高新技术企业研发管理控制模式研究

高新技术企业研发管理控制模式研究【内容提要】在分析和评价中国外相关高新技术企业R&D管理控制模式研究基础之上,经过实证研究总结出中国高新技术企业存在教授管理控制模式、业务部门管理控制模式、内部市场化管理控制模式等三种关键R&D管理控制模式,并分析它们各自在技术战略、R&D组织形式、R&D绩效评价等三个方面所含有不一样特点。【关键词】R&D管理控制模式/教授管理控制模式/业务部门管理控制模式/内部市场化20世纪90年代以来,国际上研究与开发(R&D)投资规模迅猛增加,技术及产品寿命周期不停缩短,企业间竞争更多地表现为企业价值和关键能力竞争。高新技术企业对R&D资本投入在经营成本中占有很大比重,R&D管理成为企业技术管理关键和关键,连续、高效、灵敏R&D关键能力成为其生命线。而怎样针对不一样R&D活动采取与之相匹配管理控制模式以提升R&D绩效,这是目前国际上研究和关注理论前沿和热点。本文结合中国34家高新技术企业实证调研结果分析,意在探究高新技术企业中关键存在R&D管理控制模式,以及多种管理控制模式之间区分所在。1R&D管理控制模式研究进展Anthony从管理会计角度,提出“责任中心”控制管理理论,依据对分支机构管理者财务责任和授权不一样,企业由五大类“责任中心”组成:①收入中心,对收入负责,不对产品成本负责,收入中心通常是市场组织;②策划费用中心,对产出成本负责;③费用中心,对投入成本负责;④利润中心,对产出收入和成本负责,业务单位通常是利润中心;⑤投资中心,对资本投入所产生利润负责[1]。在每一类责任中心,管理者有着非常清楚责任范围,并依据责任不一样,被给予不一样决议权。全部R&D活动组织都是费用中心,只对R&D产出成本负责。Goold和Campbell从决议管理角度,综累计划影响(PlanningInfluence)和控制影响(ControlInfluence)对管理控制模式进行分类。计划影响包含商业单元之间协同、正式评价、预先和计划讨论、战略决议与分解、资源配置管理等。控制影响包含:①制订清楚和可测度目标以及所采取行动;②经过正式口头或书面汇报监控绩效;③与绩效相关奖惩[2]。她们认为管理控制影响能够分成三类:①柔性策略控制,设置财务和战略目标,不过控制不是紧密;②紧密策略控制,短期和长久财务和战略目标都被设定,经过监控和激励实现紧密式控制;③财务控制,关键基于短期财务目标,控制是紧密。从管理控制模式研究发展来看,对控制模式分类关键是基于财务管理和行为管理两个方面为判定基准来进行划分,但判定基准过于简单。Macintosh,Whittington把R&D控制管理模式分成以下三类。①专业控制,R&D部门是集中,是企业费用中心,R&D成本不直接分摊到分支/业务部门,不过征收通常管理费用,费用额度不一定反应分支/业务部门R&D使用情况。因为组织活动专业性和隐蔽性,关键对投入资源使用情况进行控制和管理,决定研究项目是否开展研究以及怎样展开等控制R&D活动大部分权力留给R&D内部教授。②分层控制,R&D活动分散到企业分支/业务部门,服从当地管理控制(官僚控制),R&D部门只对该分支/业务部门负责,属于分支/业务部门费用中心。企业分支/业务部门本身可能是利润中心或投资中心,企业高层依据不一样官僚组织层次,经过财务控制实施监督,设定监控和评价指标,并对其不一样行为和产出进行严格测度。因为分支/业务部门战略计划含有短期行为,所以R&D项目生命周期不长,基础研究通常外包。③市场控制,R&D与分支/业务部门相互独立,利用用户—供给商机制,从分支/业务部门获取R&D项目,经过市场机制实现管理控制,对产品和服务市场价值进行控制和管理。高层管理者认为R&D组织是(半)利润中心,使用财务控制实现对R&D部门管理[4]。Macintosh和Whittington对控制模式划分综合了前人研究结果。但在高新技术企业开展研发活动具体过程中,并不简单绝对地采取一个或多个简单模式,往往是一个灵活结合。2实证研究方法高新技术企业R&D活动关键有五大类型,包含产品重新配置项目、成本降低项目、改善或修改产品项目、企业创新产品、市场创新产品。每一类研发活动可能由技术试验与产品开发两个阶段组成。在相关实证与理论综述基础之上,我们针对这五种研发类型及其所处阶段在技术战略管理、R&D组织管理、绩效评价等三个方面特征设计了一系列相关问题选项。具体为技术创新策略、资金起源、研发组织形式、与其她部门联络、绩效评价等5个指标,并以五分制加以评分。