航站楼工程施工总承包管理和服务措施

南京禄口国际机场二期工程T2航站楼主体工程（H1-2标段）投标文件--《施工组织设计及技术方案》PAGE345第八章总承包管理和服务措施如有幸中标，我司作为工程管理总承包单位，并根据招标文件要求，对T2航站楼工程、发包人另行发包的专业工程实施统筹管理，即须承担T2航站楼工程和专业工程在建设阶段、竣工验收后直至正式交付使用期间、缺陷责任期和保修期的所有管理责任，就质量管理、进度管理、安全管理、文明施工对发包人总负责，实施工程建设的总管理、总控制、总协调，确保T2航站楼工程通过政府主管部门的验收，按计划交付发包人使用。8.1工程管理总承包的工作内容在本工程建设过程中，我们将充分发挥自身的资源优势，努力和精心对本工程实施管理，确保质量、进度、安全及文明施工等建设目标全面实现，对所有诸如在工期、质量等方面的缺陷，将及时主动弥补，向业主交付一个完整无缺、运行正常的建设成果。8.1.1工程管理总承包的主要工作内容根据招标文件要求及我司以往同类工程总承包管理经验，确定本工程管理总承包的主要工作内容见表8.1.1-1。表8.1.1-1工程管理总承包的主要工作内容序号任务分类主要工作1招标文件要求的责任范围(1）负责整个项目的现场管理、工期控制、各专业工程间协调、产品保护、缺陷修补，并对整个项目质量保修期内的质量和缺陷修复负责。(2）负责制定上述整个项目的施工总进度计划、总施工组织设计、执行监理人的有关指令，圆满解决施工、验收中的所有问题。(3）必须负责将专业工程项目的施工单位纳入总承包管理之中，对其进度、质量、安全等进行管理，确保按时、按质的完成上述整个项目内所有专业工程项目。具体责任如下，且不局限于以下列举1）配合专业工程的施工，包括提供施工场地和工作面；2）承担施工界面交接处产生的缺陷修补及收头处理；3）负责向专业工程单位提供施工用水、施工用电接口和容量、提供搭设临时设施的场地、并负责整个施工区域内（包括临时设施）的用水、用电、排水、生活卫生、文明安全施工等的协调、平衡、日常维护与管理。4）负责向专业工程单位，按届时的现场条件提供已有的垂直运输机械、脚手架的使用方便。6）按月审核专业工程单位已完工程量，对每期工程计量与支付签署意见。7）按照国家和地方颁布的工程质量标准、规范，有针对性地落实工程各阶段、各专业的质量管理措施，督查专业工程单位严格执行，确保工程达到本合同要求的质量目标。8）督促和检查专业工程单位按发包人的要求整理各类施工及竣工（包括竣工图）的工程技术资料编制，并负责收集整理、汇总本工程施工过程中的有关图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料。9）督查专业工程单位落实产品保护工作。设置足够的为产品保护所需的人力及其他必要的临设，以确保已完工程的完好。10）负责对T2航站楼内各专业工程界面进行管理，协助发包人对航站楼工程与外部工程界面进行管理。2施工现场的主要管理工作临时场地和设施管理(1）对T2航站楼施工区域进行规划和管理；负责划分各标段承包人的施工场地照管；根据业主要求，提出主要施工道路、标志标识、临时排水排污设施、供电和供水线路、围档规划和划分施工界面；组织、协调和督促各承包人按照规划进行实施，按照界面对设施进行维护管理；对各专业工程供电和供水总接口进行规划管理，会同各专业施工承包人进行水电用量记录，每月报送业主；指导审核各施工单位临时设施建设规划，并监督实施。(2）按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，并在施工过程中进行协调管理。(3）建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。(4）按照法律法规的规定，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。(5）应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。(6）当现场发生事故时，管理总承包单位应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。安全保卫对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。对工程实施全过程的安全因素进行管理，包括：制定安全方针和安全目标，对工程实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。提出施工场地安全保卫（防火、防盗、防破坏）总体方案，界定各合同段施工承包单位的相应职责，并检查和督促实施。对各单位安全保卫人员出勤进行统一规定，分区值守，并建立各单位协同作战机制，遇紧急情况对各单位安全保卫力量进行统筹调度；对航站区总的进出口进行值守；建立和维护航站区施工人员档案；统一制发施工人员和车辆证件；定期向业主保卫管理部门报告安保信息。施工现场的主要管理工作技术管理统筹规划并组织各施工单位协同建立和维护施工测量控制网络；会同监理人对T2航站楼各施工单位总体施工技术方案和重要技术方案进行审查，对施工图纸进行会审，组织研究和提出优化方案；统筹组织工程机电管线综合设计；对各施工单位之间的交叉施工的次序进行协调；对各施工单位的施工界面进行协调，必要时提出进一步细化界面划分意见，报业主审批。质量管理会同监理人对本工程各施工单位质量保证体系建立方案进行审查；每月对各施工单位质量检测和管理情况进行检查；对现场施工质量进行抽查；发现问题提出改进措施和要求，并负责复验。进度管理依据工期目标组织编制施工总进度计划和单项工程施工进度计划，并得到业主确认后组织实施和控制。组织召开本工程月度生产调度会（监理人、业主、各施工承包人参加），起草会议纪要；组织对各施工单位进度节点目标的推进情况进行过程检查，发现问题，及时提出改进要求和措施；统一各单位进度报表格式，负责汇总进度报表。信息及工程档案管理明确本工程项目各类文件信息的生成、流转、审批、执行和检查流程，制定标准化程序，督促各合同段施工承包及专业承包单位实施。依照业主的档案管理规定，提出工程管理总承包管理范围内统一的施工技术档案的建档立卷规则及节点计划，负责对航站楼工程技术档案进行汇总，负责对各施工单位档案管理进行检查；联系档案管理部门，组织对工程档案进行中间检查和竣工前验收；督促各施工单位进行档案整改，组织办理档案移交。造价管理按照业主的要求，提出计量和支付报表格式，会同监理人审核下发；审签各施工单位提出的完成工程量报表；审核其他承包人付款支付证书、汇总各施工单位的完成工程量报表；汇总各施工单位计量支付台帐；参与审查各施工单位提出的变更方案。协助验收提出竣工验收专项检测方案，统筹组织专项检测，取得监测报告；组织航站区设备系统联合和综合调试；组织各专业施工单位提出验收报告，并汇总提交总体验收报告；组织对各施工单位进行现场验收查验，听取业主和运行单位的验收意见，督促各施工单位进行整改，并组织复验，向业主提交整改和复验情况报告。工作报告及工程统计每月向业主递交航站区管理工作报告及工程统计报告（包括安全、质量、进度、工程量、造价和其他各方面情况），出现安全、质量、进度风险情况，及时上报调研和解决方案报告。施工招标管理根据总承包的范围、内容、要求和资源状况等，向业主提出合理划分施工合同段或实行专业工程招标计划，并参与招标工作；配合航站区内设备及材料采购工作。职业健康管理对项目实施全过程的职业健康因素进行管理，包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。环境保护管理在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。设计图纸管理根据工程管理总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，向业主提出合理的设计供图计划要求，协调各施工承包人和设计单位解决各标段设计图纸的矛盾。施工现场的主要管理工作会议管理制订工程管理的会议制度，策划明确各类会议需要解决的主要问题、出席人员、召开频次，以及不同会议之间的相互支持关系；提交业主批准后组织实施。