成本工作手册

目录

第一章意义...............................................................................2

第二章正文...............................................................................2

一、策划阶段..............................................................................2

1、招投标、图纸、总包合同、市场部合同交底等资料收集....................................2

2、图纸审查、工程量复核..................................................................2

3、编制成本策划方案，并报分公司造价部备案。............................................3

4、甲方合同交底..........................................................................3

二、实施阶段..............................................................................4

5、各方代表授权文件......................................................................4

6、验工计价...............................................................................4

7、各种签证资料管理......................................................................4

8、根据合同条款申报经济文件.............................................................5

9、甲方结算工作..........................................................................5

10、分包、劳务招标、评标、合同洽谈......................................................6

11,分包，劳务合同审批.签订............................................................6

12、分供、分包合同交底...................................................................7

13、分包、分供合同管理、月结月清........................................................7

14、分包、劳务完工结算及审批............................................................7

15、机械设备、材料类合同询价、成本分析、过程管理、台账管理............................8

16、机械租赁类结算、评审.................................................................8

17、月报表工作...........................................................................8

三、总结阶段..............................................................................9

18、成本封口..............................................................................9

19、工程成本分析总结报告.................................................................9

第三章其他..............................................................................10

一、合同评审及合同编制需说明几点问题。.................................................10

签订编制时应该注意的具体问题：..........................................................10

二、合同评审应注意的细节................................................................II

二、项目资料管理问题....................................................................12

三、索赔和反索赔.........................................................................12