试图经过34家高新技术企业(包含研发高级管理人员68人,研发人员220人)5个指标值改变来分析企业开展R&D活动可能存在管理控制模式。其中X1代表技术策略,从0到5代表主动创新程度逐步增加;X2代表研发项目出资与控制权所在组织层级,0代表完全由企业投入控制,5代表完全由业务部门投入控制;X3代表研发组织形式,0代表只有一个独立研发部门,负责全部项目,5代表企业级与业务级研发部门并存,并有跨部门或跨企业虚拟研发团体;X4代表与市场以及其她部门联络程度,从0到5代表联络越来越紧密;X5代表除财务指标外关键竞争力指标与风险指标利用程度,从0到5逐步增高。以5个选项作为聚类分析判据变量,利用SPSS软件进行聚类分析。在迭代过程中使用K-Means不停更换类中心,把观察量分配到与之最近以类中心为标志类中。经过4次迭代后,最小类中心改变距离小于初始类中心距离2%,达成较为满意要求,停止了迭代。最终取得三大类:教授管理控制模式共12家,业务部门管理控制模式共14家,内部市场化管理控制模式共8家。类中心变量值如表2所表示。然后,对这三类分别进行统计分析,以观察每类5个选项得分离散程度,统计结果如表3所表示。其中,百分数代表选该分值企业占该类企业总数百分比。3三种R&D管理控制模式实证分析3.1教授管理控制模式由表3可知,采取教授管理控制模式12家企业中,有92%企业采取了开拓型技术创新战略(其中:得4分样本企业占75%;得5分样本企业占17%);12家企业均认为R&D预算分配应由R&D部门直接做出;几乎全部企业(其中:得1分样本企业占67%;得2分样本企业占25%)R&D部门与除市场以外其她部门联络相对较弱;83%企业对R&D绩效评价侧重于风险评价。具体分析以下。本文起源于CSSCI学术论文网:::(1)技术战略管理。依据企业战略发展方向,由技术战略管理部门以及关键研发人员确定企业技术发展计划,开展含有潜在市场前瞻性技术、基础性技术以及共性技术研究。R&D活动含有很大风险,试验性R&D活动含有很大自由,充足发挥R&D人员想象力和发明力,具体R&D项目可由R&D人员提出,对应资金预算和人力资源、试验条件等要求由R&D人员与企业高级管理层协商处理,因为技术高度专业化,非技术管理人员极难进行有效控制,相关资源具体分配和使用通常由教授自主决定。(2)R&D组织管理。R&D项目团体通常由企业级R&D部门(如中心研究试验室)组成。因为R&D项目结果通常是共性技术或基础性技术,R&D活动关键是试验性研究,从新技术转化为商品周期长,所以与其她部门相对独立。我们在实证调研过程中发觉,中国一家通信网络技术企业在企业总部设置关键研究机构,从事前瞻性技术研究,如提出国际公认3G网络标准,参与制订NGN(下一代网络)网络标准。关键R&D部门与产品开发部门在组织上分开管理,通常成立一个或多个企业级研究机构,由企业总部技术决议层直接管理。又如深圳一家国际化通信网络设备提供商在全球技术发达国家和地域(中国、北美、欧洲、印度等)设置了5个关键研究机构,每个机构负责一个特定研究领域。因为试验性研究活动高度自主性,需要R&D人员充足发挥其发明力、自觉力,可管理性不强。R&D部门与其她部门集成度较低,市场部门通常提供市场需求和竞争对手信息,为技术决议提供帮助。(3)绩效评价。因为R&D项目技术和市场风险相当大,R&D项目结果关键是基础性技术或共性技术,其风险和回报率是绩效评价关键[5]。因为战略性R&D项目周期长、高风险、高成本,传统DCF技术不适应评定高风险项目收益。深圳、上海等几家大型高新技术企业,关键采取以下方法有效地管理:R&D项目风险与收益:一,采取R&D项目投资组合方法,发觉能够平衡风险和收益R&D项目集来规避风险;二,引入金融投资领域“期权定价技术”;三,“检验表”法,组织研发人员和技术部门责任人对R&D成功概率进行数次评价。投资组合、期权定价、“检验表”等方法能够反应预期回报率及其概率分布(风险)改善信息,使项目“中止”和“继续”决议能够作出。比如:我们实证调研一家药剂企业采取一个两层次评价系统:首先,要求研发项目组每一个组员针对本身专业领域,定时对项目成功率给出一个主观估算;其次,要求团体技术经理对此也给出一个估算。实际上,团体组员能够提供一个针对特定项目更直接,更深入信息,而管理人员反应则是—种更广泛层面信息,以及一个协调性程度。R&D绩效评价以创新性指标为主,如专利数、国际标准参与度、权威论文发表数量、技术领先程度等,财务效益指标作为期权值参与R&D绩效评价。对绩效控制关键在输入(input)点、输出(output)点以及内部过程进行管理控制。