界面管理对本工程建设过程中各类界面（包括但不限于不同合同段之间的施工界面，不同专业之间的技术界面、设计单位与深化设计单位之间的界面）进行全面管理。对各种界面提出技术要求和验收标准，策划并实施界面移交的程序和管理方案。测试单位管理制定相应的检测和测试工作的管理方案。确保用于施工实体的所有原材料、构配件和设备的取样和检测工作符合相应法规和规范要求。公共关系管理妥善协调本工程项目内部（项目参建各方）、项目外部（项目建设过程涉及到的各方以及媒体单位）的关系，确保项目施工顺利进行，努力树立好项目形象，争取社会理解和支持。8.1.2工程管理总承包的责任目标工程管理总承包的责任目标见表8.1.2-1。表8.1.2-1工程管理总承包的责任目标序号管理目标1施工质量目标质量标准国家或行业的质量检验评定标准及江苏省有关文件规定,一次验收合格。创优目标达到江苏省优质工程“扬子杯”奖标准，争创国家优质工程“鲁班奖”。2施工进度目标T2航站楼工程计划总工期24个月。开工日期：2012年1月1日，竣工日期：2013年12月31日3安全责任目标杜绝影响空防安全和周围环境的各种行为，确保无重大责任事故和无重大工伤事故、火灾事故和恶性中毒事件。4文明施工目标对本工程实施全过程的标准化管理，在本工程建设期间均达到“江苏省安全文明工地”要求。5科技目标确保通过“江苏省建筑业新技术应用示范工程”验收。6绿色施工目标达到“江苏省建筑施工省级文明工地”标准8.2总承包管理的重点、难点分析及对策经过认真研究本次招标文件及图纸，在分析本工程特点后，结合以往工程的施工经验，我们从总承包管理方面对本工程的管理重点和管理难点进行了分析，并对重、难点制定了有针对性的管理措施。8.2.1总承包管理的重点和难点施工现场环境复杂T2航站楼北侧紧临停车楼，高架桥在两者之间穿过；西侧通过交通中心与正在运营的T1航站楼连接（周边环境情况见图8.2.1-1所示）。因此，T2航站楼工程管理总承包既要处理好与相临标段（包括停车楼工程、交通中心工程、高架桥工程、停机坪工程等）之间的各种关系，科学进行各标段界面划分，又要高效利用场区临时道路，确保工程施工顺利进行。这也是总承包管理的重点和难点。图8.2.1-1T2航站楼周边环境情况示意不停航施工管理本工程紧邻T1航站楼飞行区域，施工场地与既有飞行区域相邻，同时施工期间场地内机械林立，施工人员众多，如果管理不到位，妨碍机场的正常运营，势必对城市和民航行业形象造成负面影响。所以确保施工期间既有机场的不停航安全运营是本工程施工管理的一项长期且艰巨的工作，是本工程管理和组织的重中之重。总承包管理与协调本工程专业分包多。涉及钢结构、屋面、幕墙、精装饰等，多专业、多工种的交叉作业、立体作业情况多，因此，总承包管理、协调工作工作量大，也是工程管理的重点。质量创优策划管理本工程体量大、造型新颖、美观大方，社会影响大，我们制定的质量创优目标是：达到江苏省优质工程“扬子杯”奖标准，争创国家优质工程“鲁班奖”。因此，做好工程质量创优策划和管理工作十分重要。环境保护及安全生产管理本工程平面大，层高高、大型构件较多，投入机械和施工人员多，多工种交叉作业，立体作业，易出现各种安全隐患。同时工程地处现有机场区域，紧邻既有正在运营的航站楼，涉及既有机场运营的安全环境因素较多，如管理不到位将影响工程的正常施工，所以确保安全生产、空防安全、加强环境保护将是项目管理的重点。机电系统联调联试管理本工程机电安装工程专业多，完工后系统联合调试是一项综合性的工作，涉及众多专业和单位，各系统间的技术接口和联锁控制复杂，联合调试工作量大。同时设备分散，施工工期短，调试工期有限，给系统联合调试工作带来不便，如何短期、高效的组织联调联试是施工竣工阶段的一项重要工作。8.2.2针对重点、难点的对策根据以上分析，制定有针对性的对策见表8.2.2-1。表8.2.2-1针对重点、难点的对策序号重点、难点对策1施工现场环境复杂（1）在总承包项目部内设置计划协调管理部（由项目副经理主管），负责本工程与周边工程在施工过程中的总包协调管理，提前沟通和策划，制定有针对性的措施和管理制度，确保参建各方顺利组织施工。（2）在总承包项目部内设置综合管理办公室，负责现场保卫工作及不停航管理协调工作。积极与周边工程承包单位沟通、协调，制定有针对性的保卫和不停航管理措施和相关制度，为参建各方顺利组织施工和现场空航安全提供后勤和组织保障。2不停航施工管理（1）严格遵守国家民用航空总局关于《民用机场运行安全管理规定》。（2）要求进场人员必须进行《民用机场运行安全管理规定》(CCAR-140)培训，另外项目安全管理人员必须经过机场管理机构的安全培训方可上岗。（3）会同建设单位、机场管理机构、空中交通管理部门及其他相关单位和部门共同编制不停航施工组织管理方案。（4）施工区域设置施工临时围栏或其他醒目隔离设施。围栏上应当设旗帜标志，夜晚应当予以照明。（5）对施工中的飘浮物、灰尘、施工噪音和其他污染进行有效控制。（6）使用的无线通信设备必须满足机场管理机构的要求。（7）施工前认真熟悉现有管网、管线的位置并采取有效保护措施。3总承包管理与协调（1)成立由具有多项同类工程项目施工总承包管理经验的人员组成的总承包项目经理部，发挥总包管理优势，组织相关协调管理工作。（2）以“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“服务”的总承包管理原则，以施工总承包合同所赋予的管理职责和管理授权为依据，建立健全适应本项目工程总承包管理的各项管理制度，统一实施对各专业分包单位的管理。（3）以完善的管理体系、务实的态度、周到的服务进行全面的管理，确保不因管理问题影响工期、质量等指标的完成。4质量创优策划管理（1）成立工程“质量创优”领导小组，建立健全工程质量保证体系和“质量创优”管理制度，明确职责。（2）制定“创优”管理策划，从现场质量控制、内业音像资料的管理进行详细策划，实行目标管理，按专业、按工种、按分项分解目标。（3）实行岗前培训，坚持样板引路，加强过程控制，搞好成品保护，实施精品管理，确保质量目标实现。5环境保护及安全生产管理（1）以创建“江苏省建筑施工省级文明工地”为契机，建立以项目经理为首、并覆盖所有分包项目的安全施工、环境保护保证体系。（2）施工前，制定安全和环境管理专项方案，分阶段进行危险源和环境因素辨识，做好预防和过程控制。（3）加强应急预案管理。有针对性地制定基坑施工、高空及交叉作业、钢结构吊装、临边防护、大型机械装拆、施工用电、消防等关键环节和关键工序的应急预案。（4）现场实行封闭式管理，严格遵守机场空防安全有关规定。采取有针对性措施，最大限度地控制噪音、扬尘，减少废弃物排放。（5）以创建“全国建筑业绿色施工示范工地”为契机，建立以项目经理为首、并覆盖所有分包项目的绿色施工管理体系，确保实现环境保护和安全生产的管理目标。6机电系统联调联试管理（1）成立联合调试组，统筹总体组织、管理和协调。共同编制详细的联合调试方案、调试流程和计划，总承包单位统一指挥和协调各项调试工作，确保各项使用功能完备。（2）确立联合调试管理的重点，围绕重点编制合理的调试流程，组织各专业编制各项调试方案，全面指导联合调试的组织与管理。（3）过程中发挥总包管理优势，积极协调各专业按计划完成。8.3工程管理总承包的管理模式8.3.1总承包管理的总体思路管理模式设计的出发点是为了保证本工程施工质量和缩短建设周期；基本思想是通过施工管理，直接指挥施工活动，实现设计与施工的充分搭接；根据业主授权对各施工单位进行管理和监督；对接业主、监理和社会相关机构和部门。本项目的承发包模式为建筑企业充分发挥施工技术优势、项目管理能力和社会资源整合能力提供了很好的平台。因此，总承包单位承担整个工程施工的总管理、总控制和总协调任务，把“项目整体利益高于一切，对业主负总责，充分利用专业技术优势和职业精神为业主服务”作为工程管理总承包工作的基本原则，树立“服务业主无份外之事，管理分包无不管之处”的理念，以“信守承诺，服务业主；履行合同，照管分包”的管理思想为指导，设置完善的工程管理总承包管理机构，协助业主建立合理的合同体系，充分发挥总承包的专业化管理优势。