市政分公司项目成本工作手册

第一章意义

为了方便项目成本管理工作，统一项目成本管理工作的标准，提高项目部成本工

作效率，特编制本手册。

本手册的理解应结合项目部成本工作考核表，是对考核表的补充和解释。

第二章正文

本文按时间顺序划分项目成本管理工作为三个阶段：策划阶段，实施阶段，反思

阶段；分别进行总结，并在"第三章其他”部分单独就合同文本和评审、项目成本资

料管理、索赔和反索赔三个内容进行简单的讲述。

一、策划阶段

谋而后动、预则立，不预则废。在工程中标后、正式施工前，项目经理部要拿出

专门的一段时间，开展策划工作，认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面复核工程量，

编制施工预算，掌握全面情况，充分揭示矛盾，深入研讨对策，拟订有针对性的、详

尽的施工方案和各种预控措施，编制成本分析，预测成本。并着重对变更、索赔、结

算、批价等影响造价收入的各项工作进行策划，通过测算成本，揭示成本管理的盈亏

点、重点和难点，对成本管理的主要矛盾要有解决方案。

方案一经确定就必须坚决执行。把降低成本作为一条主线贯彻于施工管控的全过

程。

1、招投标、图纸、总包合同、市场部合同交底等资料收集

【工作内容】成本经理负责在中标后将招投标资料、图纸、总包合同、市场部合

同交底资料收集完整（原件由市场部保存），复卬并留存项目部，对于总包合同有延

迟的需要协助市场部办理总包合同，并于合同签署后收集齐全。

【工作目标】资料收集完整，复印件留存项目部。

2、图纸审查、工程量复核

【工作内容】成本经理负责在收到施工图纸后7天内完成对图纸的工程量核定，

留存工程量审核底稿，并进行成本分析。因客观原因不能完成全部图纸范围审核的，

应保证分期分批完成各分部分项工程量复核工作，以不影响分部分项工程成本管理工

作为原则。

【工作目标】工程量复核工作要达到“查缺补漏”的效果，发现合同量与图纸量

的差异，工程量复核计算底稿（推荐使用工程量计算明细表）报造价部，并应取得造

价部的签收记录。

3、编制成本策划方案，并报分公司造价部审核备案。

【工作内容】项目经理负责开工前，亲自组织项目部开展策划工作，认真踏勘现

场，仔细审查图纸，认真分析合同，掌握全面情况，研讨对策，拟订有针对性的、切

实的施工方案和各种预控措施，编制成本分析，整合汇编成为《成本策划书》，填写

《成本策划审批表》报分公司审核，项目留存。

《成本策划书》应至少包含以下主要内容：

①、成本分析；格式见附表《成本分析盈亏预测表》

②、总包合同商务条件的概况描述及理解分析、处理；包括：1、合同范围；2、

合同工期；3、质量标准；4、质量、工期、安全文明施工奖惩办法；5、合同计价

原则；6、约定承担风险的范围及幅度以及超出约定范围和幅度的调整办法：7、变更

洽商条件。包括签认流程、规定、限额，变更价款的调整方法；8、索赔条件。包括

索赔事件、索赔时限和流程、办法；9、验工计价条件；10、付款条件11、结算条件;

12、保修金（保留金）的约定；工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限；

13、争议解决（发生工程价欢纠纷的解决方法）。合同条件概述采用《合同条件分析

表》

③、洽商、变更、索赔的责任体系和职责划分，并策划向甲方提请洽商、变更的

具体项目。

④、总包合同未明确的甲方工作的策划安排；

⑤、侧面了解的甲方经济运行状况、资金状况；

⑥、总结工程成本管理重点、难点，合同风险等内容并提出可行解决或规避策略。

【工作FI标】“谋而后动”，成本策划方案目的是通过测算成本，揭示成本管理的

盈亏点、重点和难点，对成本管理的主要矛盾要有解决方案；着重对变更、索赔、结

算、批价等影响造价收入的各项工作进行策划；方案整体具有预见性，可行性，可操

作性。

4、甲方合同交底

【工作内容】成本经理负责收到甲方合同3天内，组织项FI成员进行合同交底，

并留存交底记录。

交底内容应包括：1、合同范围；2、合同工期；3、质量标准；4、质量、工

期、安全文明施工奖惩办法；5、合同计价原则；6、约定承担风险的范围及幅度以及

超出约定范围和幅度的调整办法；7、变更洽商条件。包括签认流程、规定、限额，

变更价款的调整方法；8、索赔条件。包括索赔事件、索赔时限和流程、办法；9、验

工计价条件；10、付款条件11、结算条件；12、保修金（保留金）的约定；工程质量

保证（保修）金的数额、预扣方式及时限；13、争议解决（发生工程价款纠纷的解决

方法）。

【工作目标】项目部各成员了解合同的相应规定，并能根据合同条件履行合同，

规避合同风险。造价部在绩效考核时会不定期抽查项目人员对合同的了解程度。

二、实施阶段

实施阶段的重点工作是项目通过一切管理措施或策略，保证工程成本在可控范围

内，工作重点应包括：

1、根据成本策划对变更、洽商的预期，采取有效措施，促使洽商、变更。

2、分供、分包、劳务、租赁合同需通过竞争性招标或市场充分询价方式定价。

合同价款务求低于初期成本分析。

2、过程控制，合同签订后要对合同标的物、量进行注制，需要登记台账进行管

理的，必须定期更新台账，跟踪成木变化，及时发现与成本分析的差异，找出问题根

源，提出解决方案。

5、各方代表授权文件

【工作内容】项目经理负责取得参与工程各方代表的书面授权文件，确保各类签

证文件有效。

【工作目标】书面授权文件留存项目部。

6、验工计价

【工作内容】成本经理负责每月25日向甲方申报当月验工计价（甲方合同有日

期要求的从合同），并追踪办理工程验工计价，验工计价必须签字齐全。足额计价，

项目经理部向业主报送已完工程量报表时.，应将当期发生的设计变更、工程洽商、施

工签证、索赔、暂估价调整等合同价款一并报送业主，并与业主积极对接，共同确认

当期进度价款收入，保证验二计价进度与形象进度一致，验工计价款至少反映己方施

丁投入资源价值（不能低于验「计价申报R期的成本总计）.不滞后,不漏计.