3.2业务部门管理控制模式由表3可知,采取业务部门管理控制模式14家企业中,有57%企业采取反应型技术创新战略(得分为2分),36%企业采取分析型技术创新战略(得分为3分);几乎全部企业均不一样程度地倾向于由业务部门对R&D资源作出统筹;79%企业(其中:得4分样本企业占65%;得5分样本企业占14%)认为,R&D部门应与市场部门保持亲密联络;有71%企业仅采取财务指标评价R&D绩效(得分为0分)。具体分析以下。(1)技术战略管理。该类企业试验性研究活动成本受到严格限制,试验性研究活动通常由企业级研发部门负担或采取外包方法开展,关键R&D活动集中在产品开发性研究。R&D项目关键技术已经公开,竞争对手能够相互模仿,技术领先优势几乎为零或利用企业已拥有共性和基础性技术,产品开发技术风险为零,R&D项目风险全部由市场风险组成。假如项目R&D活动受市场需求驱动,能够大大降低其市场风险。成功关键包含市场信息分析和定位、产品创新立刻性以及生产成本优势。在一家橡胶生产类企业里,R&D活动基础上不经过试验性研究阶段,在产品开发上没有任何技术风险,充足利用市场或企业拥有技术。因为没有技术壁垒,竞争对手很轻易模仿。所以,产品成功关键是对市场充足了解和灵敏反应,依据市场需求驱动研发活动。但该企业还指出,在产品开发过程中,相关技术需求可能会引发一系列短期性试验活动开展。作为企业独立利润中心,R&D活动在业务部门内部具体进行,所需资源(资金、人力资源、研发设备)倾向于由业务部门单独统筹。与其她部门尤其是市场部门联络紧密。(2)R&D组织管理。该类高新技术企业依据其产品线,设置了多个独立核实利润中心(业务部门),每个业务部门建立了对应等级R&D机构,相对独立于企业级R&D组织。产品开发性活动关键分散到各个业务部门R&D机构,严格由业务部门管理层进行控制。如中国一家电器厂商,在海外市场设置了多个一线试验室,关键R&D职能包含:特定市场产品当地化开发,搜集当地市场个性化需求信息,并传输给总部产品开发部门。R&D组织管理关键是建立和促进R&D部门与市场部门之间信息共享与沟通[6]。因为R&D部门人员专业化诉求,高技术企业内R&D部门与非R&D部门沟通存在困难。沟通上障碍易于产生组织内部隔阂,这增加了创新失败可能性。实证研究表明,建立有效信息沟通机制以及企业知识共享文化,有利于提升企业R&D绩效,R&D技术策略创新性越强,部门之间集成度越低。为了增加部门之间集成度,业务部门通常组建跨部门虚拟R&D团体。据一家电器类企业介绍,技术风险相对很小,而表现出很大市场风险,研发项目往往由市场驱动,市场部门定位出市场需求,研发部门定位出最好技术对策,二者由业务部门进行整合。企业成功关键是对特定市场和用户群了解,所以企业在业务部门内部组建R&D团体必需有市场部门人员参与,R&D部门与市场部门必需建立灵敏、高效信息沟通渠道。项目决议由企业利润中心——业务部门独立做出。(3)绩效评价。该类企业R&D项目通常是受市场驱动,商品化周期短,目标是面向市场,提供含有一定优势产品。所以,R&D绩效评价指标关键是财务指标和市场指标。对R&D绩效控制点关键在输入点(input)或结果(outcome)点。我们实证调研一家通信类企业采取联合研发基金方法,共同分担研发费用,业务部门有权利用企业级项目结果。此时试验性研究阶段决议关键是经过组合技术进行评定,正确说是基于对企业关键竞争能力贡献程度作为决议依据。产品开发阶段利用风险修正DCF技术进行项目评定,通常与“战略期权”法相联络。试验性研究活动采取紧密性策略控制,关键评价指标有:NPV值、技术专利数、提供竞争优势程度、工作进度/时间路标满足程度等。产品开发活动通常采取财务控制,关键评价指标:新产品销售额比重、生产成本与相关竞争者比较、企业技术/产品创新程度等。企业产品开发性通常在企业业务部门进行,由业务部门管理层进行严格管理和控制。3.3内部市场化管理控制模式由表3可知,采取内部市场化管理控制8家企业中,有75%企业采取了分析型技术创新战略(得分为3分),25%企业采取了反应型技术创新战略(得分为2分);88%企业经过模拟市场谈判方法确定R&D经费支出(得分为2分);在组织形式上,63%企业经过外聘研发人员开展R&D活动(得分为4分);75%企业采取了市场指标和财务指标评价R&D绩效(得分为5分)。具体分析以下。(1)技术战略管理。由内部市场化管理控制R&D机构作为独立利润中心存在,一是经过内部模拟市场负担业务部门外包R&D任务;二是经过利用已经成熟新技术(包含外部或企业内部共性技术)开发企业创新产品和改善现