8.3.2工程管理总承包对业主的服务原则（1）从业主角度评估设计、施工等活动，实现与业主的伙伴型合作管理关系；快速响应业主的要求，提供满意服务。（2）当好业主的助手和参谋，根据业主的建设意图，发挥总承包单位的技术优势，站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议，确保工程按照业主的期望和要求完成。（3）根据合同要求，科学合理的组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题。（4）建立由业主、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。（5）对于业主组织的招投标工作，本着“业主主导和决策，工程管理总承包参与和把关”的方式，协助业主选择好承包单位。（6）加强与业主的沟通和了解，根据业主的建设意图，征求业主对工程施工的意见，对业主提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进自身的工作。8.3.3工程管理总承包的管理原则在总承包管理中，坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则。表8.3.3工程管理总承包的管理原则项目内容“公正”原则无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益、工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则对于任何一项工程，我们都应该坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包将所有施工主承包/专业承包商/供应商的工作纳入其统一管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。整个工程，只有统一于工程管理总承包的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制”原则在总承包协调管理过程中，要有效地控制各施工主承包/专业承包商/供应商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。工程管理总承包配备有各种专业监督协调管理工程师，对施工主承建/专业承包商/供应商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。“协调”原则协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在施工管理总承包的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。8.3.4工程管理总承包的管理方针在工程实施过程中，对各施工承包以及专业承包商（供应商）坚持“管理与服务并重”的管理方针。从招投标阶段开始，通过合同、协议或总承包管理实施方案及相关管理制度，将业主选定的施工承包（供货）单位，纳入工程管理总承包的统一管理、协调、控制之中。一方面要求分包商服从工程管理总承包的现场总源、总平面、总工期计划的安排，对分包商提出明确具体的要求，并在实施过程中严格检查，确保符合业主与总包的要求；另一方面也注重提高对分包商的服务质量，使其能充分发挥专业优势，圆满完成工作内容。8.4工程管理总承包的组织机构设置8.4.1工程管理总承包项目部的组织架构本工程总承包的组织架构按三个层次设置，即企业保障层（项目管理委员会，含专家顾问团）、工程管理总承包层、专业工程管理层。工程管理总承包组织机构详见图8.4.1-1。图8.4.1-1工程管理总承包组织机构组建构架清晰、分工明确、人员充实、总部与现场密切配合的项目经理部。设置原则：精干、高效，满足施工管理需要；协调、统一，满足控制和服务需要。8.4.2工程管理总承包项目部人员配备管理总承包项目部组织机构共设7个重要岗位，13个职能部门。人员配置如表8.4.2-1。表8.4.2-1管理总承包项目部人员配备序号岗位及部门人员配备（人）备注1项目经理（管理总承包负责人）1负责管理总承包项目部全面工作2项目总工程师1负责项目的总体施工策划、技术管理。3项目副经理（土建工程）1负责土建施工生产，并协助项目经理做好项目管理工作4项目副经理（总包协调）1配合项目经理，负责协调管理5项目副经理（商务管理）1负责项目部合同、预算、资金及物资管理工作6质量总监1全面负责项目质量管理工作7安全总监1全面负责项目安全管理工作8土建工程管理部部门经理1土建工程施工生产管理及相关协调土建工程师29钢结构工程管理部部门经理1钢结构工程施工生产管理及相关协调钢结构工程师210机电安装管理部部门经理1机电安装工程管理及协调电气工程师1暖通工程师1给排水工程师1电梯工程师1弱电工程师111装饰工程管理部部门经理1幕墙、精装饰工程等管理及协调精装饰工程师1幕墙工程师112计划协调管理部部门经理1进度计划管理、招标管理、临设和场地管理、工作报告起草、生产考核专业工程师213物资设备管理部部门经理1物资设备招标、采购、供应、保管、发放等材料工程师214财务资金管理部部门经理1财务管理会计1出纳115合约造价管理部部门经理1工程造价及成本管理造价工程师2造价员416深化设计管理部部门经理1相关协调及设计管理设计工程师317技术管理部部门经理1技术管理、档案管理、交工验收管理方案师1测量工程师1试验工程师1资料员118质量管理部部门经理1负责质量控制工作质量工程师419安全环境管理部部门经理1负责安全、环保控制工作安全工程师420综合管理办公室办公室主任1后勤及对外联络、文秘工作、人员档案；航站区治安保卫工作(另配保卫人员30人)后勤负责人1保安负责人1合计60另配保卫人员：30人8.4.3土建施工经理部人员配备土建施工经理部人员配备见表8.4.3-1。表8.4.3-1土建施工经理部人员组织配备序号岗位及部门人员配备（人）备注1土建施工经理部项目经理1负责T2航站楼的土建施工生产技术负责人1质量工程师5安全工程师5造价工程师3设计工程师2土建工程师12钢结构工程师3预应力工程师3材料工程师4测量工程师5试验工程师2合计468.4.4工程管理总承包项目部的主要部门及岗位职责工程管理总承包项目部共设7个重要岗位，分别为：工程管理总承包负责人（项目经理）1名、项目副经理3名（土建、总包协调、商务副经理各1名）、项目总工1名、质量总监1名、安全总监1名。工程管理总承包项目部共设共13个职能部门，分别为：土建工程管理部、钢结构工程管理部、机电安装管理部、装饰工程管理部、计划协调管理部、综合管理办公室、物资设备管理部、财务资金管理部、合约造价管理部、深化设计管理部、技术管理部、质量管理部、安全环境管理部。工程管理总承包项目部组织机构岗位职责见表8.4.4-1。表8.4.4-1工程管理总承包项目部组织机构岗位职责序号岗位名称主要管理职责1（工程管理总承包负责人）项目经理（1）项目经理（工程管理总承包负责人）作为施工企业在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；（2）负责贯彻执行项目管委会的决策和指令；（3）代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使业主赋予施工管理总承包对项目所有分包商的管理权；（4）全面协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总目标要求；（5）负责项目的风险管理：对各类风险进行识别，持续的动态跟进，明确相应阶段的风险管理点及控制要求，根据风险大小提出相应的风险管理措施或计划；（6）负责项目的公共关系管理工作，统一对外宣传口径。（7）分管综合管理办公室。2（项目技术负责人）项目总工程师（1）作为项目部最高技术负责人，对项目的总体施工策划、技术管理负责。