【工作目标】验工计价又件签字齐全后按月上交公司造价部留存1份正本；验工

计价应努力达到与形象进度一致。

7、各种签证资料管理

【工作内容】项目部技去人员负责及时签认各种签证文件，成本经理应主动及时

与技术人员沟通，取得1份原件，并应建立签证文件清单（可电子版），方便查询，

追溯。设计变更、工程洽商、施工签证等文件应及时办理，不漏、不遗、不拖，应将

工程的施工变更解决于签证阶段，防止、杜绝演变成结算争议问题。

1编号。编号由项目部统一编制，按流水号从001开始编制，编号要有连续性，

中间不能缺号，因洽商作废导致的断号，仍应保留作废治商，防止编号重复。2、内

容。文字表述要清楚，便于操作和实施，方便计算变更价款，避免大概、大致、根据

现场情况确定等含糊表述。变更洽商文件应用计算机打印、绘制，如因客观原因不能

打印的，手写文字应字迹工整、清晰，手绘图示尺寸清楚、明确，避免错误。3、内

部评审。凡是由我方发出的变更洽商和签证等涉及经济变更的发文，必须通过项目内

部评审，经成本经理签字认可后方可发出。4、完善手续。变更洽商的签字手续应根

据合同约定处理。除非合同约定的例外情形，完整有效的变更洽商一般应由甲方、设

计、监理、施工四方确认签字。应注意甄别变更洽商签字确认人的权限，避免因不具

有授权或不具有专业资格人士签字导致变更无效情况的发生。项目经理部应由项目经

理最终签字确认。

对于洽商签字工作的第一责任人为项目经理，对于洽商不能取得有效签字的，应

按照成本策划拟定方案采取相应措施，坚决杜绝签字不全就已施工的现象。

【工作目标】签证文件清单完善，签证文件存档完整，签证文件签字有效，签证

文件表述清晰，计算方便。

8、根据合同条款申报经济文件

【工作内容】成本经理应在收到有效的洽商、变更文件3天内完成相应预算，并

申报甲方、监理等单位，取得签收记录。

跟踪该经济文件的审批工作，敦促甲方按合同规定期限签认返还。

所有经济变更报告必须分别统一编号，并一式贰份，其中第一份为回执联，要求

监理或发包人在回执联上签收，并在项目存档；第二份为报送联，报监理或发包人收。

形成了可追溯性，杜绝发文登记上签收或根本不签收即发文现象。

变更价款计算准确（计算书留存），格式正确，签收记录齐全。

【工作FI标】洽商、变更包括批价是开源的主要手段，是成本经理的首要工作任

务，应做到申报及时，签字完整，跟踪不懈，收获成果。

9、甲方结算工作

【「作内容】项目经理自责组织项II人员通过项II会议等形式为结算编制「作做

准备，过程中首先审杳技术人员和成本经理分别存档的洽商、索赔文件的一致性；然

后会同材料人员或工程经理核对是否有材料借用或水电费等债权债务问题；最后督促

成本经理编制完工结算书。

1、结算编制。工程完工后14天内（合同有约定的从合同约定），项目部应编制

完成结算书，并将结算书的电子版或书面版报造价管理部备案；2、及时报送结算。

对于项目部递交结算书及结算资料的时限要求，施工合同中有约定的，从合同约定；

不得出现因自身原因而延迟报送工程结算资料的情况。报送结算书需收到业主和监理

签字的“竣工结算报告签收回执单”（具体格式暂无要求）3、竣工结算报送甲方后，

项目部应积极跟进后续工作，应根据工程成本核算情况、工程项目特点、合同条款、

发包人及市场具体情况等，确定竣工结算价款基本额及审定完成时间，作为内•控•指•标•

（务必准确）。确保工程结算保质保量及时办理完毕。4、报业主的工程结算，经建设

单位和（或）审计机构审核后，对需要调整或审改的影响工程造价的主要内容，经办

