1.2企业采购与供应物流管理

1.2企业采购与供应物流管理1企业采购与供应系统结构2采购概述采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。3采购五大原则（5R）RightPrice适价RightTime适时RightQuality适质RightQuantity适量RightLocation适地4采购的职能两大职能:实现对整个企业的物资供应企业联系资源市场的纽带5采购的目标四大目标:适时适量保证供应保证原材料质量费用最省是贯穿始终的准绳管理协调供应商,协调供应链6采购流程采购评价及标准化采购流程简图(PDCAS循环)物料入库检验拟定采购计划认证供应商发出采购订单7采购流程控制的关键点采购计划供应商选择与管理采购订单采购业务的确认和付款8采购的变革9采购形式的变革全球化采购招标采购B2B在线采购10MRPMRP(MaterialRequirePlanning)物料需求计划的涵盖范围仅仅为物料管理这一块MRP的基本依据是主生产计划MPS和物料清单BOM11MRPIIMRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)制造资源计划涵盖了企业的整个生产经营体系，一般包括生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。12JIT模式在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点准时进货、准时生产、准时销售13JIT目标---四低两短废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提前期最短14企业供应物流传统上，供应商运送物料到企业仓称之为采购物流。从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地，以满足企业内部供给需求，称为供应物流。采购供应一体化，地上方物流分工专业化，采购物流直接扩展到企业内部的工作地，使两者合二唯一，统称为供应物流。15企业供应物流管理---订货方式

定量订货法（一）确定订货点（二）确定订货批量（三）经济订货批量Q*（EOQ）

在简单的经济批量（EOQ）模型中，只考虑两种最基本类型的成本，即存货持有成本和订货成本。经济订货批量公式为：

Q*＝√式中：R－每年的需求量（单位）Q－每年订货的批量大小C0－每次订货成本（元）C1－每单位每年的仓储成本（元）（四）实施：多用于C类物资；适用于订货不受限制的情况2C0RC116定量订货法Q*安全库存订单时间库存水平订货点:Qk;订货量:Q*;安全库存QsQsQkQmaxTkQ*Q*TkTk17企业供应物流管理---订货方式定期订货法（一）确定订货周期一般可以用经济订货周期作为定期订货法的订货周期，即：T*＝√式中：R－每年的需求量（单位）Q－每年订货的批量大小C0－每次订货成本（元）C1－每单位每年的仓储成本（元）（二）确定最高库存量（三）确定订货量（四）实施：多用于A类品种少、价值高、重要的物资2C0C1R18T1T2T3T4库存水平安全库存时间看看看定期订货法订货订货到货DDQmax19EOQ分析总成本最低的订单数量（经济订货批量）CQEOQ存货持有成本总成本订货成本20供应商管理管理供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴,企业的管理流程不再是以生产管理作为起点,而是扩展到上游供应商的统筹安排,设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系。21供应商管理---企业供应商分类按供应商的重要性分类

本企业对供应商的重要程度供应商对本企业的重要程度重点型供应商伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商22供应商管理---企业供应商分类按供应商的规模和经营品种分类

供应商经营的品种数量供应商的规模专家级行业领袖低产小规模量小多品种23供应商管理---企业供应商分类按80/20规则分类80%100%100%20%24供应商管理---供应商关系分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型25供应商评价和选择目的获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供应力争以最低的成本获得最优的产品和服务维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系26供应商评价和选择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评选供应商选择实施供应链合作关系工具技术反馈反馈比较新旧供应商个性评价标准27供应商选择方法直观判断法评分法采购成本比较法招标采购协商选择法28建立采购认证体系供应商硬件和软件认证对供应商提供的样品进行试制认证对供应商提供的小批量物料进行试制认证对供应商提供的批量物料的批量认证29供应商绩效考核要素经济指标：价格水平、Cost-down成果、付款质量指标：批次合格率、抽检缺陷率、免检率供应指标：准时交货率、订单变化接受率支持、配合与服务指标：售后服务、反应速度、合作态度30供应商激励机制价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品/新技术的共同开发组织激励31企业物流外包的意义集中精力发展核心业务资源外向配置，分担风险，将不变成本转化为可变成本加速企业重组，实现规模效益纵向一体化向以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式转化；企业间变你死我活的竞争关系为Win-Win双赢关系32YourCompanyPlanDeliverSourceMakeReturnReturnCustomerCustomer’s

CustomerDeliverMakeSourceSourceInternalorExternalReturnReturnReturn小词典1

---供应链Supplychain供应链包括满足顾客需求所直接和间接涉及的所有环节。InternalorExternalSupplierMakeDeliverDeliverSourceReturnReturnReturnSupplier’ssupplierInformationServiceorproductsCapital33供应链的特征复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求的变化的需要，其中节点企业需要动态地更新。面向用户需求：用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。交叉性：节点企业可以是一个供应链的成员，同时又可以成为另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。34供应链管理的概念供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流等及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。35广义供应链管理广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会；通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。36小词典

2---牛鞭效应Bull-whipeffect沿着供应链向上游移动,需求变动程度不断增大的现象。由于各级需求波动的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而积累了大量超过市场需求的库存。37解决“牛鞭效应”的主要途径利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，而不是用上一级的订单来估计需求变化削短供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显采用VMI389、青少年是一个美好而又是一去不可再得的时期，是将来一切光明和幸福的开端。。3月-253月-25Wednesday,March19,202510、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:16:4417:16:4417:163/19/20255:16:44PM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。3月-2517:16:4417:16Mar-2519-Mar-2512、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:16:4417:16:4417:16Wednesday,March19,202513、志不立，天下无可成之事。3月-253月-2517:16:4417:16:44March19,202514、古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。19三月20255:16:44下午17:16:443月-2515、