组织编制《工程管理总承包实施方案》；（2）审核各分包商的施工组织设计与施工方案；（3）负责项目对外技术协作，处理专家组日常事务；（4）主管深化设计管理部和技术管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；分管质量管理部。（5）参与制定项目部各项规章制度和保证措施；3（土建工程）项目副经理（1）协助项目经理全面负责项目部各项工作。（2）配合项目经理做好项目人员分工和任务分配，并指导、督促、检查、落实各项职责、有关文件、制度、决议和工作计划等执行完成情况，协调处理好相关部门之间的关系；（3）主管土建工程管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；分管安全环境管理部。（4）参与制定项目部各项规章制度和保证措施；（5）项目经理不在的时候，代表项目经理行使工程管理总承包的各项权利。4（总包协调）项目副经理（1）协助项目经理全面负责项目部各项目管理工作；（2）配合项目经理做好项目人员分工和任务分配，并指导、督促、检查、落实各项职责、有关文件、制度、决议和工作计划等执行完成情况，协调处理好相关部门之间的关系；（3）主管计划协调管理部、钢结构工程管理部、机电安装管理部、装饰工程管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；（4）参与制定项目部各项规章制度和保证措施；5（商务管理）项目副经理（1）协助项目经理全面负责项目部各项目管理工作；（2）配合项目经理做好项目人员分工和任务分配，并指导、督促、检查、落实各项职责、有关文件、制度、决议和工作计划等执行完成情况，协调处理好相关部门之间的关系；（3）主管物资设备管理部、财务资金管理部和合约造价管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；（4）参与制定项目部各项规章制度和保证措施；6质量总监（1）贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；（2）对本工程质量具有一票否决权；（3）主管质量管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；（4）参与制定项目部有关技术质量管理的规章制度和保证措施；7安全总监（1）贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标和阶段安全目标的顺利实现；（2）对本工程施工安全具有一票否决权；按照职业健康安全保障体系的要求，开展安全管理活动；（3）主管安全环保部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；（4）参与制定项目部有关安全管理的规章制度和保证措施；8土建工程管理部（1）负责航站楼土建工程的施工生产及进度计划的落实工作。（2）按照施工合同和项目计划的要求，负责施工开工前的准备工作，包括各单位搭设临时设施的位置及面积和具体要求，各区域施工场地界面划分和对现场主干道、临时排水排污设施、供水供电线路的规划。（3）负责航站区生产考核。（4）负责项目阶段交验和竣工交验；提出竣工验收专项检测方案，统筹组织专项检测。9钢结构工程管理部（1）负责航站楼全部钢结构工程的施工管理和协调；（2）负责航站楼钢结构工程进度计划落实及与其他分包单位之间界面的协调、管理、照管等；（3）负责项目阶段交验和竣工交验；提出竣工验收专项检测方案，统筹组织专项检测。10机电安装管理部（1）负责航站楼主承建部分的相关机电安装工程的施工；（2）负责机电安装工程的总承包管理和协调；（3）负责航站楼工程各机电安装工程进度计划落实及各分包单位之间界面的协调、管理、照管等；（4）落实机电安装工程的单项调试和联合调试。11装饰工程管理部（1）负责航站楼主承建部分的装修工程管理及施工进度计划的落实；（2）负责装饰工程的总承包管理和协调；（3）负责装饰工程与其他专业工程之间的协调、配合；（4）负责精装饰工程的深化设计协调，确保装饰工程顺利实施。12计划协调管理部（1）编制施工总进度计划、单项工程和单位工程进度计划；（2）组织召开航站区计划协调例会；负责施工现场总平面的管理及协调工作；（3）对各施工单位之间的施工界面进行协调；组织航站区设备系统联合和综合调试，组织对各施工单位进行现场验收检查，督促各施工单位进行整改；（4）根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况，及时向业主提出招标计划；（5）负责会议管理；起草航站区管理工作报告及工程统计报告。13物资设备管理部（1）负责项目物资设备的采购和供应工作，负责与公司总部后方采购供应支持的协调联系工作。（2）负责要求各专业分包单位及时报送材料采购计划，材料报审资料，及时采购和进场工程所需的各种材料，并对材料进行检验，保证质量。（3）负责工程材料采购、供应管理工作。（4）负责设备供应管理，对进场设备检查、评定。14财务资金管理部（1）具体负责项目财务和税务事务；保函、保险的办理和日常管理；（2）具体负责项目资金计划和各类财务报表的编制工作；（3）牵头组织项目预算的编制，对项目预算的执行进行检查和监控；（4）负责监督成本费用开支范围，严格执行成本及费用管理控制制度；（5）积极配合业主财务安排，确保项目资金正常运作，满足工程需要。15合约造价管理部（1）负责本项目的计量和支付表格的设计，签发各施工单位提出的完成工程量报表，汇总各施工单位的完成工程量报表，汇总各施工单位计量支付台帐，参与审查各施工单位提出的变更方案；（2）协助业主参与组织招标工作；协助业主与各专业分包签订施工合同，监督合同的执行；（3）具体负责各施工主承包工程款的审批工作；（4）负责项目的法律事务；（5）负责对各类设计变更做好造价分析；协助业主对本工程与相邻工程进行界面、资产分割及作业协调。16深化设计管理部（1）参与设计管理工作，从施工管理和施工工艺的角度对设计提出优化建议，做好设计及施工的衔接、协调；（2）负责协调施工主承包商与专业分包的深化设计工作；向业主和设计提出就设计方面的任何可能的合理化建议；（3）对指定专业承包商进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批。17技术管理部（1）统筹规划并组织各施工单位协同建立测量控制网，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；（2）负责组织图纸会审，对航站区各施工单位总体技术方案和重要技术方案进行审查；组织研究和提出优化方案，统筹航站楼工程机电管线综合设计。（3）负责提出统一的施工技术档案立卷规则，对航站楼工程技术档案进行汇总，对各施工单位档案进行检查，联系档案馆，组织对工程档案中间检查和竣工前验收，督促各单位档案整改和办理档案移交；负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；（4）负责现场施工的日常技术检查、监督等管理工作；负责定期主持召开技术工作会议；参与招标工作；（5）为专家组的办事机构，负责配合技术协作单位的工作，管理和协调技术性专业分包工作。18质量管理部（1）对航站区各施工单位质量保证体系建立方案进行审查，每月对各施工单位质量进行检测，对现场质量进行抽查，发现问题提出改进措施和要求，并负责复验；负责定期主持召开质量工作会议；（2）负责处理工程质量事故，调查原因和责任，督促和检查事故处理方案的实施；并与政府质量监督对口工作；（3）负责制定成品保护措施并监督执行；（4）负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作；负责本工程实体质量图片的收集；（5）负责竣工阶段质量记录的整理、分装工作；与其他部门共同负责项目阶段交验和竣工交验。19安全环境管理部（1）负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施；检查报警系统和救护系统的适应性和有效性。