预算人员必须对调整或审改进行分析论证，包括对审定意见和结论的认同程度，及时

上报造价部，必要时转呈分公司领导，经批准同意后才可签章。

【工作目标】准备充分、编制完整、申报及时、目标内控、不懈跟踪、如期完成。

10、分包、劳务招标、评标、合同洽谈

【工作内容】成本经理负责在开工前完成分包、劳务合同的招标工作，招标文件

需按照分公司《（劳务/分包）招标文件评审表》进行评审，同时申报《XX工程XX（劳

务\分包）拟选投标人名单》公司领导审批（工程技术部、分公司领导），招标文件发放

需签发《（）工程招标文件发放签收表》，劳务招标总价在50万以上的需在集团公司

进行开标，其他招标开标需由项目经理、成本经理、造价部、工程技术部、市场部共

同参与，开标完毕签署《XX工程（劳务/分包）评标意见表》。开标完毕，项目经理

负责与经评标小组确认的拟选单位进行合同洽谈，包括价款、计量支付原则、工期、

质量标准等主要合同条件，并签署会议纪要或合同附件（格式无要求），形成合同签

署前的要约文件，保证招标的有效性。

确定中标日起3天内就必须进场的劳务、分包，可以市场询价的方式择优确定分

供商。询价审批采用《XXX工程（劳务、机械、分包）询价表》。

坚决杜绝未经过招标或询价就项目部擅自引入分包进场施工，受合同签订审批时

间限制，经招标后确定的队伍可在洽谈合同后签署要约文件的前提卜，准备进场，在

合同文件通过分公司内部评审，乙方盖章，送集团公司评审过程中，可进场施工。

【工作目标】工作的中心应根据成本分析的指导，以尽量压缩成本为目标，选择

有实力、且有一定抗风险能力的劳务、分包队伍（合格分包商名册）。

11、分包、劳务合同审批、签订

【工作内容】成本经理负责根据招标洽谈情况，3天内编制合同文件，一周内完

成分公司各部门内部评审，合同评审需提供如下资料：1、按照集团公司要求提供对

方资料（合格分供商名册内队伍需提供对方资质、授权委托书）：2、名册外劳务队侪

另需提供《外埠劳务审批表》或《外埠劳务特批表》），分包队伍需附《名册内分包商

审批表》或《名册外分包商审批表》）。3、附《XXX工程XXX合同成本分析》1份、

集团公司评审表《市政工程分公司（）工程劳务（分包）合同签订评审表》4份、

《市政工程分公司XX程（劳务/分包/其他）合同签订评审表（内部）》1份。

分公司评审程序按照表《市政工程分公司XX程（劳务/分包/其他）合同签订评

审表（内部）》进行，首先工程技术部审核合同资质、技术、安全、工期、质量、保

修条款完毕后；物资审核分包材料和设备的相关条款；财务部审核支付条款、税金扣

缴等；送造价部审核前，需按各部门意见修改完毕，造价部最后进行合同范围、承包

方式、合同价款、计量方式、违约责任、争议、变更、索赔等内容约定的审核；分公

司经理对内部评审进行终审。

内部审核完毕后，对方理位先盖章，然后交造价部，由造价部集中送集团公司审

批。

【工作目标】评审工作前，成本经理务必自检合同，坚决杜绝笔误、签字不全、

日期不全等问题。

12、分供、分包合同交底

【工作内容】成本经理负责在分供合同签订后应对项目管理人员进行合同交底。

合同交底应包括合同的主要内容（包括合同范围、分供方自购材料机具范围、工期、

进度、零工、违约责任等事项），合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、

合同实施计划和合同实施各岗位责任分配等内容并留交底资料。

【工作目标】直接参与管理的工程经理、安全员等岗位必须深入了解分供、分包

合同，并按照合同执行职责，控制成本。

13、分包、分供合同管理、月结月清

