2024年自考现代管理学全书重点归纳

第一章管理与管理学

管理：在社会活动中，一定的人或组织根据所拥有的权力，通过一系列日勺

职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以到达预期目的

日勺活动过程。

管理的历史发展：

1、史前人类社会的管理:①习惯化日勺管理方式②原始民主日勺管理制度③

简朴啊管理机构④人格化日勺管理权力⑤单一的公共事务管理

2、前资本主义国家欧I管理:①管理阶层兴起，管理成为政治统治日勺手段②管

理内容趋于复杂，管理权力开始分化③管理制度产生，但在管理中的作用受到

限制④管理思想提出，但经验管理仍占主导地位

3、资本主义社会的管理：①科学管理②分权管理③法制管理④经济管理

成为管理的重点

4、现代管理；①系统化管理②民主化管理③科学化管理④法治化管理⑤

以人为本⑥追求效率

公共管理和私人管理的划分：

1、管理宗旨:公共事务、公共利益;盈利、利润

2、管理主体:政府、非政府组织；个人、企业、企业

3、管理根据：公共权力、委托权力;私人权力、市场权威

4、管理对象：公共领域；私人领域

5、管理过程:政治气氛、政治安排；自主权、自治权

管理在社会发展中的作用：

1、管理是维系人类正常社会生活的条件

2、管理是社会资源有效配置手段

3、管理是社会生产力实现的基础

4、管理是社会生产力发展的保证，还能发明出新的生产力

管理学研究的对象：

1、生产力方面日勺问题

2、生产关系方面的问题

3、上层建筑方面的问题

管理学的学科特性：

1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科

2、管理学是一门定性与定量相统一的I学科

3、管理学是一门软科学

4、管理学具有鲜明日勺时代特性

5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

现代管理学的特性:

1、变革性

2、开放性

3、严密性

4、实用性

现代管理学的研究内容：

1、有关管理、管理学和现代管理学的基本问题

2、有关管理职能的基本问题

3、有关管理措施与技术日勺基本问题

学习现代管理学的基本途径：

1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学

日勺基本前提

2、一切从实际出发，充足认识我国日勺国情是学习现代管理学日勺出发点

3、分析和借鉴国外日勺有关理论是学习现代管理学的重要条件

4、掌握有关学科H勺基本知识是系统学习现代管理学H勺保证

学习现代管理学的措施:

1、比较研究法

2、定量分析法

3、历史研究法

4、案例研究法

5、理论联络实际的措施

第二章管理思想的产生和发展

中国古代的管理思想：

1、中国古代朴素的系统管理思想

2、中国古代的用人思想

3、中国古代的经济管理思想

小詹姆斯•瓦特、马修•鲁滨逊•博尔顿：

市场研究与预测技术;生产计划技术;生产过程规范化和产品部件原则化;

根据工作流程有次序地安装机器；建立详尽时生产记录记录，按机床、部门进

行成本利润核算；培训工人与管理人员;按成果支付工人工资;工人福利由工人

自己管理

亚当•斯密：

英国古典政治经济学杰出代表』776年出版《国富论》

罗伯特•欧文：

英国空想社会主义者，初次提出关怀人的哲学

查尔斯•巴贝奇：

英国数学家、发明家、科学管理日勺先驱者，分析了劳动分工能提高生产效

率的原因,强调劳资协作

安德鲁•尤尔：

英国医学博士，二项原则:机械原则、道德原则、商业原则

丹尼尔•麦卡勒姆、亨利•普尔：

主张制定严密的管理制度，建立一种管理体系

管理科学的阶段：

1、古典管理理论

2、行为科学理论

3、现代管理理论

泰勒：科学管理之父，科学管理理论的内容：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率

2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人

3、为了提高劳动生产效率必须实现原则化

4、在制定原则定额日勺基础上实行差异计件工资制

5、设置计划层、实行职能制

6、对组织机构的管理控制实行例外原则

7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”