负责建立施工现场卫生防疫管理网络和急救设施体系；（2）负责施工安全的策划和编制，建立施工安全管理制度，落实施工安全管理目标，对整个项目风险进行识别、分析、应对和监控；（3）负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；（4）负责制定安全生产应急计划和实施，负责安全事故报告的起草；（5）在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；（6）负责每周的全员安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；（7）负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；（8）负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理；（9）协助综合办公室，共同协调周边关系，处理施工民扰和特殊交通运输问题等；（10）负责与政府对口部门、机构联络，陪同有关人员安全巡视。20综合管理办公室（1）负责项目部人员的调动及日常管理；（2）负责项目部所有来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作；建立文件分级传阅保密制度，确保文件传阅安全、可靠；（3）负责项目计算机及信息化管理工作；（4）负责项目部后勤服务工作。（5）制订航站区施工场地安全保卫(防火、防盗、防破坏)总体方案；（6）建立各单位协同作战机制，遇紧急情况对各单位安全保卫力量进行统筹调度；（7）对航站区各施工单位安全保卫人员出勤统一规定，对航站区总进出口进行值守，统一建立航站区施工人员档案，统一制发施工人员和车辆证件。每天向业主保卫管理部门报告安保信息。21土建施工经理部（1）负责航站楼土建工程的施工生产；落实航站楼工程施工进度计划，并积极与其他参建单位配合；（2）按照施工合同和项目计划的要求，负责施工开工前的准备工作，做好现场临时设施；（3）负责航站楼工程中的主承建部位的钢结构工程的施工生产；（4）负责航站楼工程中预应力工程的施工生产。8.4.5对专业分包组织机构的设置要求工程管理总承包对发包人负总责，各合同段承包单位对管理总承包单位负责。在业主授权范围内，总承包单位对各合同段实行统一计划、组织、协调和监督。根据合同约定，各合同段派驻相应的项目管理机构和劳务作业人员，接受管理总承包单位的管理。总承包单位负责为各合同段提供高效、高质量的服务，配合并接受监理单位的监督，对各合同段进行质量、进度、安全、和文明施工的控制。为保证项目管理顺利、高效运行，建议其他各专业分包项目经理部至少需设置项目经理、技术负责人等岗位人员，并配备足够的技术管理人员、安全管理人员、合约管理人员、质量管理人员等，与总承包项目部对口管理。其他专业分包项目经理部组织机构设置见图8.4.5-1。项目经理项目经理技术负责人技术管理人员生产经理安全管理人员质量管理人员合约管理人员其他管理人员图8.4.5-1其他专业分包项目组织机构设置其他专业分包项目部要建立以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系，项目经理作为企业在项目的执行代表，对所在合同段工程进度、质量、安全、文明施工向发包人全面负责，并服从工程管理总承包和监理的监督管理。8.5对专业分包工程的管理8.5.1计划协调管理计划协调管理的核心是动态计划管理，要根据现场资源的供给等条件适时调整各种计划，最终服务于实现总进度目标，计划协调管理的精髓是协调管理，根据确定的计划，通过多种管理方法，协调各家分包单位沿着总承包项目部科学规划的方向实施各项管理工作，使得各家分包单位在管理过程中目标清晰、流程明确、措施得力、沟通顺畅，保证本项目建设全过程的管理与组织工作井然有序，最终实现总承包管理的各项目标。建立计划管理体系。在总承包管理过程中，可将计划大致划分为以下五类：(1)施工生产类计划；(2)报审（批）类计划；(3)资源采购类计划；(4)资源进场类计划；(5)协调工作计划等。广义的讲，还包括总承包、专业分包团队内部工作计划。以上各类计划，组成了总承包管理的计划体系。分级计划管理本工程的计划协调管理将由总承包管理层的计划协调部全面负责，由其组织各专业分包商落实计划的制定和实施，由其负责计划的日常管理、跟踪、分析及改进、协调工作。总承包管理过程中，我司实行分级计划管理模式，结合本工程各分项工程量，制定总进度计划，并指明各专业分包单位的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证必要的技术间歇和专业系统调试和验收的时间充足。（1）一级总体控制计划总包单位负责编制一级总体控制计划，该计划表述各专业分包工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有专业分包工程的工期等，是业主、设计单位、监理单位及总包高层管理人员，进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业分包工程计划进行实时监控、动态关联。（2）二级进度控制计划二级进度控制计划，以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。（3）三级进度控制计划三级进度控制计划是指各专业分包工程进行的流水施工计划，供各专业分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程，在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。（4）派生计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最早开始时间和最早完成时间的原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。为保证施工总体进度计划具有可操作性，本工程实施前和实施过程中，将编制各项施工保障计划。施工生产类计划的管理总包进场后，将在7天内上报可行的施工总进度计划，包括航站楼工程的施工总进度计划、机械设备进场计划、劳动力计划、材料进场计划，专业分包单位进场后，总包将要求其按照总进度计划编制专业工程施工进度计划和各种资源进场计划，总包审核确定后由总包上报业主和监理单位审批。总进度计划按照横道图和网络图两种形式进行表达，并配置必要的图纸和文字说明。总进度计划编制时总承包单位将根据情况进行一级总进度计划子目划分，并给出相应的编码，一旦确定将使用至本工程竣工，各分包单位的总、月、周施工进度计划将沿用该编码，以便于过程管理、沟通和协调。报批类计划的管理需要业主、设计、监理审批的项目如：深化设计报审、分包商报审、材料设备的报审、施工方案报审一定程度上决定了单项工程开始时间，这项工作作为施工准备阶段的重要内容，我司将在本工程实施中尽可能予以提前，提前开始、提前介入、提前审核，尽可能缩短周期，准备充分。采购类计划的管理总承包单位应及时的了解各分包单位的材料、设备采购情况和业主自行招标的设备、专业分包的采购情况，做好对本工程各种资源的日常管理，我司将控制此类计划的提前量，确保不影响到施工生产。采购类计划主要有：分包商采购计划、材料设备采购计划等。资源进场类计划的管理为保证材料有序进场，避免过多材料在现场集中堆放，占用现场场地，总包将针对各种物资资源及劳动力资源制定相应的进场计划，加强对各类资源的进场管理。资源进场类计划主要有：材料设备进场计划、劳动力进场计划等。计划执行数据采集管理本项目工期紧、专业分包较多，总包、各分包需要编制的各种计划种类繁多，审核量大，实施过程中的监控更加困难，为此，我司将通过利用几种管控表（主要有材料设备报审管控表、深化设计图纸报批管控表、图纸问题协调管控表、分包商采购管控表等）对重要计划的实施进行必要的监控，对比出计划和实际的偏差、找出主要问题和矛盾、督促责任单位采取有效改进措施，促进有关工作的顺利开展。计划的监测分析、协调与改进（1）进度监测分析总承包单位各有关责任工程师，在上述计划数据采集基础上，每天对各专业分包单位的具体现场施工情况进行核查，并且汇总记录，及时反映施工进度计划的执行情况，为进度监测提供依据。