特性。化学镀铜是

根据氧化还原反应原理，利用还原剂将电解质溶液中的铜离子还原沉

积在基材表面，形成致密铜层的金属化过程。该过程所得镀层结合力

普遍高于电镀。为高分子材料表面化学镀铜可以改善其表面的耐磨性、

耐热性、热稳定性、防腐、装饰性等性能，同时可使传统的绝缘高分

子材料表面具备导电性。

三孚新科正积极布局PET镀铜专用化学品领域。三孚新科深耕表

面工程专用化学品行业20多年，产品包括电子化学品和通用电镀化学

品。公司具有较强的研发能力和测试能力，技术优势显著。面对PET

铜箔技术迅速发展，公司积极布局PET镀铜专用化学品。根据公司公

告，公司PET镀铜专用化学品具有镀层结合力佳、致密度高、内应力

低等优点。目前公司正推进相关产品应用测试，并积极开展专利布局

工作。

十六、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

十七、项目基本情况

（一）项目投资人

XX投资管理公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约77.00

亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资38172.42万元，其中：建设投资29980.38

万元，占项目总投资的78.54%；建设期利息778.96万元，占项目总投

资的2.04%；流动资金7413.08万元，占项目总投资的19.42沆

（六）资金筹措

项目总投资38172.42万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司

计划自筹资金（资本金）22275.37万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15897.05万

7Go

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：65900.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：50690.27万元。

3、项目达产年净利润（NP）：11135.68万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：21.89%。

5、全部投资回收期（Pt）：5.87年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24595.48万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m151333.00约77.00亩

1.1总建筑面积nf98957.21容积率1.93

1.2基底面积m231313.13建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩376.21

2总投费万元38172.42

21建设投资万元299R03R

2.1.1工程费用万元25594.86

2.1.2工程建设其他费用万元3730.20

2.1.3预备费万元655.32

2.2建设期利息万元778.96

2.3流动资金万元7413.08

3资金筹措万元38172.42

3.1自筹济金万元22275.37

3.2银行贷款万元15897.05

4营业收入万元65900.00正常运营年份

WIf

5总成本费用万元50690.27

nn

6利润总额万元14847.57

ii

7净利润万元11135.68

IIIV

8所得税万元3711.89

9增值税万元3018.00Hif

„w

10税金及附加万元362.16

nw

11纳税总额万元7092.05

ww

12工业增加值万元23471.06

13盈亏平衡点万元24595.48产值

14回收期年5.87含建设期24个月

15财务内部收益率21.89%所得税后

16财务净现值万元17493.32所得税后

十八、SWOT分析

（一）优势分析（S）

1、工艺技术优势

公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，

不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以

满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和

工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进

的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综

合服务Q

2、节能环保和清洁生产优势

公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重

从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过

程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，

提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公

司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

3、智能生产优势

近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理

系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作

层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利

于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性

需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户

的服务能力。

4、区位优势

公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水

集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应

和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具

有独特的竞争优势。

5、经营管理优势

公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期

专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态

有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通

过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队,

形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、

营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求

和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供

了有力保障。

（二）劣势分析GV）

1、资本实力相对不足

近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品

市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升,

公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和

业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变

以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式,

以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。

2、规模效益不明显

历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据

了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益

仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规

模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。

（三）机会分析（0）

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

（四）威胁分析（T）

1、市场竞争风险

本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业

新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土

竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同

质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较

强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，

公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还

有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结

构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。

2、新产品开发风险

多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开

发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品

投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时

准