【工作内容】成本经理负贡定期进行合同跟踪和诊断。应符合卜列要求：

劳务、分包合同。不乱签零杂工，特殊情况不属于各分包单位的合同范围内的零

星用工，需对应甲方洽商或变更，不允许项目部未经公司允许自行安排用工（确实需

要用工，用工前以报告形式报造价部审批，报告留存项目部）；杜绝超越分供合同约

定条件支付价款现象。

合同变更管理。指派分供商完成合同范围外工作内容的，或与分供商协商一致变

更价款等条件的，应事先办理书面合同变更手续。项目部指派劳务、分包方完成合同

价款外的工作内容（包括设计变更、工程洽商、现场签证、零杂工）的，应通过书面

形式下达指令，书面文件一式两份，一份由分包方签收后交成本经理，一份由分包方

组织施工。

月结月清。按照集团公司要求，劳务、分包需要每月25日前办理完毕月结月清,

（样表）送造价部评审，签字后分别留存项目部、造价部、财务部，要求对洽商、变

更、零工等增加项要按照月结月清规定办理，切实反应项目阶段性成本。月结月清作

为我方内部文件不能留存分包、劳务单位.

【工作目标】①全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计

划进行对比分析，找出其中的偏差；②定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同

执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。应及时通报项目经理

合同实施情况及存在问题，提出合同实施方面的意见和建议，并采取相应的管理措施。

月结月清作为过程计价文件，应发挥其跟踪成本的作用，切实反应项目阶段性成

本，并对照项目开工成本策划，进行合同差异分析，找出问题，并反映到项目经理和

造价部，研究对策，将劳务戊本控制在范围内。

14、分包、劳务完工结算及审批

【工作内容】成本经理负责在单位工程完工后14天内（合同有约定的从合同，

原则上为及时办理，项目部对分包单位有把握能避免争议的，可酌情缓办）办理结算,

结算应收集项目所有签证或扣款，并严格依照项目经理签字为准的依据，项目经理未

签字的任何小票或签证不能办理结算，结算评审参《XX工程（劳务/分包）结

算评审表》，项目部必须签字齐全后送造价部评审，评审需附对应合同、对结算价款

有增涨项目的，须附甲方签认的量或价款等确权文件。（以收定支）

【工作FI标】结算工作务必要以甲方收入来确定支出，对照成本策划，分析差异,

控制成本，同时避免争议。

15、机械设备、材料类合同询价、成本分析、过程管理、台账管理

【工作内容】成本经理负责按照集团公司物资设备部要求办理机械、设备合同，

合同办理由分公司物资设备部负责。

成本经理负责收集机械设备、材料类合同复印件或物资设备部发放的合同交底，

掌握项目各种材料、机械的合同信息，建立物资设备消耗台账（格式无要求，电子版,

起到跟踪物资设备使用情况）,定期（最长以月为周期，视工期长短在成本策划中明

确）更新和及时反应工程物资设备成本情况。

项目经理负责将下列合同管理责任划分到项目具体负责人：

1、租赁合同。租赁机械的进场、退场或转场及场内管理，机械运行状况记录（施

工日志）是否登记齐全；小票签认是否扣除故障检修、报停费用；是否存在未及时报

停租赁机械；2、租赁材料设备进场、退场及场内管理记录是否登记齐全，并有出租

方签字确认；是否存在租赁材料空置、窝工；3、分供商以次充好、浪费材料、返工

返修等情况是否发生后及时与面通知分供方，并签认，旦依据分供合同予以违约处罚.