协调管理工作的内容包括：检查作业计划执行中问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布协调指令等；要求协调工作做的及时、灵活、准确、果断。协调管理工作的主要制度有：定期巡查制度、每周工程例会制度、召开专题会议制度、施工进度检查制度、信息流动管理制度、进度报告制度、跟踪检查制度等。（2）进度计划调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。会议制度会议情况见表8.5.1-1。表8.5.1-1会议安排情况一览表序号会议名称主持单位会议日期与会人员备注1总包深化设计例会深化设计管理部周二09:00总包、各分包2总分包例会总承包项目部周二14:00总包、各分包3总包进度分析会计划协调管理部周一19:00总包、各分包每月第一周4监理例会监理周三14:00业主、监理、设计、总包、各分包5总包质量例会质量管理部周四09:00总包、各分包6总包机电工程例会机电安装管理部周五17:00总包、各分包7总包部门会议项目经理周一16:00总包副经理、部门经理8分包内部各类例会各专业分包自定分包内部人员注：会议时间可在我司进场后与业主和监理商定调整；会议力求时间短、效率高，重在解决问题。0总承包对专业分包的生产考核总承包在施工期间将每月对各专业分包商进行生产考核，有考核、有排名、有奖罚，全面促进本工程进度、质量、安全文明施工等各方面的管理，保证施工全过程都在发包人、监理人和总承包的在受控范围内。（1）生产考核内容生产考核的内容主要为形象进度、技术质量管理、职业健康安全管理、环境和文明施工管理等，总承包进场后，将根据项目总体目标制定相应的生产考核办法报监理和分包方审批，同意后将根据考核办法严格考核，确保各项管理目标受控。（2）建议按以下要求进行生产考核：(1)成立以总承包项目经理为首，由项目副经理和各职能部门组成的生产考核组织机构，负责施工过程中每月的生产考核工作；(2)每月最后一周的周六和周日为考核日，各专业分包商的负责人和有关责任人必须参加，无故不参加将在考核总分中按岗位进行扣分处理。（3）考核形式：分包先进行综合汇报，然后分现场和内业资料进行检查，当场不打分，全部专业分包单位考核完成后，集中召开讲评会议，反馈检查中发现的问题、考核得分、最终排名及奖罚处理情况，会后将以正式文件主送各专业分包商公司主管领导，抄送业主、监理。（4）结合业分包方的有关文件要求进行奖罚处理。1进度奖惩每月初，总承包单位根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的专业分包单位起到惩戒的作用。若是由于专业分包单位自身原因拖延工期，而使后续单项工程施工受阻的，分包单位必须承担由此而产生的损失，同时总包单位有权保留对该分包单位的工期索赔权。8.5.2技术质量管理根据现场施工技术管理的范围和性质划分，本工程技术管理主要包括：图纸会审、设计变更及工程洽商管理、施工组织设计（方案）管理、施工技术交底管理、检验与试验管理、施工技术资料管理以及文件信息管理等部分。图纸会审、设计变更及工程洽商管理图纸会审管理总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。在工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下进行图纸会审与设计交底工作。工程洽商及变更管理总承包项目部设专门的技术责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。各分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，杜绝个别专业发生变更，相关专业未及时调整，造成无谓返工，监督核实工程变更造成的返工，合理控制设计变更引起的成本增加。施工组织设计（方案）管理总承包组织编制实施阶段施工组织总设计作为工程组织施工阶段具有指导性的重要管理文件，工程总承包商将在投标阶段施工组织设计大纲的基础上，进一步深化搜集整理有关工程技术资料，编制实施阶段的施工组织总设计，提供各阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。根据建设项目特点编制分项工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计是以施工组织总设计大纲、单位工程施工组织设计和工程施工计划为依据编制的，针对具体的分部分项工程，把单位工程施工组织设计进一步具体化，对分部分项工程的管理实施动态管理。总承包商的技术、质量部门将根据优质工程目标的要求分阶段逐个对专项方案进行审核，并根据业主、监理、设计院的要求进一步完善和补充。施工组织设计及方案管理流程施工组织设计管理流程施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，总承包商必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专人管理，总承包项目经理部将制定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。施工方案管理流程施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。施工技术交底管理总承包商将狠抓技术交底管理落实工作，从分包商进场开始就特别重视技术管理的力度，建立三级交底制度，即项目总工程师向项目全体人员进行施工组织设计的交底，方案编制人员向现场施工管理人员交底；现场施工管理人员向分包施工负责人交底，分包施工负责人向施工操作人员交底，并由现场责任工程师监督执行。技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字交接手续。检验与试验管理现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商技术、质量部门的相关专业工程师或物资设备部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见证监督。监理与总承包商的见证检查各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，总承包商技术、质量部门的相关专业工程师或物资部的材料工程师将遵照“总承包项目检验、试验管理程序”的规定，邀请监理工程师到场检查。根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划项目经理部的总工程师负责组织各个分包商的项目技术负责人按照“总承包项目检验、试验管理程序”的规定，和监理单位共同制定整个工程的施工试验和原材料复试的有见证取样和送检计划。总承包商将按照现行规范、业主及监理工程师的要求，监督分包商进行所有的施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有见证试验报告，将结果通知业主和监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况。档案（施工技术资料）管理在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照建设行政主管部门、质量监督站、档案馆的规定以及国标系列工程质量检验评定标准的要求进行。包含以下几个部分。（1）明确技术资料的管理职责根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各专业分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。（2）资料管理流程资料管理贯穿于资料的生成、传递、使用、更改、报废五个环节之中，见图8.5.2-1。