一般管理理论的内容：

1、辨别了经营与管理日勺概念并论述了人员能力日勺相对重要性:技术活动、

商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动

2、概括并分析了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制

3、论述了管理教育和建立管理理论的必要性

4、提出了管理中具有普遍意义欧M4项原则：劳动分工、权力与责任、纪

律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的酬劳、合适的I集权

和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员日勺团结、跳板原则

法约尔的奉献：

1、为管理科学提供了完整欧I理论框架

2、提出了一般管理日勺概念,并形成了系统的理论

3、采用演绎措施全面研究管理问题

一般管理理论的局限性：过于追求管理理论日勺一般性，因而忽视了对详细

管理过程的分析，忽视了技术层面H勺研究，以至于缺乏可操作性。

梅奥:初期行为科学的代表人物，其观点有：

1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统日勺组员

2、劳动生产效率重要取决于职工的工作态度及其人际关系状况

3、企业中存在着非正式组织

后期行为科学理论：

1、有关人的需要、动机、行为方面的理论

2、有关人的特性方面的理论

3、有关领导行为方面日勺理论

管理过程学派:美国的哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈

经验主义学派:美国的彼得•德鲁克《有效的管理者》

社会系统学派:美国的巴纳德：《经理的职能》

决策理论学派:美国管理学家和社会科学家赫伯特•西蒙《管理行为》《管

理决策新科学》和詹姆士•马奇《组织》《企业行为口勺一种理论》

重要观点：

1、强调了决策在管理中日勺重要性

2、分析了组织在决策中日勺作用

3、论述了决策过程

4、提出了决策的准则

5、归纳了决策日勺类型

6、研究了信息对决策日勺影响

系统管理学派:美国的卡斯特罗和罗森茨韦克《系统理论和管理》、《组织

与管理:系统与权变的措施》

权变理论学派：英国的伍德沃德和美国H勺费德勒《工业组织：理论和实践》

《领导方式的一种理论》

A型管理模式的特点：

1、短期雇佣制

2、迅速的评价和升级

3、职业发展途径的高度专业化

4、明确的I、形式化日勺控制方式

5、个人决策与个人负责

6、人与人之间叫关系是一种局部关系

J型管理模式的特点：

1、终身雇佣制

2、缓慢的评价与晋升

3、职业发展途径日勺非专业化

4、微妙、含蓄、内在的控制方式

5、集体决策与集体负责

6、雇员之间、雇主与雇员是一种整体关系

z型管理模式的特点：

1、长期雇佣制

2、建立缓慢的评价与晋升

3、拓宽职业发展途径

4、加强企业文化建设

5、集体决策、个人负责

6、建立整体关系

企业再造；企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员

工工作效率等绩效评价日勺关键指标上可以得到明显改善，重新设计企业日勺经

营、管理及运作方式。

企业再造的特点：

1、企业再造的I目的I：实现企业性能和绩效H勺飞跃

2、企业再造的任务：对企业过程进行主线性反省和彻底性再设计

3、企业再造的动力：市场或顾客需求

4、企业再造的条件:信息技术、人力资源、组织管理

5、企业再造的对象:企业过程

企业再造的程序与规定：

1、设计企业再造管理团体

2、明确企业再造的原则

3、对企业流程进行全面口勺功能和效率分析

4、制定企业再造方案

5、组织实行与持续改善

波特的竞争战略理论内容：

1、假设条件

2、竞争力的分析模型

3、企业的基本战略①成本领先战略②差异化战略③专化战略

蓝海战略:W•钱•金、勒妮•莫博涅

实行蓝海战略的原则：

1、重建市场边界

2、重视全局而非数字

3、超越既有需求

4、遵照合理的战略次序

5、克服关键组织障碍

6、寓执行于战略

第三章决策

决策:管理者根据对客观规律的认识，为一定口勺管理行为确定管理目口勺，制

定并选择管理方案fl勺过程

决策的类型：

1、战略决策（决策目的所要处理问题带有全局性、方向性，以及影响深远

口勺决策）与战术决策（为了到达组织目的所采用的程序、途径、手段和措施口勺

决策）

2、程序化决策（决策过程每一环节均有规范化的固定程序，可反复用于

处理同类问题）与非程序化决策（决策过程没有固定程序和常规措施，处理日勺

是非反复出现的管理问题）

3、平时决策（在一种相对稳定期期，决策者针对多种管理问题所作出H勺决

策）与危机决策（当组织的重大安全利益和关键价值观念受到严重威胁或挑战,

组织生存处在危机时期，决策者作出口勺重要决策和应急反应）

4、初始决策（决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次

选择）与追踪次策（由于环境发生变化，或者由于组织对环境特点的认识发生了

变化而引起的I。是组织中的大部分决策）特点:①回溯分析②非零起点③双重优

化

5、确定型决策（在决策环境和条件完全确定日勺状况下所进行的决策）、非

确定型决策（在决策环境和条件不确定的状况下，决策者可以懂得多种行动方

案在多种不一样条件下所获得的成果,但无法估计未来多种环境条件出现的概

率）和风险型决策（决策者有一种明确的决策目的,可以懂得不一样行动方案在

不一样环境条件下所获得的成果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境

条件，不过可以预测其出现的概率）

预测:人们对客观事物未来发展日勺性质、状态及变化趋势所作日勺估计和测

算

决策与预测的关系：

1、预测是为决策服务时

2、预测贯穿于决策时全过程

3、预测和决策日勺区别:预测侧重于对客观事物日勺科学分析，决策侧重于

对有利时机和目日勺的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预

测是决策科学化前提，决策是预测的I服务对象和实现机会。在现代管理中，预

测和决策往往是结合运用的。

决策模式：

1、理性决策模式。又称科学决策模式，重要内容：①提出了“最优决策

准则”②设计了严格的决策程序③规定决策运用科学措施④把决策过程当作是

一种理性分析过程

2、渐进决策模式。由美国政治学家和政策科学家查尔斯•林德布洛姆提

出，重要内容:①决策过程是一种按部就班的过程②决策方案是在原有决策的

基础上所做的修改

3、集团决策模式。由美国政治学家戴维•杜鲁门和厄尔•莱瑟姆提出。

重要内容:①集团欧I互动是公共决策的关键内容②决策方案是各个集团互相斗

争、互相妥协的成果③各个集团占有的资源不一样，对决策的影响力不一样

4、精英决策模式。又称杰出人物决策模式，最早追溯到法国空想社会主

义思想家圣西门。重要内容：①社会分化为掌权日勺少数人和无权的多数人。②

少数日勺统治者与杰出人物不是被统治的公众日勺代表，精英人物重要来自社会中

社会经济地位较高的阶层③非精英人物向精英人物口勺转化是一种缓慢的过程。

④在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的见解是一致

日勺⑤公共政策所反应的不是公众的规定，而是反应了精英人物的重要价值观。

⑥活跃的I精英人物很少受公众的直接影响。精英决策模式的缺陷：忽视了在实

行民主政治时国家中公众日勺参与能力，以及公众参与对公共政策形成日勺影响作

用。

决策程序：

1、发现问题：①察觉问题②界定问题③陈说问题

2、确立目的:①决策目的要有针对性②决策目H勺要有明确性③决策目H勺

要有时效性④决策目H勺要有可行性⑤决策目的要有规范性

3、确定方案:①提供多种备择方案②考虑决策方案的多原因性

4、选择方案

决策规则：

1、全体一致规则。特性：①决策组员在形式上享有平等的I决策权②个体

选择对集体的决策成果具有决定性的影响③决策成果到达“帕累托最优”