【工作FI标】询价或招标手续齐备，项目管理。

物资设备类合同收集务必齐全，施工过程中对物资设备类成本要及时更新，并及

时与成本策划比对，分析差异，及时向项目经理、物资部、造价部甚至公司领导反映,

思考对策，将物资设备类成本在施工过程中收到管控。

16、机械租赁类结算、评审

【工作内容】成本经理负责在分部分项工程完工14天或整体竣工14天内为机械

租赁合同办理结算，结算要求按照《外租机械车辆费用结算明细表》办理，附签认小

票和我方汇总小票，项目签字齐全后送造价部评审，需附物资、设备租赁合同。

【工作目标】所有小票项目经理必须签字确认，成本经理应及时办理租赁设备结

算，方便跟踪机械成本，对照成本策划，研究差异，提出改进，强化在施工过程对机

械成本的控制。

17、月报表工作

【工作内容】成本经理负贲每月2日前（休息日顺延）按分公司统一表格上报造

价部，并有财务部及物资设备部签字确认；申报数据务求真实准确，造价部将根据形

象进度进行抽查核实。月报表按照《工程分供合同、结算、收付款汇总表》格式编制。

【工作目标】项目月报表工作是公司经营策略的数据基础，直接影响领导对公司

经营情况的判断和决策，成在经理申报报表必须自检自查并与财务部、物资部进行核

对，再经项目经理审核后才能申报造价部，务必杜绝笔误，计算错误等问题。

三、总结阶段

18、成本封口

【工作内容】成本经理在工程完工2个月内完成所有劳务、机械结算，并会同项

目材料人员与公司物资部完成材料结算，编制完工成本封口报表（暂定格式按月报

表），并报财务部、物资部、造价部审核签字，造价部、财务部存档。

【工作目标】项目完成成本封口即能避免项目成本的不必要损失又对项目成本进

行了自检，巩固了项目的经营成果。（成木封口后可以按照公司相关规定预提结算人

员工资，亦允许发生维修成本。）

19、工程成本分析总结报告

【工作内容】项目经理负责完工结算完成两周内上报，根据成本策划，结合实际

工程情况，报告目标完成情况，分析亮点和存在问题及改进措施，报造价部备案。

【工作目标】项目经理应组织项目部成员在工程结算后进行管理自我评价，主要

内容应包括：1、分析工程经营情况；2、对实际成本数据与计划成本进行比较；分析

成本偏差及原因；3、对公司绩效考核发现问题的整改情况的检查回顾；4、项目成本

管理工作中存在哪里亮点；5、针对上述问题，总结项目成本管理工作的体会。

第三章其他

一、合同评审及合同编制需说明几点问题。

签订编制时应该注意的具体问题：

I、合同主体资格必须合法

1.1、总包合同中，遇到建设方为筹建处、基建办或受正式建设单位委托的单位或

部门时，必须有正式建设单位的书面授权委托，才能与其签订合同。

1.2、分包合同中，主要审查承包商是否具备承揽此类分包工程的资质，特别是不

能将国家要求必须由有相应资质的单位施工的分包工程，分包给不具备相应资质的分

包商施工。

2、合同质量条款应当明确、可行，约定的质量标准必须符合相关国家质量标准

的规定，如果没有国家标准，应当写明如果确定达成合同规定的质量标准。

3、付款条款应当明确约定付款时间

3.1、由于许多分包工程施工完毕并不单独进行验收，因此在签订此类分包合同时，

付款条款不能只约定验收合格后支付工程款，应当写明验收合格或£付后（如基础工

程）支付工程款。

3.2、我方作为发包方所签订的分包合同中，以往经常约定“按照甲方（建设方）

实际支付工程款的比例付款”，在各种工程类诉讼案例中,这种约定一般会被法院认

定为约定不明，判定无效。因此，建议可视具体情况，或约定较长的付款时间，或约

定分批付款，或约定待全部工程验收合格后付款，但约定的付款时间一定要具体，否

则很容易被判定无效。

3.3、甲方指定分包的，如果迫于情况需要，必须签订三方合同的，在合同付款条

款中，应该约定由甲方直接向分包商支付工程款，而不要约定甲方将分包工程的工程