资料生成资料生成资料传递资料使用资料更改资料作废发现资料有误图8.5.2-1资料管理流程（3）项目技术资料管理的实施办法1)督促分包商进行技术资料自查根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工（项目技术负责人）和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。2)技术资料管理要求工程施工技术资料随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核。3)竣工阶段的技术资料管理本工程为创优工程，工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及南京市工程质量监督站的核验。技术协调技术协调强调以预控为主，强调对各专业分包单位技术管理综合协调的能力，以确保工程的正常施工进度要求。作为总承包单位，除对自身承包范围内的工程技术管理外，更重要的是对其他专业分包单位的技术协调管理，具体如下：（1)主体结构与幕墙外装修工程施工的技术协调；（2)主体结构与钢结构工程施工的技术协调；（3)钢结构安装与钢结构加工制作的技术协调（4)主体结构与机电、装修工程施工的技术协调；（5)机电安装工程与装修工程施工的技术协调；（6)机电安装工程内部各专业施工的技术协调；（7)主体结构、机电与室外工程施工的技术协调；（8)主体结构、装修、机电与原有航站楼正常运营的技术协调。质量管理我公司将在总承包项目经理部下设重要质量管理岗位质量总监，和重要项目管理职能部门质量管理部，质量总监由总部直接派驻，有独立管理权和一票否决权，全面负责该工程的质量管理工作。各分包商也应成立相应质量管理机构，协助总承包搞好该分包商的质量管控，结合本工程的实际情况，编制施工组织设计及自行施工的单项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责。在施工过程中，将每周开展全面质量检查和质量问题分析会，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段”进行划分，如表，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环），在分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。（1）总承包质量管理总流程见图8.5.2-2。图8.5.2-2质量管理流程图（2）本工程质量管理制度和措施主要质量管理制度和措施有：质量技术交底制度、检验检测制度、样板引路制度、“三检制”、挂牌管理制度、专项方案审批制度、质量例会会诊及讲评制度、质量跟踪监控制度、成品保护制度、质量奖罚制度及奖罚措施等。8.5.3深化设计管理图纸深化设计工作是工程技术管理中设计管理的组成部分之一,本工程钢结构工程、幕墙工程、内部精装修工程、机电安装、弱电等均需要在原设计的基础上进行深化设计工作。在工程前期准备阶段，对由工程师和设计院提供的图纸进行全面的审查、学习，对在学习图纸的过程中出现的疑问、合理化建议进行汇总整理。对出图深度不足的部分由专业分包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。深化设计原则（1）在工程开工后14天内，由总包深化设计管理部会同各分包单位，向业主工程师提交一份深化设计进度计划供批核，其中将预留最少14天供工程师、设计单位审批。（2）深化设计的图纸：施工图、大样图、翻样图应在各方面都完整和符合规范要求并达到工程师、设计单位完全满意。（3）总承包商依据工程总进度计划，组织各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作，进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请监理工程师批准，再行施工。在机电安装及精装修阶段，总承包商将组织机电（含弱电）分承包商会同精装修分承包商在设计院机电设备管道及线槽综合布置图的基础上进一步完善补充，以指导该阶段的施工。（4）尽量避免施工过程中停工待图（以至待料）的现象的发生，同时也最大限度地减少了因管、线打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。主要深化设计图纸根据招标文件要求，本工程的深化设计内容主要包括以下几个方面：=1\*GB2⑴土建结构工程；=2\*GB2⑵钢结构工程；=3\*GB2⑶机电工程；=4\*GB2⑷电系统深化；=5\*GB2⑸幕墙工程；=6\*GB2⑹公共区域装饰工程；=7\*GB2⑺标志标识工程；=8\*GB2⑻电梯设备安装；=9\*GB2⑼行李系统；=10\*GB2⑽安检系统；=11\*GB2⑾活动登机桥系统；=12\*GB2⑿其它按合同规范、图纸及工程师要求的制件详图及大样图、翻样图。深化设计流程深化设计流程见图8.5.3-3所示。图8.5.3-3深化设计的工作流程深化设计报批深化图纸必须以硫酸图（透明图）和审批报审表形式报批，如果有要求还应提供与相关图纸设计所用AUTOCAD相同版本的一套储存报批图纸的光盘，图纸制作所标注的语言和尺寸单位应与相应合同图纸一致。报批流程为：专业分包报送总包审核会签后再报送设计审批。报批文件包括：硫酸图（透明图）和总包统一编号报审清单表。深化设计管理措施（1）配置有经验、精干的深化设计管理人员本着为甲方服务，对工程负责的宗旨，从我司下属设计单位组织强有力的深化设计班子，选派富有经验的设计人员加入到本工程的深化设计工作中来，成立深化设计管理部。加强与设计单位的沟通和协调，总包将组织每周召开深化设计例会，跟踪深化设计进展情况，汇总协调有关设计问题，必要时，邀请设计院相关专业人员参加。（2）强化深化设计节点控制根据招标文件对本工程工期节点的具体要求和我司以往机场施工经验，各专业深化设计完成的时间对整个工期节点的完成至关重要。根据总体深化设计进度计划编制各专业深化设计详细进度计划，审批后，由深化设计管理部进行进度控制，采取有效措施来保证深化设计按计划完成。8.5.4职业健康安全管理本项目将根据OHSAS18001标准，建立和实施项目职业健康安全管理体系，充分满足员工等相关方的职业健康安全管理要求，有针对性地规范项目的职业健康安全状况和人员职业健康安全行为，不断完善项目职业健康安全管理体系，持续改进项目职业健康安全绩效。具体管理方法和措施见第四章中的相关内容。8.5.5环境与绿色施工管理环境管理我司将严格按照国家现行有关法律法规和我公司项目管理手册关于环境管理体系的有关内容组织实施本工程。环境管理方案的编制由各专业分包商负责编制，经过其公司审批后再报总承包、监理人审批。涉及重大环境管理内容的，由总承包协调各专业分包商解决存在的问题，各专业分包商应积极配合。具体管理措施和方法见第五章第5.3节中的相关内容。绿色施工管理作为工程管理总包单位，将严格按照《绿色施工导则》建质〔2007〕223号文件、地方政府的有关规定和招标文件内的有关要求来编制本工程的绿色施工管理方案。实施绿色施工，应进行总体方案优化。在规划、设计阶段，应充分考虑绿色施工的总体要求，为绿色施工提供基础条件。实施绿色施工，应对施工策划、材料采购、现场施工、工程验收等各阶段进行控制，加强对整个施工过程的管理和监督。具体管理措施和方法见第五章第5.3节中的内容。8.5.6总平面管理我司按照不同的施工阶段在总平面的布置上做了具体的部署，详见第二章第2.6节中的相关内容。以下是总承包管理方面所采取的主要措施。平面管理原则根据施工总平面设计，以充分保障各阶段的施工重点，保证进度计划的顺利实施为目的。在工程施工前，制订详细的大型机具使用及进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划。同时制订以上计划的具体实施方案，严格执行，奖罚分明，实施施工平面的科学、文明管理。平面管理体系由总承包计划协调管理部总体负责协调总平面的使用管理，土建工程管理部、机电安装管理部、钢结构工程管理部、装饰工程管理部、安全环境部、综合办公室将具体落实各自的总平面管理职能，对于重大总平面调整，涉及多数专业分包单位的调整时将采取调度会议形式加以协调和部署。