2、多数裁定规则。包括：①简朴多数规则②绝对多数规则

决策中枢系统的重要任务：

1、确认决策问题

2、明确决策目日勺

3、组织决策方案的设计

4、选择决策方案

决策征询系统的决策过程中的任务：

1、发现决策问题

2、参与决策方案的设计、评估和论证

3、提供决策预测研究

决策信息系统的任务：

1、搜集信息

2、加工信息

3、传递信息

第四章组织

组织的构成要素：1、目的2、人员3、物财4、信息5、机构6、职位7、

权责8、程序9、规制

非正式组织的积极作用:

1、协助工作

2、分担领导

3、增长稳定

4、发泄感情

5、制约领导

非正式组织的消极作用：

1、保守倾向

2、角色冲突

3、滋生谣言

4、不良压力

非正式组织的管理：

1、一分为二

2、无害支持

3、目的;结合

4、为我所用

西方组织理论的演变：

1、古典组织理论阶段。代表人物泰勒（科学管理组织理论）、法约尔（一

般管理组织理论）、韦伯（科层组织理论）。共同特点是从制度规范H勺角度对组

织展开研究，提出了一系列欧I组织设计与管理原则，缺陷在于忽视环境原因对组

织的影响，忽视组织的动态特性，忽视组织组员的社会需求。

2、行为科学组织理论阶段。代表人物梅奥（人际关系组织理论）、巴纳德

（组织平衡理论）、西蒙（决策过程组织理论）。共同特点是以组织中人的问题

为研究中心，用动态的观点考察人类行为、人际关系对组织的影晌。

3、系统科学组织理论阶段。代表人物卡斯特、罗森茨韦克（系统分析组织

理论）、劳伦斯、伍德沃德（系统权变组织理论）

4、创新发展阶段。代表人物彼得•德鲁克、迈克•哈默、彼得•圣吉

组织权威的类型：

1、老式权威

2、超凡权威

3、合理-合法权威

科层制组织的基本特性：

1、法定权力为基础

2、严格时等级制度

3、职业化原则

4、专业化原则

5、任命制与由职人原则

6、照章办事原则

7、公私分明原则

组织平衡理论的奉献：

1、组织是一种协作系统

2、组织的三个基本要素①协作意愿②共同目的③信息交流

3、权威接受理论

4、管理人员职能的新概括

组织生命周期理论：

1、创业阶段。特点：人员少、机构简朴、业务量有限、认识统一、权力

集中、创业者统一行使指挥权

2、聚合阶段。特点：①组织发展迅速②创业者成为管理者③适应新的I组

织目的和发展战略，以集权方式保证目的和战略日勺实现

3、规范化阶段。特点：后期由于管理权力分散,组织各自为政，本位主义盛

行，损害组织H勺完整性和统一性，使组织陷入“失控危机”

4、成熟阶段。

5、再发展或衰退阶段

启示:任何组织均有自身的发展阶段，每个阶段都面临不一样的矛盾或危机,

只有采用有效的化解矛盾、克服危机的方略，才能获得深入发展的机会，否则

便会衰退、夭折。

学习型组织的五项修炼：

1、实现自我超越

2、改善心智模式

3、建立共同愿景

4、加强团体学习

5、进行系统思索

行政体制形态:

1、直线制

2、职能制

3、直线职能制

4、事业部制

5、矩阵制

6、多维制

组织扁平化发展趋势的原因：

1、企业但愿变化管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高时状况

2、技术进步使部分管理人员和白领职工成为企业的多出人员

3、竞争日趋剧烈和产品生命周期缩短，迫使企业精简管理层次

4、但愿通过精简中间管理层来让处在生产或服务第一线的职工获得更大

的自主权，以发挥主观能动性

进行职位设置要考虑的原因：

1、作业内容日勺相似性

2、工作任务的整体性

3、工作环境的一致性

4、精力集中原则

5、工作丰富化原则

6、任务均衡原则

7、因事设职原则

8、至少调整原则

任职者素质设计要注意的问题：

1、许多部门对职位人才素质的设计,有片面追求高层次的倾向

2、某些部门或单位的重要领导嫉贤妒能

3、缺乏非智力原因日勺考虑

4、职位任职资格确定的措施科学性不够

运行机制设计的基本内容：

1、职能业务分析与设计

2、人员分工规范化

3、基本职能实现机制设计

4、保障机制和发展机制设计

5、业务规范口勺协调性检查

6、业务、职能、体制与机构调整

第五章人事

人力资源:从广义上看，指一种国家、地区或组织目前和未来已经成为或也

许成为生产性要素日勺人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、和未来的

人力资源；狭义上看,是指一种国家、地区或组织可以作为生产性要素投入生

产或经营活动的劳感人口口勺数量和素质。人力资源是第一资源、是最宝贵日勺资

源、是最具特殊性的资源

人力资源的特点：

1、人力资源的能动型

2、人力资源的时效性

3、人力资源的时代性

4、人力资源具有反复开发性

5、人力资源具有生产和消费双重属性

老式人事管理与现代人力资源管理的区别：

1、对人时认识不一样

2、管理原则不一样

3、管理措施不一样

4、管理内容不一样

5、人事部门在组织中的地位不一样

职位分类：

根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对

组织系统中的职位予以分门别类，划分出不一样的类别和等级，以作为人事管

理根据的人事分类制度。

职位分类在人事管理中的作用：

1、职位分类为人事选拔提供了根据

2、职位分类增强了人事管理工作的针对性

3、职位分类增进了人事管理工作口勺法治化

品位分类：

根据资格条件把人员划分为不一样的品位等级的J人事分类措施。近代人事

品位分类制度始于英国

品位分类与职位分类的区别：

1、品位分类以人为中心，职位分类以事为中心

2、品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职

位次定

3、品位分类制下，人员升迁轻易；职位分类制下，人员晋升相对困难

4、品位分类简朴易行；职位分类过于复杂，操作难度大

内部提高的优势：

1、被选聘人员能迅速开展工作

2、保证被选聘人员H勺素质和能力

3、有助于鼓舞士气，调动组织组员积极性

4、有助于吸引外部人才

5、内部提高手续简便,成本低

内部提高的局限性:

1、导致“近亲繁殖”现象

2、因操作不公或心理原因导致内部矛盾

3、人员选择的有限性

外部招聘的优势：

1、外部招聘可以发挥“外来优势”