款支付给我方，在我方收到该款后几日内再由我方支付给分包商。因为此类合同曾有

过法院判定总包单位履行付款责任的先例。

4、签订合同的违约条款时，约定我方违约应承担的造约责任最好约定得含糊，

不约定具体标准，如果约定了具体标准，也应该明确约定我方承担违约责任的最高限

度。约定对方承担违约责任应该明确具体标准，最好不要约定最高限度：反之，与建

设单位或业主签订合同时，我方应注意合同违约责任的约定。

5、总包合同的竣工结算条款中应当明确约定，发包人收到竣工结算文件后多长

时间不予答夏，便视为认可。如仅约定如：“XX日期内办理完毕结算」却并未约定，

如未办理完毕，应如何处置的条款，事实等同于没有约定。

6、总包合同没有对保修进行明确约定的，工程竣工后，应该及时签订保修合同。

保修条款或保修合同应该明确规定保修期限，特别要注意，应该明确约定保修金返还

的具体时间，不能笼统约定保修期满后支付，因为某些专业工程的保修期限是不同的,

如防水工程等，因此应约定具体年限，如“保修期二年，期满后XX目内支付”。

7、签订分包合同尤其是劳务分包合同时，一定要在合同中明确约定我方授权的

住工地代表，并约定，履行分包合同过程中，任何文件只有该代表签字才为有效。

8、签订分包合同和物资采购合同时，应该在合同中明确约定，该合同的债权、

债务不准许转让。

9、签订任何合同，都必须写明签字、盖章的时间，从而便于确认合同生效时间。

二、合同评审应注意的细节

1、劳务、分包、租赁、材料等分供合同分供商是否已签字盖章。

2、合同评审应附资料是否完整。

3、成本分析数据来源是否真实、可靠。数据如需进一步解释的，应附解释材料,

并于合同成本分析备注栏书面说明。

4、对于需要履行政府备案手续的分供合同（尤其是劳务合同），应先完成（有条

件的同步完成）集团公司合同评审程序，在完成合同评审后，可另行根据政府备案要

求制作备案合同，履行备案手续，不得以“备案”为借口，延迟合同评审程序。备案

过程中按建委要求形成的招投标手续、文件、资料不作为合同评审依据，不得替代内

部招标形成有效合同所必需招投标手续和资料°

5、对于项目部与评审机关意见不能统一的，可由项目部提出书面报告阐述意见,

报具有终审职权的领导，以便尽快解决分歧。

6、要约和询价

分包、劳务合同，如因情况紧急、时间紧迫等原因未能在施工、之前签订合同的，

项目部应在分包商进场之前由分包商提供符合合同法“要约”要件的承诺函、报价单

或投标书等文件，就合同的价格、付款、工期（进度）、质量、安全、文明施工等事

项作出承诺，且应明确其“要约”的有效期限（时限应不少于分包商服务期限）、明

确“要约”在有效期限内不可撤销、明确如果要约方不接受承诺方的反要约，则按要

约中条件结算、清场、解除供应、服务关系；项目部应在十天内，在其“要约”基础

上形成分包合同，经由分包商签字、盖章后完成项目部评审，并报集团公司合同评审。

对于合同总价款不大于10万元或情况紧急.时间紧迫（3天内需进行施工）等原

因不能及时进行招标的分包单位，可通过市场询价方式，择优选择分包商，询价程序

为，项目部组织进行询价，并编制“询价表”，阐明项目部询价结论，报分公司各部

门审批，原则上，不予采用分公司合格分包商名册外施工单位，（可作为询价比照单

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二、项目资料管理问题

造价资料在确定债权债务、索赔与反索赔等工作中具有基础性作用，项目部要高

度重视造价资料的管理工作，项目经理是造价资料管理的第一责任人，成本经理是造

价资料管理的组织者和执行者；造价资料应确保真实、有效、齐全、完整，按月或按

单位工程分期分段整理汇总，资料管理清晰，编制文件目录清单（清单内容包括资料

名称、资料来源、资料内容、资料产生时间、资料接收时间、