对各专业分包的总体管理要求(1)各专业分包单位进场施工前，要与总承包单位签订总包协议，并根据相关的管理规定，签订有关安全、消防、环保、临水临电等具体协议。(2)本工程的所有临建设施的搭建实行“统一规划、统一标准、统一布置、统一管理”的方式，生活区、办公区、施工区完全独立并围挡隔离，分包单位必须遵守总承包单位对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。(3)各专业分包单位进场施工前，应向总承包单位提交其办公场所、材料堆放、加工场地、临水、临电需用计划，总承包单位根据施工进度计划以及现场实际情况，合理安排施工场地，在综合考虑安全文明施工及CI等方面规定前提下，给出具体的搭建要求，并划分责任区。(4)总承包单位将合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。各分包单位不得私自占用施工运输通道，若必须临时占用时，要有导流措施，以确保现场运输通畅，不致影响其他单位的施工。(5)统筹管理施工现场的围挡、交通、安全、保卫和施工消防，提供各分包单位和其他承包方进出场的通道。提供现场已有的脚手架、垂直运输机械为各专业分包单位使用。(6)施工现场内各分包单位将施工垃圾堆放到总承包单位指定的垃圾存放点，指定时间进行清运。(7)工程施工现场进行封闭，将实行严格的进出场管理，由专业保安值勤，人员、材料、机械设备将严格实行出入证制度。(8)施工物资进场后，各专业分包单位要按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总承包单位的统一协调安排下，按时吊运到施工作业现场。(9)按照施工总平面布置图布局，结合现场实际情况，提前完成各项临时设施及施工驻地建设，统筹规划和分配各分包单位的现场施工用地。(10)各专业分包单位的总平面管理工作参与每月的生产考核，纳入文明施工的考核范围，实行评分考核的方式。施工临时道路管理(1)总承包将根据总平面规划图组织规划其场地照管区域内的道路规划，提请监理和发包人批准后实施。(2)总承包设专人负责场地照管范围内施工临时道路的清洁、障碍清除和维修保养工作，保持道路清洁、畅通，保证环境卫生，预防空气污染和环境污染。(3)所有机动车辆禁止长时间停放在机场对外交通干道上。(4)为保证总承包单位、监理单位、发包人以及现场人员方便、安全地到达作业区域，总承包保证施工通道有显著标志、无建筑垃圾、有良好的采光或照明、易于行走、安全措施可靠，总承包每天巡视检查，对于不符合要求，需要整改的内容发文给相关专业分包单位，要求立即做出整改。施工场地管理(1)各专业分包单位得到审批的用地规划应根据各自的使用功能进行必要的细化，临建专项施工方案等资料，报送总承包单位审核通过后方可进行实施搭建。(2)现场四周设置施工围挡、大门，围挡、大门按照总平面规划设置，原则是严谨、完整、牢固、美观大方。(3)各专业分包应在各自场地内醒目位置悬挂统一设计的标牌，各种标牌的内容总包将有严格的规定，并由各专业分包单位清楚填写。(4)总承包负责施工场地的用地安排协调管理工作，各专业分包单位应做好各自责任区域的场地管理工作。现场用水用电协调管理(1)现场将设置场内临时总控室、仪表、阀门、场内主管线、场内支管线、配电箱、各类临时检查井、沉淀池等。总包将统筹管理各分包单位施工用水、用电的接口。(2)对现场临时建筑物提供足够的水电供应，供水和供电系统要保证对工程施工提供足够的用水和对现场电动机械设备、工器具及测试工具提供足够的电力。(3)为保证施工临时用电的不间断供应，现场将配备足够数量的用于维护的备用件和零配件，包括变压器、灯架、灯头、灯具、电线等，保证所有临时用电系统设施正常运行。(4)为确保现场用电量，在预测工程用电高峰后，准确测算电负荷，合理配置临时用电设备，对各分包单位已经编制好的用电方案进行优化，总体协调，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。用电线路按照重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。(5)根据施工现场各施工单位的用水量及用水区域，由总承包单位对整个施工现场的临时用水线路做出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理。(6)对于各分包单位，在尽可能前端挂表计量。总承包单位的管理部门将定期对施工现场的临时用电及供水线路进行检查，保证电表、电线、水表、管线等设备处于良好状态，节约用电用水。总承包单位将定期记录各施工单位的用电及用水量，做好施工用电、用水费用的管理工作。(7)现场排水系统畅通是保证现场文明施工的重要工作，总承包单位将根据现场情况设置完善的排水系统，排水系统主要包括临时落水管、排水井、集水井、水泵等。总承包单位负责检查现场各施工单位施工区域的排水系统，保证现场内屋面、地表面、基坑等处无积水。现场临时通讯协调管理(1)总承包单位配备必要的电话、传真、网络设施，配备在现场范围内的呼叫系统，以方便工程的正常施工。(2)所有临时通讯设施均可有条件的提供给分包单位使用，以便在必要时能使用该系统对分包单位的现场人员进行呼叫。现场安全、消防协调管理(1)总承包单位将加强对分包单位的安全、消防监督管理，并加强对分包单位的安全、消防教育。组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法律法规，不断增强员工的自我保护意识和消防安全意识。(2)总承包单位根据各分包单位的施工部位和施工阶段统一划分，明确各分包单位的安全、消防责任区（包括施工区和生活区），以便加强管理。(3)根据相关法律、法规和政府消防管理机构的要求，总承包单位统一部署，协调管理，根据分包单位的不同施工区域，提供必要的临时消防和紧急疏散设施，以及紧随工作面不超过一层的临时疏散楼梯。(4)总承包单位统一制定严格的现场消防安全管理制度，对现场储存或正在使用的易燃或可燃材料或明火施工的工序实行严格的“用火证”管理。专业分包单位要配备专人分管安全生产及消防工作，建立健全安全、消防管理各项台帐，强化安全、消防管理工作。(5)专业分包单位有义务保护现场的各项安全、消防设施，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。(6)各分包单位必须接受总承包单位的安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。(7)分包单位工程人员在作业过程中发生各类违章作业，总承包单位将依据情节轻重、危害程度等具体情况和有关规定给予处罚，情节严重者，责令其停工整顿甚至向指挥部建议要求其退场。(8）一旦发生重大事故，及时启动相应的预案，并立即停止发生事故项目的施工。总承包单位协同有关分包单位，共同对事故采取必要的应急措施。事后，组织进行分析原因、追查责任、处理善后等工作。现场废弃物的管理(1)生活废弃物的管理在生活区内洗漱池边设置移动式垃圾桶，并在生活区隐秘处（同时便于运输）设置垃圾池若干。生活区清洁人员每天负责将移动式垃圾桶内的垃圾集中到垃圾池中进行集中清运处理。在食堂的排水沟设置隔油池，产生的污水经下水管道进入隔油池后排出。总承包在施工现场内应按照总平面规划设置合适数量的公共厕所，并严格按照有关文明施工管理规定和卫生要求派专人每日进行清洁。厕所的污水排放必须先经过化粪池，才能对外排放。总包定期对排污口进行监测，确保污水达标排放。(2)现场废弃物的管理坚持“谁产生垃圾谁清运”的原则，总承包将对现场卫生进行日常巡视，发现问题及时协调解决，监督各专业分包将现场的施工垃圾倒放至指定的部位。垃圾的清运使用封闭的容器吊装，严禁从高处随意凌空抛撒。0来客管理(1)总承包及各专业分包单位的来访客人(指不在本工地工作的人员)必须办理来客登记手续才能进入现场；(2)来客向门卫递交有效证件并办理必要的来访登记；(3)由门卫向来客发给临