2、利于缓和组织组员之间的紧张关系

3、可以为组织带来新鲜空气

4、人员来源广，选择余地大

外部招聘时局限性：

1、外部招聘人员不熟悉组织状况，进入角色慢

2、外部招聘人员存在一定的风险

3、组织组员失去了晋升机会，影响士气

人事选聘的趋势：

1、选聘范围日勺扩大化

2、选聘措施多样化、科学化

3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动

4、人事预测在人事选聘中欧I作用日益突出，人事选聘的积极性增强

人事考核:人事考核、评价日勺总称，是指对组织内部人力资源的状况进行考

核和评价

人事培训：为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员日勺业务知

识、工作技能进行的培养、训练。其特点是:①对象复杂性②内容实用性③形

式多样性④措施艺术性

人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职工工职业教育、组织全员

培训I

第六章领导

领导：指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织构造

中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织组员以实现组织目口勺II勺过程。

领导的含义：

1、领导活动存在于群体之中，一种人不能形成领导

2、领导活动是由领导者和被领导者共同完毕日勺

3、领导活动的手段是领导者鼓励和调动下属的方式

4、领导活动时目日勺是领导活动时归宿

领导的作用：

1、指挥、2、鼓励、3、协调

领导者的影响力:指领导者在与他人交往中，影响和变化他人心理和行为日勺

能力。分为强制性影响力和非强制性影响力

领导者职位权力分：1、法定权、2、奖赏权、3、惩罚权

强制性影响力产生的原因：1、老式原因、2、职位原因、3、资历原因

非强制性影响力包括：

1、品格原因

2、才能原因

3、知识原因

4、感情原因

领导者的个体素质：

1、政治素质

2、文化素质

3、业务素质

4、身体素质

领导群体的构造素质：

1、丰富全面欧I知识构造

2、较高的专业知识构造

3、较强的能力构造

4、合理的年龄构造

5、良好的气质构造

有关人的特性的理论：

X理论，理论：

美国行为科学家道格拉斯•麦格雷戈。《企业的）人性方面》

老式的管理措施称为X理论，是以对人性日勺错误见解为基础町把人当作是

天生懒惰，厌恶工作，缺乏进取心,不愿承担责任，安于现实状况，反对改革，以

自我为中心，忽视组织目的，不大聪颖，易于受骗等。因此为了提高劳动生产

率，必须采用强制、监督、惩罚H勺措施。

Y理论是以人为中心的理论，它H勺基本内容：

1、人是勤奋的，并不是天生厌恶工作H勺。

2、控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目日勺而努力的唯一措施

3、鼓励在需要的每一种阶梯上都起作用

4、在正常状况下，人们不仅会接受责任，并且能积极承担责任

5、在现代工业条件下，人口勺智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就

是发明机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充足发挥

X理论与Y理论口勺重要区别：

X理论认为下属日勺个人目的与组织目的是互相矛盾的，因此，在管理上强调

外部控制，主张依托权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属

日勺个人目日勺和组织目日勺应当互相融合，只要下属被说服接受组织目的，就可以积

极地为实现组织目的而努力工作。因此在管理上Y理论强调启发内因,强调人

的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上H勺重大突破，其实质是

建立在对下属充足信赖口勺基础上，让卜属参与管理，使下属感到自己是非常重要

日勺人，因而自豪地工作。

不成熟•成熟理论：

美国著名学者克里斯•阿吉里提出。

该理论认为，在人日勺个性发展方面,如同婴儿会成长为成人同样，也有一种

从不成熟到成熟的持续发展过程,最终发展成为健康的个性。

一种人由不成熟转变为成熟日勺过程时七方面变化；

被动一一积极

依赖一一独立

以少许方式行事一一以多种不一样方式行事

错误而肤浅的爱好一一较深与较强的爱好

时间和知觉性短一一时间和知觉性较长

附属的地位一一同等或优越的地位

不明白自我一一明白自我，控制自我

有关人性的四种假设：

由美国心理学家和行为科学家埃德加•沙因归纳分类和排列。《组织心理

学》

一、经济人假设

古典经济学家和古典管理学家有关人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称

的X理论。来源于享乐主义，通过19世纪理性主义的影响而形成,盛行于19

世纪末20世纪初。

经济人假设归纳为四点：

1、人是由经济诱因来引起工作动机啊，其目的在于获得最大日勺经济利益

2、经济诱因在组织H勺控制之下

3、人以一种合乎理性H勺、精打细算的I方式行事。

4、人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求

对应时管理方式：

1、运用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织日勺规定

2、实行严密H勺组织控制和制定详细规范H勺工作制度

3、以金钱酬劳来收买下属的效力和服从

二、社会人假设

梅奥等人根据霍桑试验H勺材料提出。

社会人假设归纳为四点：

1、人们工作日勺重要动机是社会需要

2、工业革命和工业化的成果，使工作变得单调而无意义，人们必须从工

作的社会关系中去寻找工作的意义

3、非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力

4、人们期望领导能承认并满足他们H勺社会需要

根据社会人假设，领导者不能把目光局限在完毕任务上，应当注意予以下

属关怀、体贴、爱惜和尊重，尽量满足下属的J社会需要。同步重视非正式组织

日勺存在,鼓励上下级之间的意见沟通，建立起互相理解、团结融洽日勺人际关系和

友好的感情。

三、自我实现人假设

以马斯洛的“需要层次理论”和阿吉里斯日勺“不成熟一成熟”理论为基础

自我实现人假设的四点总结：

1、人时需要有低级到高级时区别，其目日勺是为到达自我实现的需要，寻

求工作上的意义

2、人们力争在工作上有所成就，发展自己日勺能力和技术，以便富有弹性，

更好地适应环境

3、人们可以自我鼓励和自我控制，外来的鼓励和控制会对人产生一种威

胁,导致不良后果

4、个人的自我实现司组织目的的实现是一致H勺

根据自我实现人假设，领导者应当以工作日勺合理安排满足人们的I需要，给下

属提供更多时自我实现日勺机会

四、复杂人假设

复杂人假设的五个要点：

1、人的需要是复杂II勺，会根据不一样的发展阶段、不一样的生活条件和

环境而变化

2、人在组织中生活会产生新日勺需要和动机

3、人在不一样的组织和不一样的部门会有不一样日勺需要

4、一种人在组织中与否感到满足、肯为组织效力，决定于他自身欧I需要

构造和他同组织之间H勺关系

5、人根据自己的动机模式、能力及工作性质对不一样的管理方式作出不

一样的反应

根据复杂人假设,领导者应详细理解下属在需要和动机方面存在的差异，

按照不一样人的不一样状况，采用不一样日勺管理方式。复杂人假设产生了超Y

理论，成为权变管理欧I理论基础。

领导特质理论：

1、初期特质理论①生理特质②个性特质③智力特质④工作特质⑤社会特

2、特质理论的新发展

领导作风理论：

1、专制式的领导作风

2、民主式的领导作风

3、放任自流的领导作风

领导方式理论（利克特）：

1、专制一权威式

2、开明一权威式

3、协商式

4、群体参与式

领导四分图理论（斯托格第和沙特尔）:

1、低组织低关怀

2、低组织高关怀

3、高组织高关怀

4、高组织高关怀人

管理方格理论（布莱克和穆顿）：

1、贫乏型领导（1.1）

2、任务型领导（9.1）

3、中间型领导（5.5）

4、俱乐部型领导（1.9）

5、战斗集体型领导（9.9）

领导行为持续统一体理论：

该理论认为，领导者既可以是独裁时,也可以是民主日勺，也可以是两者日勺

综合，详细采用哪种方式取决于组织环境。

领导权变理论：

指领导者在不一样的条件下，怎样选择领导方式，以期到达理想的领导效

果的理论。它的奉献在于①使领导具有更强的艺术化色彩②使对领导的判断不

再局限于道德原则

领导权变模型理论：由费雷德•费德勒提出，包括三个要素：

①领导者与被领导者的关系

②工作任务构造

③职位的权力

结论：①在团体状况最有利和最不利的状况下采用任务导向型领导方式效

果很好②在团体状况一般的状况下，采用以人为中心日勺领导方式效果很好

途径一目的理论：由加拿大多伦多大学专家埃文斯提出,罗伯特•豪斯专

家补充和发展。重要内容有：①领导过程②目的设置③途径改善④领导方式

领导生命周期理论：又称领导寿命循环理论,由俄亥俄州立大学心理学家

科曼提出。

领导方式的类型：

1、强制命令方式

2、疏导教育方式

3、物质鼓励方式

4、楷模示范方式

领导方式的综合运用H勺要点：

1、注意发挥多种领导方式的优势

2、充足认识多种领导方式的局限性

3、系统、综合地发挥领导方式的构造优势

4、重视楷模示范方式和疏导教育方式的运用

第七章鼓励

鼓励：鼓励是激发人的动机，诱导人日勺行为,使其发挥内在潜力，为实现既

定目的而努力的过程

需求层次理论的重要内容：

1、人类的基本需要

2、人类需要层次之间日勺递进关系

3、人类需要的动态性、发展性与个体差异

成就需要理论:

美国行为科学家戴维•麦克利兰提出，重要内容：

1、人的社会性需要并非与生俱来

2、人类社会性需要日勺内容

3、有效管理者的需要构造

双原因理论：

美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出，重要内容：

1、保健原因（不满意原因）

2、鼓励原因（满意原因）

3、不一样需要追求者H勺心理与行为特点

4、提高效率的关键在于使工作丰富化

期望理论：

美国行为科学家维克托•弗鲁姆在《工作与鼓励》中提出，重要内容：

1、个人努力与绩效日勺关系

2、绩效与奖励的关系

3、奖励与满足个人需要的关系

公平理论：美国行为科学家亚当斯提出

波特一劳勒模式：美国行为科学家莱曼•波特和爱德华劳勒在《成绩对工

作满足的影响》和《管理态度和成绩》中提出，基本观点是：一种人的努力程

度由工作获得报偿的价值和个人察觉的努力以及获得奖励的概率所决定。一种

人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同步还依赖于个人能力、个人的1“角色认

识”以及所处环境口勺限制

强化理论：又称行为修正理论，代表人物美国心理学家和行为科学家布尔

赫斯•弗雷德里克•斯金纳。

强化的含义:指对某种行为肯定或否认日勺后果能在一定程度上决定该行为

此后与否会反复发生。

强化的类别：

1、根据作用发挥上日勺区别，分为积极强化、消极强化、惩罚、消退

2、根据使用频率和时间的区别，分为持续强化和间断强化

强化的原则：

1、设置目的体系

2、迅速反馈，及时强化

3、奖罚结合，以奖为主

4、奖人所需，形势多变

5、多用不定期奖励

归因理论：

美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出，指根据人H勺外部体现或

行为特性对其心理状态作出解释和推断。

归因理论认为，人们的动机和行为日勺起因复杂多样，许多原因无法直接观

测、确认，无法作出精确判断，但人日勺行为和他们时认知，尤其是和知觉确实

亲密有关，因此要研究知觉与行为的互相关系。

第八章协调

协调:协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立

互相协作和积极配合H勺良好关系，有效运用多种资源，以实现共同预期目H勺日勺活

动。

协调的特点：

2、互利性

3、主题广泛性

4、成果不确定性

5、对象复杂性

沟通的类型：

1、根据信息传递方向时不一样，可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通

2、根据信息传递的|方式有无组织系统，可分为正式沟通和非正式沟通

3、根据传递方式日勺不一样,可分为书面沟通和口头沟通

沟通在协调中的作用：

1、沟通可以提高人日勺思想觉悟，培养人们良好日勺道德品质，为实现协调

发明基本前提

2、沟通可以实现对管理目的、管理政策及管理方式措施上口勺共识，为协

调发明直接前提

3、沟通可以克服阻力，实现协调

4、沟通是管理组织与外部环境互相作用，实现内外协调的前提之一

协调的内容：

I、目的协调

2、利益协调

3、思想与行为协调

4、政策与规章制度协调

协调的过程：

1、理解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间也许出现或已经发生

的矛盾与冲突

2、对也许出现或已经发生的矛盾与冲突进行详细分析，找出原因

3、采用措施，消除矛盾与冲突

坚持协调的原则：

1、以人为本

2、客观公众

3、灵活机动

4、重视整体

协调措施：

1、酝酿协商

2、提议阐明

3、思想教育

4、冷处理或缓冲

体制建设应考虑的问题：

1、权责划分方面也许出现日勺问题

2、机构设置方面也许出现日勺问题

3、人员配置方面也许存在的问题

4、组织沟通渠道H勺问题

第九章控制

控制:指由管理人员对目前的实际工作与否符合计划进行测定，并促使组

织目的实现的过程。

控制的内容:1、人员。2、财务。3、作业。4、信息。5、组织绩效

控制的类型：1、前馈控制。2、现场控制。3、反馈控制

控制的过程：1、确立原则。2、检查实际绩效。3、纠正偏差

控制系统的设计要考虑的问题：

1、计划的规定

2、组织构造

3、关键控制点

4、未来趋势

5、主管人员的个性

第十章系统分析与网络技术

系统分析：一门具有普适性的学科。它可以处理政府、企业、军事、工业、

农业、服务业、交通和通信等方面的多种特殊的管理与计划问题，提供加以验

证的理论、模型和技巧。

系统分析的作用：

1、促使决策者用整体口勺眼光看待问题

2、提高决策者的决策效率

3、协助人们理解政策决定

4、为人们对系统要素进行研究提供理论指导

5、有助于开拓新的知识领域

系统分析的内容：

一、根据系统的组织状况和与外界的关系进行口勺系统分析

1、整体分析

2、构造分析

3、层次分析

4、有关分析

5、环境分析

二、根据系统分析的基本规定和流程进行的系统分析

1、系统研究

2、系统设计

3、系统量化

4、系统修改与简化

5、系统评价

系统分析的过程：

1、确定目的

2、确定方案

3、选择可行方案

4、选择计算准则

5、应用模型技术

6、生成要输入日勺数据

7、模型运行和操作

8、成果分析

9、反馈

系统分析的基本原则：

1、整体性原则

2、优化原则

3、模型化原则①模型的逼真性②模型的简朴化③模型的客观性

4、层次性原则

系统分析的措施论的三个范围：

1、行为研究；2、价值研究;3、规范研究;4、可行性研究

系统分析的定性措施：

1、超理性分析：人脑不通过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的多种

原因

2、社会文化分析

3、未来分析

网络计划措施:应用网络图全面反应整个工作日勺流程、计划内各项工作之

间时互相关系和进度，通过时间参数日勺计算，找出关键线路与动机时间，以对

计划进行优化时一种科学措施。

网络计划措施的长处:

1、有助于辨别各个执行者的指责，有效防止遗漏为完毕整个计划所必须

完毕的工作

2、网络措施以数量关系提醒出整个计划中的关键线路，可使工作人员把

重要精力放在关键工作上

3、网络措施应用最优化原理去合理地安排计划中日勺各项工作

4、网络措施可使计划自始至终处在人们的监督和控制之中

5、使用计算机可以大大提高制定计划的效率

网络图：用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作时先后次

序和互相关系时图解模型，包括工程（任务）、工序（工作）、事项（结点、事件）、

线路（或路线）

绘制网络图的规则：

1、网络图是有方向日勺

2、只能有一种始点事项和一种终点事项

3、不能有回路

4、箭线要用水平线或具有一段水平线日勺折线

绘制网络图的基本措施:

1、顺推法

2、逆推法

3、重点工序法

绘制网络图的环节：

1、确定目欢）

2、搜集、研究编制网络图所需的资料

3、划分工序项目

4、确定每一种工序日勺时间定额或劳动定额

5、确定工序间的互相关系

6、绘制网络图

第十一章目的管理与全面质量管理

目的：一直存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求日勺成果,是人们

一切工作时出发点与归宿）

目的管理:通过参与式的目的J设置、实行和评价目的等活动来管理组织日勺

一种措施。

目的管理的特点：

1、重视管理实效，是一种成果管理

2、实行参与制度，是一种民主管理

3、实行自我控制，是一种自觉管理

制定目的的原则：

1、统一性系统系原则

2、科学性预见性原则

3、应变性协调性原则

4、先进性可行性原则

有效目的的原则；

1、目的的制定应当有详细的对象

2、目时时体现一定要简洁清晰，一目了然

3、分解出来的子目的，尽量实现定量化

4、目时应有明确的时间界线

5、目的的数量应当合适

目的的制定过程：

1、搜集信息

2、确定责任

3、确定关键目的领域

4、进行能力分析

5、提出基本假设

6、编写有效目的I

7、制定目的实行计划

目的I的实行要做好的工作：

1、授予权限

2、分派资财

3、目的控制①环境控制②目的控制③计划控制④资财控制⑤平常JL作控

制

成果评价：管理人员在目日勺实行过程结束后，将所获得的工作成果与既定

日勺目的项目和原则进行比较，对目啊时实现实状况况和组织组员的工作状况进

行衡量，并总结目的I管理活动日勺经验，然后以此为根据对组织组员进行合适日勺

奖惩，以便在更高的起点上，开始新一轮H勺目的管理

目的成果的评价原则：

1、目的导向原则

2、实事求是原则

3、重在鼓励原则

成果评价的内容：

1、目的状况①目日勺实现程度②目的实现进度③目日勺实现难度

2、目的实行手段

3、工作态度

成果评价的环节：

1、管理人员对目的成果的自我评价

2、有关领导对目的执行管理人员的I评价

3、评价小组对目的执行者的评价

4、单位重要领导做出结论性的评价意见

全面质量管理：以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上日勺一种管

理措施。重要包括四个方面的内容：

1、全面质量管理的“质量”是全面的I,即所指的I质量是广义日勺质量

2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理

3、全面质量管理的参与人员是“全面的”即全员性日勺参与

4、全面质量管理作为一种现代管理措施，是一种科学的管理模式,包括几

项重要的管理思想:①质量第一②为顾客服务③防止式管理④大家受益

全面质量管理的工作程序：

1、计划环节；2、实行环节;3、检查环节;4、处理环节

全面质量管理中的PDCA循环具有如下三个特点：

1、周而复始

2、环环相套

3、阶梯式上升

质量的改善过程包括如下几种环节:

1、原则的选择

2、过程评估

3、过程原则化

4、过程改善

全面质量管理的三种有效组织形式：

组织形式一：

1、全面质量管理筹划小组

2、全面质量管理日勺管理者

3、全面质量管理项目团体

组织形式二：

1、全面质量管理筹划小组

2、过程管理团休

3、质量改善团体

组织形式三：

1、全面质量管理筹划小组

2、行动改正团体

3、过程改正团体

第十二章决策措施

决策:人们从两个或两个以上备选行动方案中做出选择

决策措施：在决策过程中为了作出最优选择而运用的多种措施与技术的总

称，是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完毕的

桥梁。

决策措施的分类：

1、根据学科基础的不一样，分为解析措施、计算机日勺仿真技术、在社会

学、心理学等基础上发展起来的措施

2、根据理性原因在决策中的地位，分为理性决策措施、费理性决策措施、

综合性次策措施

3、根据决策措施与技术的性质来划分，分为定性决策措施和定量决策措

施

个人判断决策法：指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处

的环境现实状况和发展趋势、决策方案及也许成果等作出判断的一种发明性思

维措施。

头脑风暴法：即专家会议决策法，指采用开调查会的形式，将有关专家汇集

到一起，依托一定数量专家的发明性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来

的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的措施。

头脑风暴法时长处:能有效发挥专家的整体发明力，克服群体组员屈从大众

和权威日勺缺陷，保证群体决策的发明性;还能剔除掉虚假信息，保证决策信息

的精确有效;同步专家之间的信息组合，也能得到比专家个人所占有信息多得

多的信息量；此外，专家会议所考虑的原因，也总是比某个组员单独考虑时要

多要全面。

头脑风暴法的形式:直接头脑风暴法、质疑头脑风暴法

实行头脑风暴法的环节：

1、明确议题

2、确定人选

3、“热身”阶段

4、简介问题

5、重新论述问题

6、专家提出方案

7、会后设想处理

实行头脑风暴法的J原则：

1、“庭外判决”原则

2、自由畅想原则

3、追求数量原则

4、取长补短和改善原则

质疑头脑风暴法的环节：

1、第一次会议完全遵守直接头脑风暴法於I原则

2、第二次会议则是对第一次会议提出日勺已经系统化日勺设想进行质疑①规

定参与者对每一种提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论②对每一组或每

一种设想,编制一种评论意见一览表，以及可行设想一览表③对质疑过程中提

出的I评价意见进行再评估，以便形成一种对所讨论问题实际可行日勺最终设想一

览表

头脑风暴法的缺陷：

1、实行成本较高

2、对参与者的素质有较高的规定

3、易受“时尚”思想的影响

德尔菲法：指采用函询日勺方式征询专家们的提议，专家在提出意见后以不

记名的方式反馈回来，组织者将得到H勺初步成果进行综合整顿，然后反馈给各

位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；通过几轮匿名反馈过程之后，专家

意见基木趋于一致,组织者依次得出预测成果的措施

德尔菲法的特性：

1、匿名性

2、多次信息反馈

3、决策成果的记录特性

使用德尔菲法要注意的问题：

1、给专家提供充足口勺信息，使其能作出精确的判断

2、所问问题应是专家可以答复的问题

3、使过程尽量简化，不要问没有必要的问题

4、保证所有专家能从同一角度理解所用措施的I意义

德尔菲法的应用程序：

I、设计函询调查表

2、构成专家小组

3、进行函询调查

4、分析记录成果

德尔菲法的局限性：

1、易受主观原因的影响

2、缺乏深刻日勺理论逻辑论证

3、措施论的约束较强

4、阻碍重大问题的突破

模拟决策法：人们为获得对某一客观事物的精确认识，通过建立一种与所

要研究的实际系统的构造和功能相类似的微观模型,然后运行这一模型，并对

多种不一样条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供根据的一

种决策措施。

模拟决策法的意义：

1、有助于提高人们认识口勺精确性和可靠性

2、决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义

模拟决策法的实行环节：

1、建立模拟模型

2、模型的运行

3、对模型进行分析

模拟决策法的长处：

1、运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策

2、模拟决策法可以指导现实欧I决策活动

3、模拟决策法可以防止对实际系统进行破坏性和危险性的试验

4、模拟决策法所费的时间较短，可以加紧决策改I进程

5、模拟决策法原理较简朴

6、模拟法有助于人们认识水平的提高

模拟决策法的缺陷：

1、只能指出一定决策H勺一般性后果，有许多无法预料的突发问题会出现

2、很少故意向重要应用能归结为一种简朴而完善日勺模型

方案前提分析法：通过度析、评估决策方案赖以成立的前提，从而到达分

析、评估决策方案自身的措施。特点是“迂回探索”

方案前提分析法的长处：

1、能防止利害关系对参与人员意见体现的干扰和影响

2、可以照顾到参与人员的自尊心

3、可以做到客观地分析和认识问题，自由地刊登意见

方案前提分析法的环节：

1、分析方案

2、将前提假设提交会议全体参与人员讨论

3、在充足讨论日勺基础上作出比较科学的选择

定量决策措施:运用数学工具、建立反应多种原因及其关系时数学模型，并

通过对这种数学模型的I计算和求解，选择出最佳的决策方案。

定量决策措施的分类：

1、确定型决策措施

2、风险型决策措施

3、不确定型决策措施

定量决策措施的长处：

1、提高了决策的精确性、最优性和可靠性

2、可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在

关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面

定量决策措施的缺陷：对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便

可行H勺数学手段,许多变量无法量化;数学手段自身比较深奥难懂，不轻易掌握;

采用数学手段或计算机花费大，一般只用在重大项目上,不直接用于一般决策

问题。

决策树法:用树型图日勺形式，找出可供选择的决策方案及其也许出现的成

果，计算和比较各个方案目勺损益期望值，最终从中选择令人满意日勺方案。

运用决策树法的环节：

1、把待决定问题以决策树的I形式绘出图形

2、标注每一状态结点分枝出现时概率值

3、进行必要时计算并将计算成果写在决策树的树梢上

4、进行不一样方案日勺比较,选出最佳方案

决策树法的长处：

1、给决策者以更全面、更直观的I信息，以便决策者作出最佳的选择

2、能直观地显示整个决策过程，使决策过程更为理性

3、用于复杂的决策时，可以周密地思索多种原因,有助于作出对的的抉

择

决策树法的缺陷：合用范围有限，使用时主观原因较大

常用数学分析措施：

1、线性规划法

2、盈亏平衡分析法

3、好中求好决策措施

4、坏中求好决策措施

第十三章控制的措施技术

老式控制措施：

1、现场观测法

2、记录数据资料分析法

3、专题汇报分析法

4、人员管理控制法

5、内部审计法

程序的特性：

1、程序是一种优化了日勺计划

2、程序具有系统性

3、程序是一种控制原则

导致程序失效的原因：

1、程序冲突

2、过度依赖程序

3、程序过时

4、对程序的不理解

程序控制应遵照的原则：

1、将程序视为一种系统

2、将程序减至至少

3、保证程序的计划性

4、要关注程序运行所需日勺费用

5、控制程